Estructuración de proyectos de inversión bajo Project Financing

Cuando una empresa emprende un proyecto, la regla básica aplicable consiste en que la rentabilidad del mismo no disminuya el valor de la empresa. Esto que parece simple, en la práctica es bastante más complicado, puesto que, además del riesgo y rentabilidad del proyecto, la empresa debe respaldar el financiamiento, lo que no sólo implica entregar activos en garantía, sino que también arriesgar sus propios flujos.Un mecanismo que permite obviar el problema señalado es el conocido como Project Financing, habida consideración que esta es una modalidad para financiar proyectos consistentes en que los financistas se sienten confortables con los flujos de caja previstos para el proyecto; tales flujos se consideran como la fiaente para el pago de la deuda y los activos del proyecto constituyen la principal garantía para quienes prestan el dinero.De lo dicho se desprende que una de las claves del Project Financing radica en que el proyecto sea capaz de generar por sí mismo un flujo de caja suficiente para los socios (patrocinantes o sponsors) y para los prestamistas (o lenders). En otras palabras, el proyecto que se financiará debe ser rentable y tener sentido económico, de manera que los socios tengan real interés en implementarlo y operarlo y que los prestamistas sientan que el proyecto es suficiente como única fiíente de pago de su deuda. Un segundo aspecto, no menos importante que el anterior, es el relativo a las garantías involucradas; esto se refiere a que, al estructurar un Project Financing, se busca aislar el riesgo del nuevo negocio del resto de las actividades de los socios, independizándolo legal, comercial y financieramente. Por lo tanto, los socios en este esquema no están dispuestos a entregar en garantía nada más que los bienes del propio proyecto (hipoteca sobre el terreno, prenda sobre los equipos, prenda sobre el inventario de los productos, etc.). Se producen en esta forma intereses encontrados entre los socios del proyecto - que desean minimizar las garantías a entregar - por una parte, y los prestamistas - que desean obtener las máximas garantías, por otra - materia que debe ser resuelta durante la estructuración del financiamiento. En la práctica y según sea el caso, es común que los socios entreguen ciertas garantías extraproyecto y que éstas garantías sean limitadas en el monto y en el tiempo (normalmente acotadas al período de Completion').En Chile, importantes empresas han visto la luz gracias a este mecanismo de financiamiento. En efecto, y sólo a modo de ejemplo, los siguientes proyectos se han financiado mediante Project Financing: Minera La Escondida, Celulosa del Pacífico, Quebrada Blanca, Empresa Minera El Abra, Minera La Candelaria, Doña Inés de CoUahuasi, Petropower, Petroquim y Minera Los Pelambres.Finalmente, debe tenerse presente que el Project Financing es el mecanismo de financiamiento adecuado cuando se requiere aislar el riesgo del proyecto del resto de las actividades de la empresa. De igual forma, es importante la estructuración bajo Project Financing cuando se requiere saber exactamente cuánto se invierte en un proyecto y cuánto rentará, sin contaminarse con los fiujos de ingresos y egresos de toda empresa, como sucede en el caso de los financiamientos corporativos, que entran al fiujo completo de la compañía. Incluso en algunos países, donde no es tan claro el esquema operativo de las compañías, los prestamistas prefieren otorgar fondos a un Project Financing más que a una empresa en marcha, ya que de esta forma conocen exactamente donde se invertirán sus fondos y cuáles serán sus retornos

Editorial

Un nuevo mes de noviembre ha. llegado y otra vez nuestra revista Horizontes Empresariales está viendo la luz, ahora en su tercera edición; esta continuidad no habría sido posible sin el decidido apoyo de quienes envían sus trabajos para que, previa revisión del comité editorial, sean publicados. En la presente edición se incluyen trabajos referidos a las áreas de finanzas, logística, contabilidad y formación continua

Presentación

Fiel al compromiso adquirido al lanzar el número 1 de esta revista, hoy presentamos el segundo ejemplar, con un contenido que esperamos satisfaga al mayor número de lectores posible. Los trabajos que en este número se incluyen abarcan las áreas de finanzas, economía y marketing

Accountability y transparencia en la gestión pública: Una propuesta

Aun cuando el término inglés accountability es traducido, a veces, como “rendición de cuentas”, su significado es más profundo que el mero informar del buen uso que se ha dado a los dineros, por parte del cuentadante, que es lo que comúnmente se entiende por “rendir cuentas”. El término anglosajón tiene el sentido de dar cuenta sobre cómo se ha utilizado la autoridad conferida por un grupo social y, por consiguiente, se aplica a todas las personas que desempeñan cargos de elección o designación, sean autoridades de gobierno, municipales, gremiales, vecinales, miembros del directorio de una sociedad anónima o similares.Por otra parte, Chile aparece, a nivel internacional, como un país estancado en cuanto a corrupción, situación que se prolonga por los últimos seis años, según el Índice de Transparencia Internacional. Según dicho informe, nuestro país obtuvo 7,3 puntos, en la escala de 1 a 10 (igual a la calificación obtenida en 2005), avanzando, no obstante, un lugar en el ranking de 163 países; es así como pasó del lugar 21 al 20, debido a una caída de Estados Unidos en la estadística global. A juicio del presidente del capítulo chileno de Transparencia Internacional, señor Davor Harasic, este estancamiento refleja un retroceso y afirma que “no podemos conformarnos con mantener nuestro nivel de corrupción, sino que debemos esforzarnos para mejorar nuestros niveles de transparencia”.A partir de esta realidad, y considerando que en el sector privado los ejecutivos de las empresas presentan informes financieros e informes a los accionistas, donde se da cuenta de la gestión realizada, en el presente trabajo se propone un informe de gestión anual, que sería obligatorio para todos los ejecutivos superiores de la administración del estado, ya sean directores de servicios, vicepresidentes ejecutivos, directores generales, ministros, alcaldes, rectores, etc.; se proponen contenidos obligatorios, para que así los directivos se refieran forzosamente a los aspectos claves de la gestión. El contenido de dicho informe debería ser auditado y puesto a disposición del público en un plazo prudente, una vez terminado el año calendario.La existencia de un informe como el que se propone permitiría que los directivos superiores de la administración del estado den cuenta circunstanciada de lo que han hecho con la autoridad con que se les ha investido y con los recursos que se les ha confiado. El supuesto básico es que estas autoridades deben trabajar por el bien común; el informe propuesto les permitiría demostrar que así ha sido. Ello representaría un gran paso en el ámbito de la accountability y, paralelamente, contribuiría a mejorar la transparencia, al poner a disposición de la ciudadanía una cuenta sobre los resultados de la gestión

Accountability, transparencia y auditoría en la gestión del sector público

Las disposiciones legales que regulan la gestión de la administración del Estado establecen que ella debe ceñirse a los principios de responsabilidad, eficiencia, eficacia y transparencia, entre otros. También disponen que los órganos públicos preparen y difundan un informe anual que incluya una cuenta de la gestión operativa y económica del año precedente, incluyendo el cumplimiento de objetivos, tareas y metas. Para cumplir con lo anterior, la Dirección de Presupuesto del Ministerio de Hacienda impartió las instrucciones pertinentes, denominando al referido informe como Balance de Gestión Integral. El presente trabajo pretende analizar los mencionados balances, para comprobar si su contenido es adecuado o suficiente para que el lector se forme una idea acerca de los niveles de eficiencia y eficacia que alcanzó la gestión de cada servicio público. Los resultados alcanzados permiten señalar que dichos Balances de Gestión Integral son incompletos, porque no incluyen información relacionada con la eficiencia y otros aspectos relevantes de la gestión; que es posible, además, mejorar la calidad de la información entregada y, adicionalmente, se propone ampliar la cobertura y la posibilidad de que tales informes sean auditados por profesionales independientes, para así dar mayor confiabilidad a sus contenidos. AbstractAccording to law, public sector management should consider some principles such as responsibility, efficiency, efficacy and transparency; public entities also should prepare an annual report about operation and economic aspects showing objectives, goals and tasks. The report is called Comprehensive Management Balance. This paper analyzes such reports for checking if managers give due consideration to efficiency and efficacy criteria. The conclusion is that those reports are not completed because information about efficiency is not included, the information quality should be improved and, on the other hand, an auditor report about Comprehensive Management Balances is proposed