Memoria Académica del Curso 2010-2011

En este documento se recogen los principales resultados de la investigación, de la docencia y del estudio desarrollados en el curso pasado por las universidades públicas regionales para dar cumplimiento a sus funciones al servicio de la sociedad.La Memoria se refiere conjuntamente a la actividad de las dos Universidades públicas de la Región, así como al gran proyecto común como es el Campus Mare Nostrum. 37-38

Do european business cycles look like one _?\_?

This paper analyzes if each European country presents business cycles that are similar enough to validate what some authors call the European cycle. Contrary to the majority of papers on business cycles, we concentrate on the appearance of the cycle, not on the synchronization. We provide a robust methodology for dating and characterizing business cycles and their phases and adopt the model-based cluster analysis to test the existence of an unique cluster (a common cycle) against more than one. We nd evidence against a common cycle. Finally, we nd no clear relation between similarities in business cycle appearance and synchronization across countries.

Gestión de recursos en la empresa social: un reto INELUDIBLE

ABSTRACT When an entrepreneur decides to create a business one of the first challenges he faces is to manage the resources in an efficient manner. In the case of social entrepreneurship this challenge is even more important because their particular social object often difficult access and management of them. To deepen in the research focused on the analysis of the differences between commercial and social enterprises, this paper focuses on the study of two key resources for entrepreneurship, human and financial resources. From this research it can be said that although social enterprises have new sources of funding, there are more and more people and institutions that decide to invest in this type of companies. In addition, although they present difficulties to attract the best professionals, because they cannot offer competitive salaries, it is also true that more and more have on staff with volunteers plainly identified its mission.Cuando un emprendedor decide crear una empresa uno de los primeros retos a los que se enfrenta es el de gestionar los recursos de los que dispone de una manera eficiente. En el caso del emprendimiento social este reto es si cabe más importante debido a que su particular objeto social dificulta en muchas ocasiones el acceso y la gestión de los mismos. Para ahondar en el grupo de investigaciones centradas en el análisis de las diferencias existentes en la gestión de las empresas comerciales frente a las empresas sociales, este trabajo  se centra en el estudio de dos de los recursos clave para la creación de empresas, los recursos humanos y los financieros. De esta investigación se puede apreciar que si bien las empresas sociales tienen nuevas fuentes de recursos financieros, cada vez más existen personas e instituciones que deciden invertir en este tipo de empresas. Asimismo, si bien presentan mayores dificultades para atraer a los mejores profesionales al no poder ofrecer salarios acordes a la media del mercado laboral, también es cierto que cada vez más cuentan en su plantilla con personas  voluntarias identificadas plenamente con su misión. ABSTRACT When an entrepreneur decides to create a business one of the first challenges he faces is to manage the resources in an efficient manner. In the case of social entrepreneurship this challenge is even more important because their particular social object often difficult access and management of them. To deepen in the research focused on the analysis of the differences between commercial and social enterprises, this paper focuses on the study of two key resources for entrepreneurship, human and financial resources. From this research it can be said that although social enterprises have new sources of funding, there are more and more people and institutions that decide to invest in this type of companies. In addition, although they present difficulties to attract the best professionals, because they cannot offer competitive salaries, it is also true that more and more have on staff with volunteers plainly identified its mission. &nbsp

Externalización y cambio de localización en la actividad productiva

En este trabajo se analizan los fenómenos de la externalización y de la migración de la actividad productiva desde una perspectiva conjunta ya que ambos son presentados como una fragmentación de la cadena de valor, el primero entre varias empresas autónomas y el segundo como la ruptura de la necesidad de la proximidad geográfica. Se plantea que aunque hay elementos por los que ambos adquieren mayor importancia en los últimos años, son fenómenos que se explican perfectamente desde la perspectiva clásica de la economía. ABSTRACT This paper analyses outsourcing and the change in production locations from a joint perspective, given that both of them are considered as a de-composition of the value-chain. The first one supposes to divide the production process among a larger set of autonomous firms. The second ones, supposes to divide it among a larger set of emplacements. Although there are some reasons that explain why both of them have become more important along the last few years, both of them are presented as explainable by the classical economic theories

Análisis del nivel de profesionalización en la empresa familiar

La convivencia de las dimensiones familiar y empresarial define a las empresas familiares. No obstante, la dimensión empresarial es primordial y la supervivencia de cualquier empresa pasa por la profesionalización de su gestión. Por esta razón, frecuentemente se demandan mayores niveles de profesionalización a la empresa familiar, normalmente haciendo referencia a la incorporación de directivos externos a la familia, sin embargo, la profesionalización es un fenómeno más complejo. Para medir los niveles de profesionalización en la gestión de las empresas familiares se proponen una serie de variables para las que se ha recogido información de 433 empresas familiares. Los resultados concluyen que la presencia de directivos ajenos a la familia es superior en las empresas familiares más complejas. Sin embargo, no hay diferencias significativas en las variables que evalúan la profesionalización (perfil del gerente y sistemas de gestión). Así cabe concluir que no hay diferencias en el nivel de profesionalización de gestión en las empresas familiares atendiendo a la participación de directivos externos. ABSTRACT The coexistence of the familiar and business dimensions defines the family-owned business. However, the business dimension is fundamental and the survival of any company needs the professionalization of its management. Thus, greater levels of professionalization are frequently demanded, normally making reference to the incorporation of external managers to the family, nevertheless, professionalization is a more complex phenomenon. In order to measure the levels of professionalization of the family-owned business a set of variables are proposed and measured from 433 companies. The results conclude that the presence of external managers is superior in the more complex familiar companies. Nevertheless, there are no significant differences in the variables that evaluate the professionalization (profile of the manager and systems of management). Thus it is possible to conclude that there are no differences in the level of professionalization of management in family-owned businesses considering the participation of external managers