Valeurs et pratiques de GRH dans l'économie sociale

A study on HRM practices in social and solidarity economy (SSE) in the Rhone-Alpes has highlighted the big heterogeneity of this sector and its originality. 10 % of employees work in this sector in which people are supposed to be the main resource. We sought to identify the specificities of this sector by asking managers in charge of these structures what they consider to be the values of SSE, and how these values impact on the practices of human resources management.Une étude menée sur les pratiques de GRH dans les structures de l'économie sociale et solidaire (ESS) en Rhône-Alpes a permis de mettre en évidence la grande hétérogénéité de ce secteur d'activité et ses principes particuliers de fonctionnement. Un salarié sur dix est employé dans ce secteur qui donne à " l'humain " une place en principe privilégiée. Nous avons cherché à cerner les particularités de ce secteur en faisant exprimer par des responsables de ces structures ce qu'ils considèrent être les valeurs spécifiques de l'ESS, et comment ces valeurs énoncées impactent les pratiques de gestion des ressources humaines

Les auto-entrepreneurs et les stagiaires : des emplois atypiques générateurs de « flexicarité » ?

International audienceL’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013 a mis en lumière l’importance et l’actualité des enjeux qui entourent la question des emplois atypiques induits par la recherche simultanée de flexibilité pour les entreprises, et de sécurité professionnelle pour les individus ; autrement dit, la « flexicurité », selon le néologisme inventé il y a une quinzaine d’années. L’auto-entrepreneuriat ainsi que le stage constituent deux formes extrêmes d’emplois atypiques exercés en dehors d’une relation salariale. Le succès des inscriptions au régime de l’auto-entrepreneuriat ainsi que le nombre important de stagiaires méritent que l’on s’y intéresse, d’autant plus que ces dispositifs s’apparentent parfois à du salariat déguisé extrêmement flexible pour les entreprises, mais très peu sécurisé pour les personnes. D’où le nouveau néologisme proposé dans le titre de l’article : « flexicarité » qui combine flexibilité et précarité

Une organisation performante : l'éclairage du diagnostic organisationnel

Cette partie concacrée au diagnostic organisationnel comporte trois niveaux d'analyse : - Un diagnostic de la structure destiné à identifier, comprendre et évaluer les logiques officielles de fonctionnement d'une organisation (partie émergée de l'iceberg). Y a-t-il cohérence dans les caractéristiques du contexte et les principes de fonctionnement de l'organisation ? - Un diagnostic des interactions dans la partie plutôt immergée de l'organisation. N'y a-t-il pas trop de dysfonctionnements, de tensions, de conflits, de rapports de force, d'aberrations engendrés par des jeux d'acteurs qui profitent plus ou moins des incertitudes, des ambiguïtés, et des imperfections inhérentes à tout système organisé, en privilégiant leur intérêt personnel sur l'intérêt collectif ? - Un diagnostic de la culture, des valeurs et des identités présentes dans l'entreprise. Les membres d'une organisation partagent-ils un minimum de valeurs communes, sont-ils un minimum d'accord sur les priorités de l'organisation, sur ce qui est important, accessoire, acceptable ou inacceptable ? Sans un socle commun et partagé de valeurs et d'adhésion aux priorités stratégiques et aux principes de fonctionnement d'une organisation, ses membres ne peuvent pas travailler efficacement - ensemble - et tendre vers une performance collectiv

Le groupement d'employeurs : pourquoi cette forme d'emploi atypique sécurisante est-elle si marginale ?

National audienceL'Accord National Interprofessionnelle (ANI) du 11 janvier 2013 a mis en lumière l'importance et l'actualité des enjeux qui entourent la question des emplois atypiques induits par la recherche simultanée de flexibilité pour les entreprises, et de sécurité professionnelle pour les individus ; autrement dit, la « flexicurité », selon le néologisme inventé il y a une dizaine d'années. Dans la palette des emplois atypiques existe un dispositif relativement peu connu qui est le groupement d'employeurs. Deux questions guident notre analyse. Cette forme d'emploi atypique vise à procurer de la flexibilité pour les entreprises utilisatrices, tout en évitant la précarité pour les individus concernés ; ce double objectif est-il atteint ? La deuxième question vise à comprendre pourquoi cette forme d'emplois atypique, réputée pourtant sécurisante, demeure aussi marginale en volume de personnes concernées, à la différence de l'intérim

La mise à disposition des salariés sous-traitants chez les donneurs d'ordres : une source de malaise professionnel ?

To gain flexibility, companies resort to atypical forms of employment such as the fixed-term contracts, the interim, or the part-time work. Other forms of atypical employment also exist over which we have less information especially those that induce an employee to work in the customer's premises within a subcontracting relationship. What is called seconded staff. The statistics out of the survey "Organizational Change and Informatics" have enabled both to assess the extent of this phenomenon, identify the characteristics of this particular population, and also to question the adequacy of this particular form of employment with the required skills. It is clear that a significant portion of the seconded staff (employees from the subcontractors who work in the customers' premises) performs work that is as qualified and important that the "inside employees", but with an outsider status. This is a hybrid situation that puts them in trouble and disturbs in particular their involvement in the work.Le développement des pratiques de sous-traitance donne à voir des situations particulières dans lesquelles les salariés d'entreprises prestataires de services sont mis à disposition des entreprises clientes donneuses d'ordres. Contrairement au modèle de l'entreprise flexible de J. Altkinson, nous avons découvert, grâce aux données statistiques de l'enquête COI 2006, que les salariés concernées par ces mises à disposition sont durablement hébergés chez les clients et occupent pour une partie importante d'entre eux des postes à responsabilité. Selon les déclarations des intéressés, leur situation hybride, à fois sur des postes à forts enjeux, mais sans faire partie des effectifs de l'entreprise où ils sont affectés, soulèvent deux problèmes majeurs que sont le sentiment d'isolement et une incertitude quant à leur avenir professionnel. Il en découle une forme de malaise professionnel qui détériore leur implication dans le travail

Flexibilité et ressources humaines : compatibilités et contradictions

Article à paraître dans la Revue Française de Gestion, n° 221, février 2012Depuis les années 1980, la flexibilité s'est imposée dans les pratiques de gestion, en particulier des ressources humaines. Les dispositifs incarnés notamment dans l'intérim, la modulation des horaires, la polyvalence, la sous-traitance, etc., sont nombreux. Mais la question se pose de leur compatibilité : peut-on actionner tous les leviers de flexibilité simultanément ? N'y a-t-il pas des contradictions possibles et donc la nécessité d'opérer des choix selon des priorités précises ? Après un exercice de recension, de classement et de dénombrement des différentes sources possibles de flexibilité appliquées aux ressources humaines, cet article propose de substituer à l'opposition classique flexibilité interne vs. flexibilité externe, celle de flexibilité qualitative vs. flexibilité quantitative, qui rend mieux compte des logiques de recours et de compatibilité entre les différents leviers possibles de flexibilité appliqués aux ressources humaines

Le salarié mis à disposition : un insider externalisé

Depuis plusieurs décennies, les entreprises utilisent des formes d'emploi et d'organisation qui leur permettent d'être plus flexibles. Les contrats de travail à durée déterminée (CDD), le travail à temps partiel, l'intérim, la sous-traitance, etc. figurent parmi les modes de gestion flexible de la main-d'œuvre les plus connus. Par contre, on dispose de moins de données sur des dispositifs plus complexes qui mélangent plusieurs modalités de flexibilités. C'est le cas notamment de la mise à disposition (MAD) qui combine externalisation et hébergement sur place (dans l'entreprise cliente) de salariés d'entreprises sous-traitantes qui travaillent dans les locaux de l'entreprise cliente. En apparence, la mise à disposition s'apparente à l'intérim (une relation triangulaire entre une entreprise de travail temporaire, un intérimaire et une entreprise cliente qui a recours au travail de l'intérimaire dans le cadre d'une relation contractuelle). Mais nous verrons que le profil des personnes concernées par la mise à disposition est très différent de celui des intérimaires. En effet, nous avons découvert que les salariés mis à disposition sont des cadres pour 20 % d'entre eux, et 30 % exercent des responsabilités managériales dans l'entreprise cliente auprès de collaborateurs qui ne sont pas leurs " collègues " (dans le sens où managers et managés ne font pas partie de la même entreprise). Ces résultats nous paraissent surprenants dans la mesure où ils contredisent les modèles théoriques (notamment la théorie de la segmentation et celle des coûts de transaction) qui considèrent que l'entreprise externalise des activités jugées non essentielles ou non stratégiques. Or, le profil des salariés mis à disposition dans le cadre d'une relation d'externalisation correspond, pour une partie non négligeable d'entre eux, au marché primaire du travail : des cadres ou des managers constituent une population importante pour l'entreprise, dotée de compétences élevées nécessaires à sa performance. Généralement qualifiés, coûteux à recruter et à remplacer, exerçant des responsabilités importantes, des cadres ou des managers devraient, en toute logique, relever du marché interne du travail : ils devraient faire partie des insiders, ils devraient être dans l'entreprise. Les salariés mis à disposition, y sont, dans l'entreprise (cliente), mais seulement d'un point de vue logistique : ils travaillent dans les locaux de l'entreprise cliente, mais ils n'en font pas partie d'un point de vue contractuel : les salariés mis à disposition, alors même que 20 % d'entre eux sont des cadres et 30 % des managers, ne font pas partie des effectifs de l'entreprise cliente : ils sont donc outsiders alors même s'ils y exercent des fonctions importantes. Rendre compte de ce paradoxe au regard des modèles théoriques est le premier objectif de cette communication. Le second objectif de cette communication est de relever une partie du ressenti de ces salariés mis à disposition qui laisse à penser que cette pratique n'est pas bienveillante pour les ressources humaines concernées et qu'elle comporte aussi des limites pour la performance durable de l'entreprise qui recourt à cette pratique

Une GPEC territoriale ? De l'outil de gestion à l'institutionnalisation d'une nouvelle forme de GRH

In a context of growing unemployment, new HRM instrumentations outside organizations boundaries appear in order to help all the socio economic actors of a determined geographical area gathering and integrating their HRM policies. However, in spite of a consensus on the importance and the interest to focus on this level of action for managing human resources, the instrumentation of a territorial HRM is emerging slowly and with a lot of difficulties. We try to analyze the reasons of these problems. In order to overcome these difficulties, we are pointing out the importance to help and to develop interactions between people who are sharing a common projectDans un contexte d'incertitudes économiques et de précarité de l'emploi, la GPEC territoriale, visant à anticiper et mutualiser les pratiques de GPEC entre différents acteurs socio-économiques d'un même bassin d'emploi, apparaît particulièrement opportune. Cependant, bâtir concrètement une GRH territoriale est difficile. A partir d'une recherche-action menée avec la Maison de l'Emploi et de la Formation de Lyon, nous essayons de comprendre les raisons de ces difficultés. Nous montrons qu'elles ne pourront être surmontées sans accepter d'entrer dans une démarche participative et anticipatrice qui facilitera le développement des interactions entre des hommes et des femmes partageant un projet commun

Observatoire de l'évolution des emplois et des compétences de la ville de Lyon : une contribution à une GRH Territoriale durable ?

Cette contribution présente les enjeux et les premières étapes d'une forme de GPEC territoriale inscrite dans un dispositif intitulé "observatoire de l'évolution des emplois et des compétences de la ville de Lyon". La construction de cet observatoire fait l'objet d'une coopération relativement originale entre la Maison de l'Emploi et de la Formation de la ville de Lyon, des universitaires engagés sur des sujets articulant les flexibilités et la sécurisation des parcours professionnels, des étudiants du master de RHO de l'IAE de Lyon qui se sont impliqués dans des études de cas d'entreprises lyonnaises autour de leurs pratiques de GPEC, et enfin l'ANDRH du Rhône grâce à qui nous avons pu accéder à ces terrains d'analyse locaux. De nombreuses questions émergent dans ce dispositif de recherche-action territoriale pluri-acteur et pluri-niveau (individu / entreprise / territoire) qui touchent notamment à la question du " P " (pour prévisionnel) s'agissant des flux d'emploi et de compétences intra et inter organisations. Les entreprises sont-elles disposées à partager des informations sensibles concernant leur GPEC (quand elle existe ?). La proximité géographique des entreprises permet-elle de compenser les inconvénients d'un éloignement sectoriel dans des projets de mutualisation de leurs ressources humaines ? Comment se font, au niveau des individus, les arbitrages entre une fidélité à un métier ou un emploi et une fidélité à un lieu de vie en cas d'évolution professionnelle choisie ou subie ? Comment s'articulent les projections d'activité au niveau des entreprises avec les projections d'évolution des besoins d'emploi et de qualification au niveau des structures de formation du territoire ? Telles sont quelques unes des questions sensibles inscrites dans le sujet de l'attractivité durable des territoires auxquelles ce projet nous invite à apporter des éléments de réponse

Propositional Merging and Judgment Aggregation: Two Compatible Approaches?

International audienceThere are two theories of aggregation of logical formu-lae: merging and judgment aggregation. In this work we investigate the relationships between these theories; one of our objectives is to point out some correspondences/discrepancies between the associated rationality properties