Learning in and of corporate venture capital organizations in Germany: industry structure, companies' strategies, organizational learning capabilities

Based on responses from 20 corporate venture capital organizations (CVCs) in Germany, we examine the goals, degree of autonomy, fund structure, and main investment criteria underlying the venture strategies of CVCs in Germany today as well as how the CVCs have performed strategically and financially. Further we focus on what CVCs did learn based on their experience and which strategic approach to corporate venture capital is most likely to lead to high performance. The main findings are that an organization’s deal experience tends to influence the selection of strategic as opposed to financial goals and affects CVC performance. Individual experience has partly an additional effect on CVC performance. CVCs pursuing an approach that emphasized financial more than strategic goals have more experience at transacting deals and are financially – and sometimes strategically – more successful than CVCs that focus mainly on strategic goals. These results support conclusions drawn by Siegel, Siegel, and MacMillan (1988) and thereby challenge the findings that Gompers and Lerner (1998) reported for the German market in question. We discuss the limitations and contributions of our findings and provide directions for future research. -- Anhand von 20 Corporate Venture Capitalist Organisationen (CVCs) in Deutschland untersuchen wir die Ziele, das Ausmaß an Entscheidungsautonomie, die Fondsstruktur sowie die wichtigsten Investitionskriterien, die den Strategien der CVCs in Deutschland zugrunde liegen; und wir gehen der Frage nach, wie erfolgreich die CVCs in strategischer und finanzieller Hinsicht waren bzw., ob sie ihre Ziele erreicht haben. Darüber hinaus richten wir unser Augenmerk darauf, was CVCs basierend auf ihren Erfahrungen gelernt haben und welcher strategische Ansatz für das Corporate VC-Geschäft allgemein der erfolgversprechendste ist. Die Hauptergebnisse machen deutlich, dass die Transaktionserfahrung der CVCs, die Wahl der grundsätzlichen Zielrichtung – strategische vs. finanzielle – ebenso beeinflusst, wie den CVC-Erfolg. Die individuelle Erfahrung hat nur teilweise einen zusätzlichen Einfluß auf den CVC-Erfolg. CVCs, die überwiegend finanzielle gegenüber strategischen Zielen verfolgen, verfügen über mehr Transaktionserfahrung und sind finanziell – teilweise auch strategisch – erfolgreicher als CVCs, die vorwiegend strategische Ziele verfolgen. Diese Ergebnisse stützen Erkenntnisse von Siegel, Siegel und MacMillan (1988) und stellen damit anderslautende Ergebnisse von Gompers und Lerner (1998), zumindest für den deutschen CVC-Markt, in Frage. Wir diskutieren den Beitrag unserer Ergebnisse und liefern Ansätze für zukünftige Forschung.

Corporate venture capital organizations in Germany: a comparison

This paper analyzes the goals, the organizational structures and processes, and the investment criteria that underlie venture strategies in Germany today, using a sample of 20 corporate venture capital organizations (CVCs). The performance of these CVCs is examined and the data are compared with those generated by studies on German independent venture capital organizations (VCs) as well as with European and U.S. CVCs. The study concludes that German CVCs focusing either on financial or on strategic objectives are more successful than those with a mixed approach. Further, CVCs with a strong financial focus seem to be financially - and sometimes also strategically - more successful than CVCs with a strong strategic focus. Finally, based on these findings, theses concerning the CVC's organizational learning are developed. -- Anhand von 20 Corporate Venture Capital Gesellschaften (CVCs) in Deutschland analysieren die Autorinnen im vorliegenden Papier deren Ziele, Organisationsstrukturen und -prozesse sowie deren Investitionskriterien. Es wird zum einen der finanzielle und strategische Erfolg dieser CVCs untersucht, zum anderen werden die Ergebnisse mit Daten deutscher klassischer VCs sowie europäischer und U.S. CVCs verglichen. Die Kernaussage der Studie ist, dass deutsche CVCs, die sich entweder auf strategische oder auf finanzielle Ziele konzentrieren, erfolgreicher sind als solche, die beide Ziele gleichermaßen verfolgen. Desweiteren wird deutlich, dass die CVCs mit einem überwiegend finanziellen Ansatz finanziell - und zuweilen auch strategisch - erfolgreicher zu sein scheinen als CVCs mit einem überwiegend strategischen Investitionsfokus. Abschließend werden - auf diesen Ergebnissen basierend - Thesen zum organisationalen Lernverhalten der CVCs entwickelt.

Corporate venture capital organizations in Germany: a comparison

"This paper analyzes the goals, the organizational structures and processes, and the investment criteria that underlie venture strategies in Germany today, using a sample of 20 corporate venture capital organizations (CVCs). The performance of these CVCs is examined and the data are compared with those generated by studies on German independent venture capital organizations (VCs) as well as with European and U.S. CVCs. The study concludes that German CVCs focusing either on financial or on strategic objectives are more successful than those with a mixed approach. Further, CVCs with a strong financial focus seem to be financially - and sometimes also strategically - more successful than CVCs with a strong strategic focus. Finally, based on these findings, theses concerning the CVC's organizational learning are developed." (author's abstract)"Anhand von 20 Corporate Venture Capital Gesellschaften (CVCs) in Deutschland analysieren die Autorinnen im vorliegenden Papier deren Ziele, Organisationsstrukturen und -prozesse sowie deren Investitionskriterien. Es wird zum einen der finanzielle und strategische Erfolg dieser CVCs untersucht, zum anderen werden die Ergebnisse mit Daten deutscher klassischer VCs sowie europäischer und U.S. CVCs verglichen. Die Kernaussage der Studie ist, dass deutsche CVCs, die sich entweder auf strategische oder auf finanzielle Ziele konzentrieren, erfolgreicher sind als solche, die beide Ziele gleichermaßen verfolgen. Des Weiteren wird deutlich, dass die CVCs mit einem überwiegend finanziellen Ansatz finanziell - und zuweilen auch strategisch - erfolgreicher zu sein scheinen als CVCs mit einem überwiegend strategischen Investitionsfokus. Abschließend werden - auf diesen Ergebnissen basierend - Thesen zum organisationalen Lernverhalten der CVCs entwickelt." (Autorenreferat

Corporate Venture Capital als Beitrag zum Wissensmanagement: eine vergleichende Langzeitstudie in Deutschland

"Das vorliegende Papier ist mit seiner Vollerhebung des deutschen Corporate Venture Capital- Marktes als eine Art Industrie- oder Branchenreport der CVC-Branche in Deutschland zu betrachten. Sein Ziel ist, einen Überblick über den deutschen CVC-Markt in 2003 zu geben sowie dessen Veränderungen über die Zeit zu beschreiben. Auf Basis zweier Datensätze von 2000/2001 und 2003/2004 wird anhand ausgesuchter Dimensionen – Zielsetzungen und deren Erreichungsgrad, strategische Aufhängung, Fondsstruktur, Entscheidungskompetenzen, Vergütungs- und Anreizstrukturen sowie Kriterien und Prioritäten im Investitionsprozess – der Aspekt der Veränderung bzw. des Wandels dieser Branche nach dem New Economy Einbruch und dem Schließen des Neuen Marktes besonders hervorgehoben. In den Ergebnissen wird deutlich, dass sich die Branche und ihre Teilnehmer in einigen Bereichen stark verändert haben, dass sie gelernt haben. Insbesondere die Ziele, die sie mit ihrem CVC-Programm verfolgen, haben sich die CVCs seit 2000/2001 deutlich den neuen, verschlechterten Rahmenbedingungen angepasst." (Autorenreferat)"This paper presents a survey of the entire German CVC-market. As such, it can be considered as an industry report of the CVC-industry in Germany. The goal is, to give an overview of the CVC-market in 2003 and to describe its transformation over time. Based on two datasets from 2000/2001 and 2003/2004, the aspects of change and alteration after the New Economy bust as well as the brake down of the Neuer Markt are particularly accentuated. This is done by focusing on dimensions like strategic goals and their achievement, organizational structures, fund structures, decision making competencies, salary- and incentive structures as well as investment criteria and priorities. The results show that the industry as well as its members/ participants have changed tremendously in some respects, and that they have learned. Particularly the strategic goals, which the parent companies pursue with their CVC-programme, have been adopted significantly under the new, and worsened environmental conditions since 2000/2001." (author's abstract

Zeit und Zeitkompensation in der Entstehung und Entwicklung von Organisationskultur

"Das Paper beschäftigt sich mit einer zentralen, bisher oft vernachlässigten Dimension der Organisationskultur, der Zeit. Sie wird deshalb als Faktor herausgegriffen und ihre Bedeutung für die Entstehung und Entwicklung von Organisationskultur beleuchtet. Denn alle Ansätze, die die Rolle der Zeit in der Organisationskultur überhaupt betrachten, erklären explizit oder implizit, dass ihre Entstehung und Entwicklung tendenziell langfristiger Natur ist. Diese in der Literatur weit verbreitete Annahme zur Organisationskulturentstehung wird hier hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimension in Frage gestellt. Anhand einer Fallstudie über die Entstehung und Entwicklung der Organisationskultur in der Treuhandanstalt (THA) wird gezeigt, dass die generell in der Theorie zu findende Aussage 'Kulturentstehung und -entwicklung = Langfristigkeit' offensichtlich nicht mehr zutreffend ist und verworfen bzw. überprüft werden muss. Das Beispiel der THA zeigt zum einen, dass sich diese zeitliche Beeinflussbarkeit in klar benennbare Faktoren wie beispielsweise die Personalselektion, die Interaktionsdichte, unterschiedliche Lernmechanismen und den auf die Organisation wirkenden Außendruck auflösen lässt. Zum anderen lässt es erkennen, dass diese Faktoren wiederum für Führungskräfte unterschiedlich stark beeinfluss- und steuerbar sind. Der Beitrag diskutiert die Generalisierbarkeit dieser Fallstudien-Ergebnisse sowie die Übertragbarkeit der Schlussfolgerungen. Es wird deutlich, das sich beide Erkenntnisse teilweise generalisieren und auf spezifische Organisationsformen und -prozesse wie Start-ups, Merger und Reorganisationen übertragen lassen." (Autorenreferat)"This paper deals with a central, so far often-neglected dimension of organizational culture: time. The influence of time on emergence and development of organizational culture will therefore be investigated. All existing theories taking the aspect of time into consideration point out explicitly or implicitly that the emergence of organizational culture is usually a long term process. This assumption, which dominates the literature, will be questioned in the following. The emergence and development of organizational culture in the Treuhandanstalt in Germany (THA) is taken as a case study to demonstrate that the statement 'cultural development = long term horizon' is no longer valid and therefore has to be rejected. The example of the THA shows (1) that the influence of time can be broken down into specific factors such as personnel selection, density of interaction, various learning mechanisms and the external pressure on the organization; (2) that these factors can be influenced and controlled by management to different degrees. This paper discusses how these case study results can be generalized and transferred. They make clear that both findings can be partly generalized and transferred on specific organizational structures and processes like start-ups, mergers and reorganizations." (author's abstract

Scaling Social Impact in Europe

Social entrepreneurs -- a new form of entrepreneurship is paving the way. Entrepreneurs with a social mission are setting new priorities without discarding proven business principles. They rarely limit themselves to just one region, but want to make a difference for as many people as possible. And not only in their own country. After all, many social challenges can only be solved if good ideas and effective approaches are applied across borders.This is the first European study to examine both national and transnational scaling strategies and their success factors. A total of 358 social enterprises in six European countries were surveyed for this quantitative study, which provides a basis for further knowledge acquisition and serves as a decisionmaking tool that can help social enterprises choose the scaling strategy that is right for them

Scaling Social Impact in Europe: Quantitative Analysis of National and Transnational Scaling Strategies of 358 Social Enterprises

A wide variety of different socially motivated organisations perform exceptional feats in alleviating societal ills using creativity and entrepreneurial spirit in their quest to scale their social impact. Their focus is seldom limited to one specific region – instead they strive to benefit the largest possible number of people, thereby often transcending national borders. After all, societal issues usually don’t stop at a countries’ borders – why then should good ideas and impactful concepts aimed at solving these issues? For many socially motivated organisations, the goal of disseminating their social impact remains a solemn wish due to lacking experience and know-how of how to plan and conduct systematic scaling

Collaboration of Firms With New Forms of Organizing: Extending the Relational View

New forms of organizing (NFOs) such as crowds and communities are increasingly relevant as novel collaboration partners for organizations. Although the motivations and goals that prompt organizations to collaborate (the why) have not changed over time, the way they collaborate (the how) seems to have changed significantly. Surprisingly, research to theorize these new forms of collaboration is still sparse. This conceptual paper investigates the extent to which a widely established theoretical framework—the relational view—can capture this new and mostly undertheorized setting of firm–NFO collaborations. More precisely, we ask whether and how the relational view also applies to this new context of interaction between firms and NFOs. Adopting the relational view’s four determinants as a framework, we systematically analyse and disentangle firms’ collaborations with NFOs. We ground this investigation in two analytical dimensions, the degree of NFO self-organizing and the degree of firm-relatedness. They enable us to exemplify the variety of new forms of collaboration and, most important, to delineate clear differences between firm–NFO collaboration and traditional interorganizational collaboration. We stress the boundaries of the relational view, suggest expanding its scope to capture the variety of firm–NFO collaborations, and propose ways of doing so

A multi-level understanding of trust development in contexts of blurred organizational boundaries: the case of crowdfunding

Are trust development processes in settings of blurred organizational boundaries different from those in conventional organizational settings, and if so, how? Taking the crowdfunding campaigns of the Fin-Tech Monzo as examples of settings of blurred organizational boundaries, we analyze how the three main trust forms (individual, organizational, and institutional trust) emerge and interact in the campaigns’ online discourse and develop a process model that captures distinct trust development dynamics. We contribute to the trust literature by highlighting increased dynamics and co-existence of trust forms, and by showing that the validation of extra-organizational boundary spanners is crucial to compensate for a missing personal interaction in settings of blurred organizational boundaries. We also contribute to the crowdfunding literature and derive managerial implications

Zeit und Zeitkompensation in der Entstehung und Entwicklung von Organisationskultur

Das Paper beschäftigt sich mit einer zentralen, bisher oft vernachlässigten Dimension der Organisationskultur, der Zeit. Sie wird deshalb als Faktor herausgegriffen und ihre Bedeutung für die Entstehung und Entwicklung von Organisationskultur beleuchtet. Denn alle Ansätze, die die Rolle der Zeit in der Organisationskultur überhaupt betrachten, erklären explizit oder implizit, dass ihre Entstehung und Entwicklung tendenziell langfristiger Natur ist. Diese in der Literatur weit verbreitete Annahme zur Organisationskulturentstehung wird hier hinsichtlich ihrer zeitlichen Dimension in Frage gestellt. Anhand einer Fallstudie über die Entstehung und Entwicklung der Organisationskultur in der Treuhandanstalt (THA) wird gezeigt, dass die generell in der Theorie zu findende Aussage Kulturentstehung und -entwicklung = Langfristigkeit offensichtlich nicht mehr zutreffend ist und verworfen bzw. überprüft werden muss. Das Beispiel der THA zeigt zum einen, dass sich diese zeitliche Beeinflussbarkeit in klar benennbare Faktoren wie beispielsweise die Personalselektion, die Interaktionsdichte, unterschiedliche Lernmechanismen und den auf die Organisation wirkenden Außendruck auflösen lässt. Zum anderen lässt es erkennen, dass diese Faktoren wiederum für Führungskräfte unterschiedlich stark beeinfluss- und steuerbar sind. Der Beitrag diskutiert die Generalisierbarkeit dieser Fallstudien-Ergebnisse sowie die Übertragbarkeit der Schlussfolgerungen. Es wird deutlich, das sich beide Erkenntnisse teilweise generalisieren und auf spezifische Organisationsformen und -prozesse wie Start-ups, Merger und Reorganisationen übertragen lassen. -- This paper deals with a central, so far often-neglected dimension of organizational culture: time. The influence of time on emergence and development of organizational culture will therefore be investigated. All existing theories taking the aspect of time into consideration point out explicitly or implicitly that the emergence of organizational culture is usually a long term process. This assumption, which dominates the literature, will be questioned in the following. The emergence and development of organizational culture in the Treuhandanstalt in Germany (THA) is taken as a case study to demonstrate that the statement cultural development = long term horizon is no longer valid and therefore has to be rejected. The example of the THA shows (i) that the influence of time can be broken down into specific factors such as personnel selection, density of interaction, various learning mechanisms and the external pressure on the organization; (ii) that these factors can be influenced and controlled by management to different degrees. This paper discusses how these case study results can be generalized and transferred. They make clear that both findings can be partly generalized and transferred on specific organizational structures and processes like start-ups, mergers and reorganizations.