Bezahlte Freiwilligenarbeit – ein Widerspruch?

In der Theorie zeichnet sich Freiwilligenarbeit dadurch aus, dass sie ohne Zwang und ohne eine entsprechende Bezahlung geleistet wird. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass NPO für die Leistungen der Freiwilligen nicht selten ein Entgelt zahlen, das zwar deutlich unter marktüblichen Ansätzen liegt, aber in Summe einen signifikanten Betrag erreichen kann. Die Motivationsforschung warnt überwiegend vor den negativen Folgen einer Bezahlung für die Leistungsbereitschaft, weil es zu einer Verdrängung von intrinsischer durch extrinsische Motivation kommen kann. Eine Befragung von 284 Freiwilligen in einer Reihe von sozialen NPO vom Herbst 2010 kommt dagegen zu differenzierten Schlussfolgerungen

Die Verteilung von Macht und Einfluss in Verbänden

Verbände sind in ihrer Leitung durch ein Nebeneinander von Ehren- und Hauptamt, also von Präsidentschaft und Management geprägt. Diese Konstellation führt zu einer Verteilung von Macht und Einfluss, die sehr unterschiedlich ausfallen kann. In diesem Beitrag wird am Beispiel von Schweizer und internationalen Verbänden gezeigt, durch welche Faktoren sich die Machtverteilung erklären lässt. Die Grösse des Verbands und der Angestelltenstatus der Geschäftsführer erweisen sich als die wichtigsten Erklärungsfaktoren; diese sind aber auch mit einer ungleichen Verteilung von Männern und Frauen in den Geschäftsleitungspositionen verbunden. Zudem zeigen sich im Vergleich von Wirtschafts- und Berufsverbänden auf der einen Seite sowie Gesundheitsorganisationen auf der anderen auch Sektorenunterschiede

Wie viel Zivilgesellschaft steckt in Ihrer NPO?

Verbände und andere Nonprofit-Organisationen sind nicht nur ein Teil der Zivilgesellschaft. Ein wesentlicher Aspekt dieser Organisationen ist, dass sie im Inneren und im Austausch mit ihren Stakeholdern auch eine zivilgesellschaftliche Ordnung schaffen und erhalten. Diese wird aber in dem Umfang eingegrenzt, wie eine NPO Anforderungen von Seiten staatlicher Stellen, durch Markt und Wettbewerb oder durch eine Tendenz zur clanartigen Abschliessung nach aussen umsetzt. Dieser Mix aus Staat, Markt, Clan und Voluntarismus macht den Charakter einer NPO aus und prägt die Art und Weise, wie die Mitglieder und Mitarbeitenden Verhandlungen führen, Entscheidungen treffen und für ein gemeinsames Ziel zusammenarbeiten. In diesem Beitrag wird ein Analyseinstrument vorgestellt, mit dem der gegenwärtige Mix bestimmt und notwendige Entwicklungen in die Wege geleitet werden können

Chancen kultureller Diversifizierung für Verbände

Vereine, Verbände und Hilfswerke beklagen ein abnehmendes Interesse an ehrenamtlichem Engagement und aktiver Mitgliedschaft. Als Ursache dafür werden häufig veränderte Werthaltungen als Folge einer umfassenden Individualisierung in der heutigen Gesellschaft genannt. In diesem Beitrag wird hingegen am Beispiel der Schweiz die These vertreten, dass die meisten Verbände der zunehmenden kulturellen Diversität noch nicht genügend Rechnung tragen und damit ein bestehendes Potenzial zur Mobilisierung von freiwilligem Engagement ungenutzt lassen. Voraussetzung dafür wäre aber die Bereitschaft, sich von einem Ethnozentrismus zu lösen, der gerade für weite Teile des Dritten Sektor traditionell kennzeichnend ist

Entwicklungslinien der Betriebswirtschaftslehre von Organisationen „not-for-profit“

Die Betriebswirtschaftslehre im deutschsprachigen Raum hat sich, ähnlich wie die nord-amerikanische Managementlehre, stets nur am Rande mit den Besonderheiten der Führung und Steuerung von nicht-erwerbswirtschaftlichen Organisationen befasst: Vereine und Ver-bände, Stiftungen und gemeinnützige Organisationen im gesamten Spektrum des Dritten Sektors, zusammengefasst unter dem Begriff der Nonprofit- Organisationen (NPO). Die wachsenden Professionalisierungsanforderungen an das Management in diesen Organisa-tionen haben dazu geführt, dass Konzepte und Instrumente aus der Wirtschaftspraxis über-nommen und zu diesem Zweck adaptiert wurden. Der vorliegende Beitrag rekonstruiert in einem ersten Schritt die Entwicklungsgeschichte der Managementlehre für NPO im deutsch- und englischsprachigen Raum. Anschliessend wird anhand von sechs Managementaufgaben (Governance, Strategie, Erfolgssteuerung, Marketing, Finanzierung und Human Resource Management) gezeigt, welche Anpassungen und Erweiterungen für eine Anwendung in NPO notwendig sind, wie sich der aktuelle Forschungsstand dazu präsentiert und welche Forschungslücken festzustellen sind. Den Abschluss bildet ein Ausblick in aus-gewählte Herausforderungen, vor denen Organisationen des NPO-Sektors stehen

Volunteer Management: Freiwilligenarbeit aus Organisationsperspektive

Freiwillige Arbeitsleistungen sind ein wesentliches konstituierendes Element in vielen Nonprofit- Organisationen (NPO), insbesondere aber in den Bereichen der Sozialen Dienste sowie im Kultur-, Sport- und Freizeitbereich. Gemessen an ihrer Bedeutung als Ressource für die Zielerreichung von NPO besteht gegenwärtig noch eine erhebliche Forschungslücke in Bezug auf die Elemente eines systematischen Freiwilligenmanagements und seine Effekte für die Mobilisierungskraft sowie den leistungs- und finanzwirtschaftlichen Erfolg der Organisationen mit Freiwilligenarbeit. Nach einem Überblick zur statistischen Bedeutung von freiwillig erbrachten Leistungen in Schweizer NPO werden fünf Schlüsselfunktionen eines Freiwilligenmanagement konzeptionell skizziert und im Lichte des gegenwärtigen theoretischen und empirischen Forschungsstands beurteilt: Attraktion, Selektion, Direktion, Kompensation und Retention. Abschliessend wird die Frage aufgeworfen welche positiven und möglicherweise auch negativen Folgen mit einer zunehmenden Rationalisierung des Umgangs mit Freiwilligen in NPO zu erwarten sind

Freiwilligenleistungen in Schweizer Hilfswerken

Freiwillige Helferinnen und Helfer decken in Schweizer Hilfswerken rund 17 % aller erbrachten Arbeitsleistungen ab. Dabei entfallen 88 % auf die Mitarbeit im Leistungsangebot der Nonprofit-Organisation (NPO), 6,5 % auf die Mittelbeschaffung und die verbleibenden 5,5 % auf administrative Aufgaben. Die beiden letzten Aufgabenbereiche spielen insbesondere bei Organisationen in der humanitären Auslandshilfe eine zentrale Rolle. Kleine Organisationen stützen sich stärker auf Freiwilligenarbeit als grössere. Dagegen besteht kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Spendenabhängigkeit und dem Einsatz von Freiwilligen in der Mittelbeschaffung

Rollen des Ehrenamts in Schweizer Hilfswerken

Ehrenamtliche Leitungsgremien sind tragende Säulen jeder Nonprofit-Organisation. Sie erfüllen ein breites Spektrum von Funktionen. Im vorliegenden Beitrag wird gezeigt, dass die ehrenamtliche Leitung heute bei einer durchschnittlichen Anzahl von 8,5 Mitgliedern im Leitungsgremium zu 48 % Aufgaben im Rahmen des Leistungsauftrags, zu 12 % im Fundraising und zu 40 % in der sonstigen Administration abdeckt. Untersucht wurde ausserdem die Bedeutung verschiedener Auswahlkriterien bei der Nachbesetzung und Vergütungsregelungen im Ehrenamt. Neben der Organisationsgrösse können der Finanzierungsmix – und hier insbesondere der Grad der Spendenabhängigkeit eines Hilfswerks – Unterschiede in der Ehrenamtspraxis erklären. Die Ergebnisse zeigen aber auch, dass es wohl keine einzig optimale Konstellation gibt, sondern eine Vielzahl möglicher Ausgestaltungen

Strategisches HRM in Nonprofit-Organisationen

Organisationen bündeln das Engagement von Menschen für ein gemeinsames Ziel. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass der Erfolg einer Organisation ganz wesentlich von der Fähigkeit und der Bereitschaft der Mitarbeitenden – gleich ob erwerbstätig oder freiwillig, führend oder ausführend – abhängt, zur Zielerreichung beizutragen. Human Resource Management (HRM) umfasst alle bewusst eingesetzten Systeme, Massnahmen und Instrumente, mit denen die Fähigkeiten und Bereitschaft aller Mitarbeitenden in der Organisation aufgebaut, gefördert und erhalten werden. In dem Masse, wie das Human Resource Management auf die mittel- und langfristigen Ziele der Organisation ausgerichtet wird, bekommt es einen strategischen Charakter. Der folgende Beitrag zeigt im ersten Teil, auf welchen Grundlagen ein strategisches Human Resource Management in Nonprofit-Organisationen beruht. Anschliessend wird die Methodik zur Entwicklung eines strategischen HRM-Konzepts erläutert

Was treibt Organisationen an?

Verbände und andere Nonprofit-Organisationen werden als zielorientierte soziale Systeme angesehen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass der offizielle Verbandszweck häufig durch andere Antriebskräfte überlagert wird. Neben Zielverfolgung und Zweckbezug lassen sich mindestens sieben weitere organisationale Treiber unterscheiden, die Stärken und Schwächen einer NPO und ihres Managements wesentlich prägen