Formation et difficultés de fonctionnement des équipes successorales : une analyse fondée sur deux études de cas exploratoires et longitudinales

International audienceIn entrepreneurship research, few studies have explored the transfer of a company to a team of successors, either in the literature on business transfers or in the literature on entrepreneurial teams. Based on a longitudinal study of two cases, this article provides knowledge about the relationship between the mode of formation of these teams and the difficulties they face. It highlights the strong influence of the previous owner on the progress of this particular type of succession and identifies three factors that appear to be important sources of failures for these teams.La transmisión de una empresa a un equipo de sucesores es una tema poco estudiado, ya sea en la literatura sobre la transmisión de empresas o en la que trata de los equipos empresariales. Basado en un estudio longitudinal de dos casos de transmisión, este artículo aporta conocimientos sobre la relación entre el modo de formación de estos equipos y las dificultades que luego encuentran. Se destaca la fuerte influencia del cesionista sobre el progreso de este tipo específico de sucesión y se identifican tres factores que parecen ser fuentes importantes de fallos para estos equipos.La transmission d’une entreprise à une équipe de successeurs est un sujet peu étudié en entrepreneuriat, que ce soit dans la littérature sur la transmission d’entreprise ou dans celle consacrée aux équipes d’entrepreneurs. En se basant sur l’étude longitudinale de deux cas de successions, cet article apporte des connaissances sur le lien entre le mode de constitution de ces équipes et les difficultés qu’elles rencontrent ensuite. Il met en relief l’influence forte du cédant sur le déroulement de ce type particulier de succession et recense ainsi trois facteurs qui s’avèrent être des sources de dysfonctionnements importants pour ces équipes

La reprise de l’entreprise artisanale : spécificités du processus et conditions de sa réussite

La reprise de l’entreprise artisanale constitue un objet de recherche peu exploré et pourtant fortement digne d’intérêt. D’abord, parce que ce secteur compte près de 850 000 entreprises en France et emploie 10 % de la population active. Ensuite, parce que les problèmes rencontrés lors de leur transmission engendrent un taux de mortalité relativement élevé. En effet, ce secteur, par tradition plutôt familiale, où le fils de l’entrepreneur est considéré comme le repreneur naturel de l’affaire, est, aujourd’hui plus qu’hier, confronté à un important manque de successeurs. En outre, transmettre l’entreprise à une tierce personne est une opération délicate du fait de la spécificité et de la forte identité de l’entreprise artisanale.Dans ce contexte, cet article tente d’établir quelles pourraient être les conditions de réussite d’une reprise dans le domaine artisanal. Le succès d’une telle opération dépend-il de l’identité des protagonistes ? d’une bonne gestion du processus de reprise ? quel est le rôle de l’environnement ?Une recherche exploratoire menée à l’aide de neuf monographies d’entreprises reprises récemment montre que, parmi les pistes énoncées précédemment, l’alchimie s’opérant entre le cédant et le repreneur apparaît comme un facteur prépondérant de cette réussite et que les compétences managériales du repreneur sont essentielles au développement de la structure reprise.The buyout of the craft company constitutes a little investigated research object which is nevertheless strongly worthy of interest. First because this sector numbers 850 000 companies in France and employs 10% of the working population. Next, because the problems met during their transmission generate a relatively high mortality rate. Indeed, this sector, by tradition rather a family one, where the son of the entrepreneur is considered the natural buyer of the business, is confronted with an important lack of successors. Moreover, transmitting the company to an outsider is a delicate operation because of the specificity and the strong identity of the craft company.In this context, this article tries to identify what the conditions of success of a buyout in the craft domain could be. Does the success of such an operation depend on the identity of the protagonists at stake? Of a good management of the process of buyout? What is the role of the environment?An exploratory research led by means of nine monographs of recently bought companies, shows that, among the tracks stated previously, the alchemy taking place between the seller and the buyer appears as a dominating factor of this success and that the managerial competence of the buyer is essential in the development of the bought structure.La reanudación de la empresa artesanal constituye un objeto de investigación poco explorado y con todo muy digno de interés. Primero porque este sector cuenta cerca de 850 000 empresas en Francia y emplea un 10 % de la población activa. A continuación porque los problemas encontrados en el momento de su transmisión generan una tasa de mortalidad relativamente elevada. En efecto, este sector, por tradición más bien familiar, donde se considera a el hijo del empresario como el comprador natural de la empresa, se enfrenta, hoy más que ayer, a una importante falta de sucesores. Además transmitir a la empresa a una persona tercera es una operación delicada a causa de la especificidad y la fuerte identidad de la empresa artesanal.En este contexto, este artículo intenta definir cuáles podrían ser las condiciones de éxito de una reanudación en el ámbito artesanal. ¿El éxito de tal operación depende de la identidad de los protagonistas en juego ? ¿De una buena gestión del proceso de reanudación ? ¿Cuál es el papel del medio ambiente ?Una investigación exploratoria llevada con la ayuda de nueve monografías de empresas recogidas recientemente, muestra que, entre las pistas enunciadas anteriormente, la alquimia operándose entre el cesionista y el comprador de la empresa resulta como un factor preponderante de este éxito y que las competencias managériales del comprador son esenciales al desarrollo de la estructura recogida.Die Übernahme von handwerklichen Betrieben findet in der Forschung nur wenig Platz, obwohl das Thema von grossem Interesse ist. Dies vor allem, weil dieser Sektor in Frankreich etwa 850’000 Unternehmen zählt und rund 10% der Erwerbsbevölkerung beschäftigt. Aber auch, weil die Probleme, die oftmals bei der Nachfolgeregelung auftreten, vielfach das Ende des Betriebes bedeuten. In der Tat ist dieser Wirtschaftssektor geprägt von Familientraditionen, was vor allem bedeutet, dass der Sohn eines Unternehmers der zukünftige Geschäftsführer werden soll, trotz dieser familiären Tradition, fehlt es heute mehr denn je an valablen Nachfolgern für diese Betriebe. Die ausserfamiliäre Lösung, also das Unternehmen an Dritte zu übergeben, ist ein delikates Unterfangen, nicht zuletzt, wegen der starken familiären Identifikation des Betriebes wegen.In diesem Zusammenhang und unter den bekannten Voraussetzungen, versucht der Artikel die Erfolgsfaktoren zu bestimmen, welche die Übernahme von handwerklichen Nachfolgeregelungen zum Gelingen bringen. Hängt der Erfolg einer solchen Operation von den beteiligten Personen ab ? Oder von einer guten Planung des Übernahmevorganges ? Und welche Rolle spielt das unmittelbare Umfeld ?Eine Forschung, die mittels neun Einzeldarstellungen von Unternehmen durchgeführt wurde, hat unlängst gezeigt, dass das Verständnis – die Chemie – zwischen dem Übertragenden und dem Nachfolger ein ausschlaggebender Faktor für die erfolgreiche Nachfolgeregelung ist. Ebenso zeigt die Studie, dass die Führungsqualitäten des Nachfolgers weitgehend die Entwicklung des Nachfolgeprozesses bestimmen

Support for women successors through their personal and professional networks

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Who supports women who buy firm?

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La reprise d’entreprise par les femmes : stéréotypes liés au genre et construction de la légitimité

La reprise d’entreprise est un processus de socialisation au cours duquel le repreneur doit convaincre de nombreux acteurs, internes et externes à l’entreprise reprise, de sa légitimité. Considérant que les recherches précédentes ne tiennent pas compte de l’influence du genre dans le vécu des repreneurs, nous cherchons à mieux comprendre comment les stéréotypes liés au genre féminin influencent la construction de la légitimité des femmes qui reprennent une entreprise. Nous avons pour cela analysé quatorze cas de reprise d’entreprise par des femmes, avec ou sans lien familial avec le cédant (filles, employées et repreneuses externes). Cette recherche met en évidence une influence négative indéniable des stéréotypes de genre sur la construction de la légitimité des repreneuses tout au long du processus de reprise. Elle identifie alors quatre stratégies mobilisées par les repreneuses pour faire face à ces stéréotypes et gagner en légitimité. La présente étude est la première à examiner les spécificités de la reprise par les femmes dans d’autres contextes que la reprise intrafamiliale et sur l’ensemble du processus de reprise. Les résultats sont précieux pour les femmes désireuses de reprendre une entreprise, mais aussi pour leur entourage professionnel et personnel.The takeover of a company is a process of socialisation during which the buyer must convince many actors, both internal and external to the company, of his or her legitimacy. Considering that previous research does not take into account the influence of gender in the experience of the buyer, we seek to better understand how stereotypes linked to the female gender influence the construction of the legitimacy of women successors. We analysed 14 cases of business takeovers by women, with or without family ties to the seller (daughters, employees and external buyers). This research highlights the undeniable negative influence of gender stereotypes on the construction of the legitimacy of women buyers throughout the takeover process. It then identifies four strategies mobilised by the female buyers to face these stereotypes and gain legitimacy. This study is the first empirical study to examine the specificities of women buyers in contexts other than family takeovers and in all phases of the takeover process. The results are valuable for the women buyers but also for their professional and personal environment.La adquisición de una empresa es un proceso de socialización durante el cual el comprador debe convencer de su legitimidad a numerosos actores, tanto internos como externos a la empresa adquirida. Considerando que las investigaciones anteriores no tienen en cuenta la influencia del género en la experiencia de las tomas de control, tratamos de comprender mejor cómo influyen los estereotipos ligados al género femenino en la construcción de la legitimidad de las mujeres. Analizamos 14 casos de adquisiciones de empresas por parte de mujeres, con o sin vínculos familiares con el vendedor (hijas, empleadas y adquisiciones externas). Esta investigación pone de relieve la innegable influencia negativa de los estereotipos de género en la construcción de la legitimidad de las mujeres compradoras a lo largo del proceso de adquisición. À continuación, identificamos cuatro estrategias movilizadas por las compradoras para hacer frente a estos estereotipos y ganar legitimidad. Se trata del primer estudio empírico que examina las especificidades de las mujeres compradoras en contextos distintos de las adquisiciones familiares y en todas las fases del proceso de adquisición. Los resultados son valiosos para las mujeres compradoras, pero también para su entorno profesional y personal

Les trajectoires d’adoption des pratiques RSE par les PME du secteur hôtelier

Le développement d’une démarche responsable s’accompagne de défis particuliers pour les PME. Les recherches portant sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ont donc donné lieu à une importante documentation sur les potentiels leviers et les freins à l’adoption de telles pratiques. Toutefois, le processus d’adoption de la RSE reste à ce jour relativement peu renseigné. En conséquence, cette recherche a pour objectif d’identifier les trajectoires suivies par les PME lors de l’adoption de pratiques RSE et de comprendre quels sont les déterminants internes et externes à l’origine de ces différences de trajectoires. En nous fondant sur l’étude de quatorze PME hôtelières, nous mettons en lumière l’existence de quatre trajectoires types d’adoption de pratiques RSE. Nous mettons également en avant le rôle des facteurs internes dans l’adoption d’une démarche RSE, ainsi que l’existence de leviers et freins différents pouvant expliquer l’adoption de trajectoires distinctes.The development of a responsible conduct comes with singular challenges for SMEs. Therefore, research on Corporate Social Responsibility (CSR) has led to extensive documentation on the potential levers and obstacles to the adoption of such practices. However, the CSR adoption process remains underexplored to date. Consequently, this research aims to identify the trajectories followed by SMEs when adopting CSR practices and to understand what internal and external factors may explain these different trajectories. Based on the study of fourteen hotel SMEs, we highlight the existence of four typical trajectories for the adoption of CSR practices. We also point out the role of internal factors in the adoption of a CSR approach as well as the existence of different levers and obstacles that explain the adoption of different trajectories.El desarrollo de un enfoque responsable va acompañado de retos particulares para las PyME. Por este motivo, la investigación sobre la responsabilidad social de las empresas (RSE) ha dado lugar a una gran cantidad de literatura sobre las posibles palancas y los obstáculos para la adopción de dichas prácticas. Sin embargo, el proceso de adopción de la RSE sigue estando relativamente desinformado. En consecuencia, esta investigación pretende identificar las trayectorias seguidas por las PyME en la adopción de prácticas de RSE y comprender los determinantes internos y externos que están detrás de estas diferentes trayectorias. A partir del estudio de catorce PyME hoteleras, destacamos la existencia de cuatro trayectorias típicas de adopción de prácticas de RSE. También destacamos el papel de los factores internos en la adopción de un enfoque de RSE, así como la existencia de diferentes palancas y obstáculos que pueden explicar la adopción de distintas trayectorias

L'influence du profil du dirigeant sur le nombre et la forme des réseaux interentreprises dans l'artisanat

International audienceAlors même que le développement de réseaux interentreprises apparaît être une nécessité stratégique pour de nombreuses entreprises artisanales, très peu de chercheurs s'intéressent spécifiquement à ce thème. Cet article se propose donc d'élargir les connaissances sur les formes des réseaux en milieu artisanal, à partir d'une analyse systématique de leurs différentes dimensions et en introduisant l'influence du profil du dirigeant dans le design de ces réseaux. L'étude des réseaux dans lesquels sont insérées dix entreprises artisanales permet notamment d'identifier deux formes réticulaires distinctes et montre que le fait de s'engager dans l'une de ces deux formes est conditionné par le profil du dirigeant. Ce faisant, cet article met également en exergue que, contrairement à ce que de précédentes recherches laissaient entrevoir, certaines entreprises artisanales peuvent non seulement appartenir mais aussi constituer des réseaux interentreprises structurés et très formalisés, à l'instar de leurs homologues de plus grande taille

Mieux comprendre les difficultés d'une reprise externe grâce à l'approche des représentations sociales

Le repreneuriat familial étant en constante diminution en France, les entreprises sont de plus en plus reprises par des tiers, souvent très éloignés de la structure reprise. Dans ce contexte, deux principaux défis sont à relever. Le premier réside dans la réalisation effective de la transaction. Il faut en effet que cédants et repreneurs se rencontrent et parviennent à se mettre d'accord sur le transfert de l'entreprise. Or, de nombreuses difficultés d'ordre psychologique peuvent perturber, voire empêcher, la réalisation de la transaction. Le second défi est celui de la pérennisation des structures reprises. La signature d'un acte de vente entre un cédant et un repreneur n'est pas un indicateur de réussite de l'opération, la survie des entreprises reprises demeurant précaire. Les repreneurs peuvent notamment avoir du mal à prendre en main la nouvelle structure et à trouver leur place auprès des différentes parties prenantes, internes et externes, de l'entreprise. Cet article propose d'expliquer une partie des échecs des reprises externes (c'est-à-dire l'absence de transaction ou l'échec post-reprise), en mettant en avant les facteurs subjectifs qui influencent le processus. Dans une perspective sociocognitive des organisations, il se fonde sur le concept de représentation sociale qui autorise la prise en compte de l'ensemble des acteurs concernés par la reprise (cédant et repreneur, certes, mais aussi salariés et parties prenantes externes) et qui permet d'éclairer les blocages pouvant se produire à toutes les phases du processus (tant en amont qu'en aval). Pour assurer la réussite d'une reprise externe, il est en effet nécessaire que les différents acteurs prennent conscience de l'existence éventuelle d'un écart de représentation (sur l'entreprise à reprendre, les compétences à posséder, le mode de management requis...), et ce, le plus en amont possible du processus. Les acteurs doivent ensuite être en mesure de faire évoluer leurs représentations afin de réduire cet écart qui peut se révéler paralysant

La cession à un groupe: quelles conséquences pour une PMI sous-traitante du secteur automobile?

Récemment, l’industrie automobile a été particulièrement touchée par les fusions et acquisitions et a vu son paysage se modifier profondément. En France, de nombreuses PMI sous-traitantes ont ainsi changé de propriétaires et sont passées dans le giron de groupes. Face aux études s’intéressant aux acquisitions qui font état d’un très grand nombre de désillusions quant au succès de ces opérations et dans un contexte où la transmission d’entreprises représente des enjeux importants dans de nombreux pays occidentaux, nous avons voulu porter notre regard sur ces PMI acquises. En nous fondant sur 14 cas d’entreprises ayant été achetées entre 1995 et 2002, nous tentons de cerner l’impact de ces changements de propriétaires sur les PMI sous-traitantes. Nous verrons que la cession à un groupe représente un choix stratégique louable, si l’acquéreur est en mesure de transférer les ressources et compétences permettant aux entreprises achetées de réduire leur dépendance commerciale et de mieux se positionner dans la filière automobile.The automobile industry have been particularly touched by mergers and acquisitions and have seen its landscape changed deeply. In France, many sub-contracting SME have changed owners and passed into the bosom of groups. As research studies on acquisitions show a very large number of disillusions as to the success of these operations, and in a context in which the transmission of companies is a matter of many countries, we wanted to take a closer look at these acquired SMEs. Thus, in this article, we will try to understand why the sale to a third party is more and more often the privileged way of development. Then, by basing our study on 14 cases of companies having been bought between 1995 and 2002, we will try to determine the impact of these owner changes on acquired SMEs. We will see that the recourse to a purchaser represents a commendable strategic choice, if this one possesses resources and skills, allowing the companies bought to reduce their dependence and a part of their handicaps.Las fusiones y adquisiciones estuvieron a la una de la actualidad financiera mundial durante todo el final del Siglo XX. La industria automóvil especialmente se afectó y vio su paisaje modificarse profundamente. En Francia, numerosas PyMEs subcon-tratando así cambiaron de proprietarios y pasaron en el seno de grupos. Como los estudios que se interesan por las adquisiciones describen desilusiones en cuanto al éxito de estas operaciones y en un contexto donde la transmisión de empresas es una cuestión de interés en numerosos paises, quisimos interesarnos de más cerca por estas PyMEs adquiridas Así pues, en este artículo, intentamos, en primer lugar, comprender porqué la venta a una empresa tercera es cada vez más a menudo la vía de desarrollo privilegiada. Luego, al fundírsenos en 14 casos de empresas compradas entre 1995 y 2002, intentamos delimitar el impacto de estos cambios de proprietarios en las PyMEs adquiridas. Veremos que el recurso a un comprador representa una elección estratégica encomiable, si éste es portador de recursos y competencias, permitiendo a las empresas compradas reducir su dependencia y una parte de sus desventajas.Die Automobilindustrie wurde in vergangener Zeit stark von Fusionen und Überna-hmen geprägt, dadurch veränderte sich die Struktur der Branche tief greifend. Auch in Frankreich wechselten viele kleine und mittlere Zulieferbetriebe den Eigentümer und sind neu in grossen Konzernen untergebracht. Angesichts zahlreicher Studien, die sich für Übernahmen, deren Schwierigkeiten und oftmals bescheidenen Erfolg interessieren, widmen wir uns im Speziellen den übernommenen kleinen und mitt-leren Industriebetrieben der Automobilbranche. Die Studie basiert auf 14 Fällen von Unternehmen, die zwischen 1995 und 2002 aufgekauft wurden. Dabei versu-chen wir den Einfluss der veränderten Eigentumsverhältnisse auf die kleinen und mittleren Zulieferbetriebe zu umreissen. Wir sehen hierbei, dass die Übertragung an einen Konzern eine durchaus lobenswerte strategische Alternative darstellt, falls es dem Käufer gelingt, die nötigen Ressourcen und Kompetenzen an das Übernahmeobjekt zu transferieren, damit dieses seine wirtschaftliche Abhängigkeit reduzieren und sich entsprechend in der Wertschöpfung der Automobilindustrie besser positionieren kann