RESS - Real Estate Six Sigma: Empirische Ergebnisse – theoretische Grundlagen – praktische Umsetzung

(Executive Summary) Six Sigma ist für die Immobilienwirtschaft ein noch junges Thema. Es ist bereits mehr als einem Drittel der im Immobilienmanagement tätigen Organisationen bekannt und befindet sich derzeit bei fünf Prozent im Einsatz. Konkrete Erfahrungen mit dem Einsatz von Six Sigma beschränken sich derzeit noch auf die Corporate Real Estate Management Einheiten von Non-Property Companies und die Offenen Immobilienfonds; der Erfahrungshintergrund beträgt durchschnittlich zwischen zwei und vier Jahren. Fast alle Unternehmen haben Six Sigma unternehmensweit eingeführt. Als wichtigste Faktoren einer erfolgreichen Einführung von Six Sigma werden Aktzeptanz und die dahingehende Veränderungsbereitschaft genannt. Genauso wichtig ist die aktive Förderung der Six Sigma Initiative durch das Management. Betrachtet über alle Organisationseinheiten und Prozesse, weist Six Sigma bei den befragten Unternehmen derzeit einen durchschnittlichen Implementierungsgrad von rund 30 Prozent auf; insgesamt sind jedoch starke Schwankungen zwischen den einzelnen Unternehmen festzustellen. Die Einführung ist in den Organisationseinheiten für kaufmännisches und technisches Facility Management und den Prozessen für Nebenkostenabrechnung, Vermietung und Instandhaltung am weitesten Fortgeschritten. Trotz des geringen durchschnittlichen Implementierungsgrades konnten in Bezug auf Fehler, Qualitätssteigerungen (Organisation, Prozesse), Prozessdurchlaufzeiten, Kundenzufriedenheit und Kosten Verbesserungen im einbis zweistelligen Prozentbereich erzielt werden. Von den Unternehmen, die Six Sigma noch nicht einsetzen, wird als Hauptgrund (rund zwei Drittel der Nennungen) angeführt, dass die Vorteile einer Six Sigma Einführung noch nie überprüft worden sind. Dennoch sehen die Unternehmen deutliche Potenziale für Six Sigma; bezogen auf Organisationseinheiten werden diese für Facility Management, An- und Verkauf bzw. Portfoliomanagement am höchsten geschätzt. Bei den Prozessen werden die größten Potenziale in Vermietung, Nebenkostenabrechnung, Kundenbetreuung, Mietpreisbildung und Instandhaltung gesehen. Unternehmen, die bereits Erfahrungen mit anderen Managementkonzepten gesammelt haben, und Teilnehmer mit Six Sigma Erfahrung schätzen die Potenziale einer Einführung von Six Sigma dabei im Durchschnitt zehn bis 14 Prozent höher ein. Wichtigste Voraussetzungen für eine Einführung von Six Sigma sind aus Sicht der Unternehmen erfolgreiche Beispiele aus der Immobilienbranche und ein attraktives Kosten/Nutzenverhältnis (beziehungsweise ein hoher Return on Investment). Zudem wurde bei zahlreichen Unternehmen ein Informationsdefizit in Bezug auf Six Sigma festgestellt; insbesondere eine immobilienspezifische Aufbereitung des Themas wurde bisher vermisst. Als wichtigste Ziele für die Zukunft sehen die befragten Unternehmen mit deutlichem Abstand Prozessoptimierung und Kostensenkungen an. Der Ansatz von Six Sigma, Kostensenkungen durch eine an den Kundenanforderungen orientierte Steigerung der Prozessqualität zu erreichen, stellt dabei auf eben diese Punkte ab. Insgesamt wurden 500 Organisationen befragt: Property Companies, Non-Property Companies (Corporate Real Estate Management) und der öffentliche Sektor (Public Real Estate Management). Die Rücklaufquote von 42 Prozent spiegelt das hohe Interesse an der vorliegenden Thematik wieder.

Das Schweizer Spitalwesen : Eine Managementperspektive, Edition 2016 - 2017

StudieDie Gesundheitsbranche ist geprägt von einer Vielzahl von Akteuren, einer starken Fragmentierung und einem hohen Komplexitätsgrad. Dieser Branchenreport setzt sich zum Ziel, eine Auswahl wichtiger Daten zur Entwicklung der Spitalbranche zu bündeln und aufzubereiten. Dabei sollen einige Kernthemen der Schweizer Spitalbranche beleuchtet und diskutiert werden

Zur gesellschaftlichen Einbettung von Organisationswandel: Einführungsdynamik dezentraler Organisationsstrukturen

"Formen der Dezentralisierung wie Gruppenarbeit und Center-Konzepte prägen die Diskussion in der Industrie- und Organisationssoziologie seit Anfang der 1990er Jahre bis heute. Bisher fehlt aber eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Einführungsdynamik und den Bedingungen der Dezentralisierung von Organisationsstrukturen. Warum führen scheinbar so viele Betriebe neue Organisationsformen ein, und zu welchem Zeitpunkt geschieht dieses? Warum gerade zu diesem Zeitpunkt? Ziel unsere Analyse ist, die Bedingungen und Eigenschaften der Einführungsdynamik von Maßnahmen der Dezentralisierung aufzuzeigen. Allgemein wird behauptet, dass Dezentralisierung von Organisationsstrukturen als Reaktion auf wirtschaftliche oder technologische Veränderungen zu verstehen ist. Wir wollen diesen Hypothesen die Vorstellung der institutionellen Einbettung von Organisationen gegenüberstellen. Mit Hilfe der neo-institutionalistischen Organisationstheorie untersuchen wir, welche Rolle der Veränderung von Leitbildern, als soziale Konstruktionen, für die Einführungsdynamik von Dezentralisierungsmaßnahmen zukommt. Leitbilder werden hier als Rationalitätsmythen behandelt, die bestimmte Ziele und Mittel der Organisation in Beziehung setzen und diese gebündelt transportieren. Mit Hilfe des IAB-Betriebspanels werden die Eigenschaften und Bedingungen der Einführungsdynamik von Maßnahmen der Dezentralisierung untersucht. Zur Bestimmung von Dynamik, Zeitpunkt und der sektorenübergreifenden Verteilungen kommen deskriptive Analysen im Längs- und im Querschnitt zum Einsatz. Darüber hinaus überprüfen wir die Hypothesen zur Dezentralisierungsdynamik mit Hilfe einer Trendanalyse auf Basis einer Logit-Regression. Ergebnis unserer Untersuchung ist, dass sich nach einem Einführungsboom zwischen 1993 und 1995 die Einführungsdynamik erheblich abschwächt und nach 2001 mit deutlich geringerer Intensität verläuft. Es kommt zu einer stabilen Polarisierung von Betrieben, die substanzielle Dezentralisierungsmaßnahmen vorgenommen, und solchen, die dieses unterlassen haben. Ausgelöst durch eine Wirtschaftskrise 1992/3 verliert das etablierte Rationalisierungsparadigma an Legitimität, und es verbreitet sich ein neues Leitbild. Damit entsteht die Vorraussetzung für einen weit reichenden Organisationswandel. Wir zeigen, dass Betriebe, die Dezentralisierungsmaßnahmen ergreifen, sich in ihrer Beurteilung von Zielen und Mitteln signifikant von den Betrieben unterscheiden, die keine Maßnahmen ergriffen haben. Dieser Befund wird als Indikator für eine Rolle von Leitbildern für Organisationswandel gedeutet." (Autorenreferat

Selbstorganisation als Enabler der Digitalisierung. Eine Untersuchung am Paraplegiker Zentrum Nottwil

Die Arbeitswelt verändert sich. Unternehmen werden komplexer und neue Generationen von Arbeitnehmenden fordern neue Formen der Zusammenarbeit. Von dieser Entwicklung ist auch das Gesundheitswesen der Schweiz betroffen. Historisch gewachsene Hierarchien, wachsender Kosten- und Leistungsdruck sowie Fachkräftemangel zeigen dringenden Handlungsbedarf. Mittels Experteninterviews aus verschiedenen Branchen soll die grundsätzliche Eignung von Selbstorganisation untersucht werden und Handlungsempfehlungen für das Gesundheitswesen und das Schweizer Paraplegiker Zentrum abgeleitet werden. Selbstorganisation wird als Lösung vieler Führungsprobleme in Organisationen gesehen. Steigende Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Produktivität und bessere Qualität durch kurze Entscheidungswege sowie geteilte Verantwortung sind nur einige davon. Grundsätzlich eignet sich Selbstorganisation für alle Organisationen, zentral ist jedoch die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses, Kulturwandel und ein neues Führungsverständnis

Das Ende der Reorganisationsdynamik? High Performance Work Practices als Muster der Reorganisation in Deutschland

High Performance Work Practices (HPWP) - wie Gruppenarbeit, Centerkonzepte und die Verlagerung von Verantwortung - werden als Konzepte innovativer Arbeitsorganisation sektorenübergreifend diskutiert. Bislang ist aber nur wenig bekannt über die Dynamik der Einführung bzw. den Verbreitungs- und Durchdringungsgrad dieser Praktiken. Während über die Verteilungen im Verarbeitenden Gewerbe noch vergleichsweise umfangreiche Ergebnisse vorliegen, können über die Entwicklungen im Dienstleistungssektor und im Öffentlichen Sektor weit weniger genaue Aussagen getroffen werden. Ebenso fehlen bisher Untersuchungen, die die Dynamik der Einführung von HPWP kontinuierlich und über einen längeren Zeitraum festhalten. Mit Hilfe des HPWP-Konzeptes werden die organisationalen Umbrüche der letzten zehn Jahre nachgezeichnet. Es wird gezeigt, dass sich in diesem Prozess eine Polarisierung der betrieblichen Arbeitsorganisation eingestellt hat. Es kann hier zwischen progressiven und konservativen Strategien unterschieden werden. Denn es gibt plausible Gründe dafür, dass HPWP nur in bestimmten Kombinationen Teil einer progressiven Strategie sind. Einzelne Praktiken können somit durchaus auch Teil von konservativen Strukturen sein. Dieser Prozess der Einführung von HPWP kann allerdings nicht als abgeschlossen gelten. Auch wenn die Hochphase der Reorganisation bereits hinter uns liegt, werden seither weiterhin einzelne dieser Maßnahmen - wenn auch auf niedrigem Niveau - neu implementiert. -- High Performance Work Practices (HPWP) - such as teamwork, centre concepts, and the delegation of responsibilities - are widely being discussed as concepts of innovative work organisation. Yet little is known about the momentum at which these practices were introduced in Germany and the rate of their diffusion. While for the manufacturing industry comparatively comprehensive information is available, it is difficult to assess the developments in the public and private service sector based on existing research. Furthermore, there are no studies dealing with the dynamics of the implementation of HPWP over a longer period. Employing the HPWP-concept the paper reveals the organisational shifts over the last ten years in Germany. The findings provide evidence of a polarizaton of work organisation strategies that arose in the course of organizational change. Progressive and conservative strategies can be distinguished. The argument is put forward that only in certain combinations are HPWP part of a progressive strategy. Thus single HPWP may be components of conservative structures. The polarisation process has not yet come to an end. After a boom-phase of organisational change HPWP are still being introduced, although at a much lower rate.

Fokussierte Prozessoptimierung im Spital

Das Lean Management feiert zurzeit grosse Erfolge beim Optimieren von Prozessen in Schweizer Krankenhäusern. Die für die Optimierung nötigen Ressourcen sind knapp bemessen, deswegen müssen die Initiativen fokussiert auf die Brennpunkte eines Spitals ausgerichtet sein. Dieser Beitrag zeigt, dass Spitäler sich vielfach auf die falschen Bereiche konzentrieren, und schlägt daher eine alternative Herangehensweise vor

Strategisches HRM in Nonprofit-Organisationen

Organisationen bündeln das Engagement von Menschen für ein gemeinsames Ziel. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass der Erfolg einer Organisation ganz wesentlich von der Fähigkeit und der Bereitschaft der Mitarbeitenden – gleich ob erwerbstätig oder freiwillig, führend oder ausführend – abhängt, zur Zielerreichung beizutragen. Human Resource Management (HRM) umfasst alle bewusst eingesetzten Systeme, Massnahmen und Instrumente, mit denen die Fähigkeiten und Bereitschaft aller Mitarbeitenden in der Organisation aufgebaut, gefördert und erhalten werden. In dem Masse, wie das Human Resource Management auf die mittel- und langfristigen Ziele der Organisation ausgerichtet wird, bekommt es einen strategischen Charakter. Der folgende Beitrag zeigt im ersten Teil, auf welchen Grundlagen ein strategisches Human Resource Management in Nonprofit-Organisationen beruht. Anschliessend wird die Methodik zur Entwicklung eines strategischen HRM-Konzepts erläutert

Business Process Management 2015 : Status quo und Best Practices «Prozessintelligenz»

Mehr als 40 Prozent der Unternehmen nutzen keine operativen Prozessdaten, um die Durchlaufzeiten oder Kosten ihrer Prozesse effektiv zu überwachen. Dennoch geben mehr als 60 Prozent der Unternehmen an, mit Prozessmanagement ihre Effizienz steigern zu wollen. Dies zeigt die Studie «Business Process Management 2015» der ZHAW School of Management and Law (SML). Die Ergebnisse wurden heute am BPM Symposium in Winterthur vorgestellt und mit einem breiten Fachpublikum aus Praxis und Wissenschaft diskutiert. Grundlage für die digitale Transformation: Die Studie untersucht, wie und in welchem Ausmass Unternehmen das Standardrepertoire des Geschäftsprozessmanagements in Richtung Prozessintelligenz erweitern. Prozessintelligenz schliesst die Lücke zum operativen Geschäft und liefert eine neue Perspektive auf das Management der Geschäftsprozesse. Dabei konzentriert sie sich auf die Informationen, die in den operativen Prozessen entstehen und gebraucht werden und ist somit eine wesentliche Grundlage für die aktuell viel diskutierte digitale Transformation von Unternehmen. Um Prozesse besser verstehen, steuern und optimieren zu können, werden Methoden und Werkzeuge des Geschäftsprozessmanagements (BPM) und der Business Intelligence (BI) kombiniert. Wertvolle Erfahrungen aus der Praxis: Für die Studie wurden in einer Online-Befragung über 80 Unternehmen zum Status quo ihrer «Prozessintelligenz» befragt. Ein Praxisworkshop diente als Rahmen, um Erfolgsmuster aus fünf Fallstudien bei Roche, AXA Winterthur, der St. Galler Kantonalbank sowie den Städten Lausanne und Konstanz zu identifizieren. Der Softwarehersteller Axon Ivy und SBB Immobilien haben im Rahmen einer Studienpartnerschaft mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der SML und dem Institut für Prozesssteuerung der HTWG Konstanz wertvolle Praxiserfahrungen beigesteuert. Das Resultat ist eine Momentaufnahme der strategischen, analytischen und praktischen Fähigkeiten, Methoden und Werkzeuge, mit denen Organisationen ihre Geschäftsprozesse gestalten, ausführen, überwachen und fortlaufend weiterentwickeln

Enterprise Service Management in Schweizer Unternehmen fördern

Service Management und die zugehörigen Disziplinen IT-Service Management (ITSM) und Enterprise Service Management (ESM) haben in den letzten Jahren rasant an Stellenwert gewonnen. Jene Disziplinen gehen nahtlos mit der Digitalisierung von Unternehmen und Organisationen einher und bieten bei umfassender Umsetzung namhafte Vorteile wie erhöhte Effizienz, verbesserte Kollaboration, gesteigerte Produktivität oder bessere Reaktionsfähigkeit. Mit der vorliegenden Masterthesis wird spezifisch das Thema ESM in Schweizer Organisationen untersucht. Die Ergebnisse der Vorstudie zu dieser Arbeit zeigen, dass viele Organisationen aus verschiedenen Gründen mit der Adaption von ESM Mühe bekunden. Zum einen führt das unterschiedliche Verständnis von Begriffen zu Unsicherheit. Zum anderen fehlen klare Frameworks und Handlungsempfehlungen zum Thema. Um Organisationen einen klaren Einstiegspunkt in das Thema ESM zu bieten und die dargelegte Problemstellung aufzugreifen, werden der Masterthesis folgende Vorgehens-weisen und Ziele zugrunde gelegt: Um die Maturität von ESM in einer Organisation messbar zu machen, wird zunächst ein Referenzmodell für ESM-Maturität erarbeitet. Daneben werden Handlungsempfehlungen konstruiert, welche zur Erhöhung von ESM-Maturität beitragen sollen. Strukturell bietet das konstruierte ESM-Maturitätsmodell zwölf Komponenten, welche ihrerseits über je fünf Stufen verfügen. Insgesamt werden ausserdem 35 Handlungsempfehlungen abgegeben. Inhaltlich orientieren sich diese Artefakte an ITILv4, welches als das de-facto Standard-framework für ITSM gilt und weiterhin nicht aus dem Service Management wegzudenken ist. Zusätzlich werden weitere Frameworks, Methoden und Arbeitsweisen herbeigezogen. Im Speziellen werden auch agile Methoden auf deren Nutzen im Bereich ESM untersucht und in die Artefakte integriert. Methodisch folgt die Masterthesis dem Design Science Research Ansatz. Aus der Synthese der Literatur und der qualitativen Forschung im Rahmen von elf Interviews, werden die gewünschten Artefakte konstruiert. Für die Konstruktion des ESM-Maturitätsmodell wird die wissenschaftliche Methode der Referenzmodellierung eingesetzt. Zum Schluss werden die Resultate anhand einer Fallstudie validiert. Die Validierung liefert vielversprechende Resultate, zeigt aber auch, dass einzelne Aspekte der Artefakte noch weiter verfeinert werden können. Die Resultate offenbaren ausserdem, dass die Komplexität und die diversen Themen, welche in ESM verbunden werden, den Artefakten einen Mittelweg zwischen einfacher Verständlichkeit und Tiefe abverlangt. Zukünftig gilt es die Ergebnisse weitergehend in praktischer Weise zu validieren und auf die sich stetig wandelnden Gegebenheiten im Kontext von ESM anzupassen. Spannende Themen, welche bezüglich ESM weiter untersucht werden können, sind Technologien wie künstliche Intelligenz oder Blockchain