Leadership-orientierte Führungsinformationssysteme

Die aktuell in Unternehmen eingesetzten Führungsinformationssysteme (FIS) weisen in vielerlei Hinsicht noch erhebliche Defizite auf – ihr derzeitiger Schwerpunkt liegt großteils auf Informationssuche und Informationsdarstellung. Dieser Beitrag beschreibt zunächst die zusätzlichen Anforderungen, welche sich speziell aus der Leadership-Diskussion an FIS ergeben. Schließlich wird der aktuelle Stand der betriebswirtschaftlichen und technologischen Realisierung wie etwa im Rahmen der "Balanced Scorecard" und des "Customer Relationship Management" dargestellt.Executive Information Systems (EIS) currently employed in enterprises still show considerable deficits in many ways - at present emphasis is given on information search and its presentation. To begin with, this essay describes the additional requirements which particularly result from the Leadership-Discussion on EIS. Finally the present status of managerial and technological realization will be shown within the scope of the "Balanced Scorecard" and "Customer Relationship Management"

Strategieorientierte Berichterstattung im Lagebericht

Der Jahresabschluss ist das zentrale Instrument zur Bereitstellung von prognoserelevanten Informationen und er erfreut sich – dank normierter Struktur und verpflichtender Prüfung – hoher Beachtung seitens der Adressaten. Es liegen bereits empirische Studien vor, die belegen, dass Jahresabschlussinformationen von Investoren im Rahmen der Preisbildung von Finanztiteln berücksichtigt werden, diese also Wertrelevanz besitzen. Ein wesentlicher Nachteil des Jahresabschlusses ist jedoch seine Vergangenheitsorientierung, so dass die enthaltenen Informationen letztlich immer einen ‘Blick in den Rückspiegel’ darstellen. Eine vergleichsweise hohe Prognoserelevanz besitzen demgegenüber Angaben zur Unternehmensstrategie, angefangen von den strategischen Zielen über die unternehmensinterne und -externe Analyse bis hin zum Implementierungsfortschritt strategischer Programme. Ein Instrument zur Kommunikation derartiger Informationen in der deutschen Rechnungslegung stellt aufgrund seiner inhaltlichen Flexibilität und seines verbal-qualitativen Charakters der Lagebericht nach HGB dar. Dank seiner Einbindung in die Pflichtpublizität und -prüfung erscheint er zudem deutlich verlässlicher als jede andere Form der Unternehmenskommunikation. Vor diesem Hintergrund wird in dieser Arbeit untersucht, wie sich das Publizitätsverhalten deutscher Unternehmen in Bezug auf Strategieinformationen im Lagebericht im Zeitablauf darstellt und inwieweit das unternehmensindividuelle Niveau der Strategieberichterstattung Einfluss auf zentrale Kapitalmarktparameter ausübt

Strategieorientierte Berichterstattung im Lagebericht

Der Jahresabschluss ist das zentrale Instrument zur Bereitstellung von prognoserelevanten Informationen und er erfreut sich – dank normierter Struktur und verpflichtender Prüfung – hoher Beachtung seitens der Adressaten. Es liegen bereits empirische Studien vor, die belegen, dass Jahresabschlussinformationen von Investoren im Rahmen der Preisbildung von Finanztiteln berücksichtigt werden, diese also Wertrelevanz besitzen. Ein wesentlicher Nachteil des Jahresabschlusses ist jedoch seine Vergangenheitsorientierung, so dass die enthaltenen Informationen letztlich immer einen ‘Blick in den Rückspiegel’ darstellen. Eine vergleichsweise hohe Prognoserelevanz besitzen demgegenüber Angaben zur Unternehmensstrategie, angefangen von den strategischen Zielen über die unternehmensinterne und -externe Analyse bis hin zum Implementierungsfortschritt strategischer Programme. Ein Instrument zur Kommunikation derartiger Informationen in der deutschen Rechnungslegung stellt aufgrund seiner inhaltlichen Flexibilität und seines verbal-qualitativen Charakters der Lagebericht nach HGB dar. Dank seiner Einbindung in die Pflichtpublizität und -prüfung erscheint er zudem deutlich verlässlicher als jede andere Form der Unternehmenskommunikation. Vor diesem Hintergrund wird in dieser Arbeit untersucht, wie sich das Publizitätsverhalten deutscher Unternehmen in Bezug auf Strategieinformationen im Lagebericht im Zeitablauf darstellt und inwieweit das unternehmensindividuelle Niveau der Strategieberichterstattung Einfluss auf zentrale Kapitalmarktparameter ausübt

Public Private Partnerships as a business segment for medium-sized building companies

Die öffentliche Hand setzt zunehmend bei der Beschaffung von Bauwerken auf Alternativen, da aufgrund der negativen finanziellen Entwicklung der öffentlichen Haushalte die notwendigen Investitionsmaßnahmen nicht mehr oder nur eingeschränkt umgesetzt werden. Seit Anfang 2000 gehören auch die Modelle Public Private Partnerships (PPP - auch Öffentlich Private Partnerschaften genannt) zu diesen Alternativen. Dabei werden unter Berücksichtigung des Lebenszyklusansatzes alle Wertschöpfungsstufen von Bauwerken – Planen, Bauen, Finanzieren, Betreiben, ggf. Verwerten – integriert und als Gesamtleistung ausgeschrieben. Damit kann es möglich sein, Effizienzvorteile von bis zu 20% gegenüber der konventionellen Beschaffung zu erreichen. Bauunternehmen sind gefordert, sich dieser neuen Beschaffungsvariante anzupassen, wenn sie entsprechende Leistungen anbieten wollen. Sie übernehmen im Kerngeschäft die Errichtung und bauliche Erhaltung von Bauwerken. Auf Grund der Integration aller Wertschöpfungsstufen sind Bauunternehmen gefordert, ihre Leistungen mit den anderen am Lebenszyklus von Bauwerken beteiligten Partner zu koordinieren und in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Das Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Strategieprozessmodells, dass mittelständischen Bauunternehmen die Erarbeitung einer eigenen Strategie für das Geschäftsfeld PPP ermöglicht. Dabei gilt es, die besonderen Herausforderungen des Geschäftsfeldes ebenso wie die Besonderheiten mittelständischer Bauunternehmen zu berücksichtigen. Eine strategische Vorgehensweise bei der Erschließung des für Bauunternehmen neuen Geschäftsfeldes ist notwendig, da nicht nur die Vorlauf- und Angebotskosten bei PPP-Projekten um ein Vielfaches höher sind als bei konventionellen Bauprojekten, sondern auch die Herausforderungen und Risiken von PPP-Projekten sich deutlich von der bisherigen Tätigkeit unterscheiden. Eine Beteiligung am Geschäftsfeld ohne Strategie kann unter Umständen den Bestand des gesamten Bauunternehmens gefährden. Mit Hilfe des entwickelten Strategieprozessmodells sollen praktisch anwendbare Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die in der betrieblichen Praxis zur Diskussion gestellt und unternehmensspezifisch weiterentwickelt werden können. Die Anwendung des Modells ermöglicht mittelständischen Bauunternehmen, die Stellung des Unternehmens im Bezug zum neuen Geschäftsfeld PPP zu identifizieren und daraus Rückschlüsse für eine Beteiligung am Geschäftsfeld PPP zu ziehen.Public authorities are more often to consider financing alternatives when acquiring buildings, facilities or structures. This is due to the decreasing money available in public budgets, which can result in a decrease or complete hold on implementing investment acitivities. Since the beginning of the year 2000 the Public Private Partnership (PPP) model has been considered to be such a financing alternative. When considering the life cycle approach, all value creation steps of structures – planning/design, construction, financing, operations, and if applicable final disposition, are being integrated and contracted out as one overall performance or service. With this approach it is possible to achieve 20% more efficiency compared to conventional acquisitions. Contracting businesses are being required to adopt this new alternative for acquisitions if they want to be able to offer adequate performance or services. Contracting businesses take the lead in the core business for construction and structural maintenance of buildings and structures. Due to the integration of all value creation steps, contracting businesses are required to coordinate and integrate their overall performance or services with all other partners who are involved in the life cycle of structures. The objective of this work is to develop a strategic process model which allows medium-sized contractor businesses to develop their own strategy for the PPP business segment. Therefore it is essential to consider the special challenges of this new business segment as well as the characteristics of medium-sized contractor businesses. A strategic approach for the development of this new business segment is necessary because the proposal and bidding costs of PPP projects are much higher compared to conventional construction projects. In addition, challenges and risks of PPP projects differ considerably from previous practices. Participation without a strategy in this new business segment can, in certain circumstances, endanger the assets of the entire company. With the help of this strategic process model, applicable business activities can be derived which in practice can be put up for internal discussion and developed further for the company’s objectives. The implementation of this model allows medium-sized businesses to identify the position of the company related to the new PPP business segment and therfore draw conclusions for participation in the PPP business segment

Reifegradmodelle für das IT-Projektmanagement

Informationstechnologie (IT) ist im heutigen Marktumfeld für viele Unternehmen längst zu einem erfolgsrelevanten Faktor geworden. Den Management- und Controllingprozessen von IT-Projekten ist somit besondere Aufmerksamkeit zu widmen, da sie die IT-Fähigkeiten der gesamten Organisation maßgeblich beeinflussen. Um diese Prozesse zu bewerten und zielgerichtet weiterzuentwickeln, sind Reifegradmodelle (Maturity Models) ein effektives Instrument. Für den speziellen Bereich des IT-Projektmanagements und -controllings existiert bereits eine Vielzahl von Reifegradmodellen. Obwohl einer der meistgenannten Nutzenaspekte von Reifegradmodellen in der Verbesserung der Prozesse liegt, ist die Erfolgsquote von IT-Projekten gering. Die Gründe hierfür sind vielfältig, liegen jedoch in erster Linie in einer unzureichenden Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektverlaufs, zu geringer Beachtung von Projektinterdependenzen sowie einer fehlenden Ausrichtung der Prozesse an einer übergeordneten Strategie (Business-ITAlignment). In der vorliegenden Arbeit werden daher einige weit verbreitete Reifegradmodelle analysiert und gegenübergestellt. Es wird unter anderem untersucht, inwiefern bestehende Reifegradmodelle zum IT-Projektmanagement die wichtigen Teilaspekte des IT-Projektcontrollings sowie des Business-IT-Alignments abbilden. Die Untersuchung zeigt vor allem zwei Schwachstellen: Zum einen fokussieren viele Modelle bei der Prozessbetrachtung lediglich auf die operative Ebene und vernachlässigen strategische Aspekte des IT-Projektmanagements und -controllings. Zum anderen liefern zwar alle Modelle eine Beschreibung der Ist-Situation, können aber kaum konkrete Hinweise oder Handlungsanweisungen zur Verbesserung der Prozesse bereitstellen. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird ein Ansatz für ein Reifegradmodell entwickelt, welcher die identifizierten Problembereiche adressiert. Besonders die Verknüpfung strategischer und operativer Elemente des Einzel- und Multiprojektcontrollings, die Beachtung spezieller Merkmale von IT-Projekten sowie der Vorschlag konkreter Maßnahmen und Controllinginstrumente zur Prozessverbesserung können einen erheblichen Mehrwert zu bereits vorhandenen Modellen erzeugen. Das entwickelte Modell trägt somit zum Verständnis der Relevanz eines erfolgreichen IT-Projektcontrollings bei, hilft durch seine Spezialisierung die entsprechenden Prozesse genauer zu analysieren und gibt praktische Hinweise zur gezielten Verbesserung. Für eine empirische Validierung und Weiterentwicklung sind jedoch weitere Studien notwendig

Entwicklungen des Qualifikationsbedarfs in der Bankenbranche

"Im Beitrag wird der Qualifikationsbedarf von Bankbeschäftigten in Bereichen des direkten Kundenkontakts im Privatkundengeschäft deutscher Universal- und Direktbanken dargestellt. Die Bankbeschäftigten setzen sich in diesem Bereich aus Bankkaufleuten, Vermögenskundenbetreuern und angelernten Kräften zusammen. Jeder Mitarbeitergruppe wird die Betreuung eines spezifischen Kundenkreises zugeteilt, der unterschiedliche Anforderungen an ihre Qualifikationen stellt. Im Rahmen der lean banking-Strategien in den 1990er Jahren wurde in den Universalbanken die Privatkundschaft in normale Privatkunden, die im Auftrag von Bankkaufleuten betreut werden, und in anspruchsvolle Vermögenskunden eingeteilt, die von Vermögenskundenbetreuern beraten werden. In den Direktbanken sind angelernte Kräfte für eine weitere Kundengruppe, die sog. Selfmade-Kunden, zuständig. Die Selfmade-Kunden verlangen keine Beratung und führen alle Finanzgeschäfte in Selbstbedienung allein am Telefon oder Computer aus. Es lässt sich der Trend ausmachen, dass der Kundenkreis der normalen Privatkundschaft zu einem anspruchsvoller in seinen Erwartungen wird und zum anderen zum Kundenkreis der Selfmade-Kunden wechselt. In Bezug auf die anspruchsvolleren normalen Privatkunden muss deshalb davon ausgegangen werden, dass die Anforderungen an die weichen Qualifikationen der Bankkaufleute zunehmen werden und außerdem Spezialqualifikationen für bestimmte Produkte häufiger verlangt werden. Der Trend zum Selfmade-Kunden stellt keine besonderen Anforderungen an die Bankmitarbeiter. Aus Kostengründen werden weiterhin angelernte Kräfte, die nur über durchschnittliche Qualifikationen verfügen müssen, diesen Kundenbereich übernehmen. Vermögenskundenbetreuer mussten seit jeher über hohe soziale und methodische Kompetenzen verfügen, um einer schon immer sehr anspruchsvollen Kundengruppe ein entsprechendes Dienstleistungsangebot zu garantieren. Da das Verhalten und die Zusammensetzung der vermögenden Kunden als relativ stabil gelten, ist bisher nicht abzusehen, dass die Anforderungen an Vermögenskundenbetreuern zukünftig einem gravierenden Wandel unterworfen werden." (Autorenreferat)"The paper focuses on the future skill requirements of front office employees in the retail operations of German universal and direct banks. Bank employees in this sector consist of bank clerks who have completed vocational training in banking, employees servicing wealthy customers, and semi-skilled workers. Each group of employees is responsible for a specific customer base, and thus has particular skill requirements for dealing with that base. In the context of lean banking strategies introduced in retail banking in the 1990s, universal banks were split up into a segment for 'typical customers', where bank clerks with a completed banking apprenticeship are working, and a segment of wealthy customers, whose more complex product needs are dealt with by specially trained employees. In direct banks semi-skilled workers are responsible for another group of customers, the so called self-sufficient customers. Self-sufficient customers have no need for banking advice and do all financial transaction in self-service using a telephone or a computer. Currently there is a trend for typical customers to either develop more sophisticated needs or to move into the base of self-sufficient customers. With respect to the more sophisticated typical customers, it can be seen that the requirements for soft skills of bank clerks with vocational training are increasing. Also special skill requirements for particular products will be more in demand. The trend to self-sufficient customers does not place any specific skill requirements on bank employees. For cost-related reasons semi-skilled workers, who have only obtained an average skill level, will also deal with that customer segment in the future. Employees serving wealthy customers always needed comprehensive social and methodical skills to serve a sophisticated customer base. Since the behavior and the constitution of the wealthy customer segment is stable so far, no tendencies for major changes in the skill requirements for bank employees dealing with this group can be observed." (author's abstract

Anwendbarkeit von Wirtschaftlichkeitsanalysen auf mobile Anwendungssysteme

Die aktuelle weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Die rasanten technologischen Entwicklungen der letzten Jahre, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), werfen die Frage auf, inwieweit Investitionen in diesem Bereich für Unternehmen möglich oder notwendig sind, um ein erfolgreiches Fortbestehen in der Zukunft zu garantieren. Investitionen in IuK sind langfristig und richtungsweisend sowie aufgrund ihres häufig großen Umfangs sowohl in strategischer als auch finanzieller Hinsicht von großer Bedeutung für die Unternehmen. Es besteht damit zunehmend der Bedarf, den wirtschaftlichen Nutzen einer Investition in diesem Bereich darzustellen. Dabei ist festzustellen, dass in beinahe allen Bereichen der Industrie mittlerweile eine informationstechnische Unterstützung der Arbeitsabläufe erfolgt. Diese reicht von den Kernfunktionen eines Enterprise-Resource-Planing Systems (ERPSystems) wie der Buchhaltung, dem Controlling oder dem Personalwesen bis hin zu Lagerverwaltungs-, Vertriebs- und Customer-Relationship-Systemen (CRMSystem). Die starke Durchdringung aller Geschäftsbereiche mit Informations und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) entwickelt sich dabei immer stärker von einem unternehmensunterstützenden hin zu einem unternehmensentwickelnden Faktor. So können nicht nur Geschäftsprozesse durch Informationstechnologien (IT) unterstützt, sondern durch den gezielten Einsatz von IuK-Technologien neue Geschäftsfelder und Dienstleistungen angeboten werden. In diesem Zusammenhang wird oft vom strategischen Faktor der IT gesprochen. Ein Einussfaktor von besonderer Bedeutung ist die Mobilität in der heutigen Gesellschaft, die die Herausforderungen an die Unternehmens-IT noch erhöht. Die Mobilität muss dabei in unterschiedlicher Weise betrachtet werden. Sie kann sich auf den Menschen, die Arbeitsabläufe, die eingesetzte Software sowie die Technologien beziehen. So werden durch die rasante Entwicklung im Bereich der Funk- und Mobiltechnik immer neue, bisher nicht denkbare Unternehmensabläufe möglich. Die mobile Technologie ist dabei der Treiber, der hinter den verschiedenen Entwicklungen bezüglich der Mobilität steht. Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit ist es, vorhandene Instrumente zur Darstellung der Wirtschaftlichkeit auf ihre Tauglichkeit hin zu untersuchen sowie die besonderen Nutzeneekte mobiler Anwendungssysteme darzustellen. Wobei der Fokus der Arbeit darin liegt, zu überprüfen, ob die Verfahren den zu realisierenden Nutzen (entstehend aus der Mobilität) beschreiben können. Die zentrale Fragestellung ist dabei, welches die besonderen Nutzen-Kriterien sind, die ein mobiles Anwendungssystem ausmachen. Es werden daher die Besonderheiten bezüglich des Nutzens eines mobilen Anwendungssystems herausgearbeitet, die Kriterien abgeleitet und in Form eines Kriterienrahmens auf die zu untersuchenden Instrumente angewendet. Im Rahmen eines Proof of Concept wird die Anwendbarkeit eines Instruments in einem konkreten Anwendungsfall, aus der beruflichen Praxis des Autors, aufgezeigt.