Employee attitudes and (Digital) collaboration data: a preliminary analysis in the HRM field

The digital transformation of organizations is making workplace collaboration more and more powerful and work always "observable"; however, the informational and managerial potential of the generated data is still largely unutilized in Human Resource Management (HRM). Our research, conducted in collaboration with business engineers and economists, aims at exploring the relationship between digital work behaviors and employee attitudes. This paper is a work-in-progress contribution that presents a preliminary phase of data analysis we performed on a collection of Enterprise Collaboration Software (ECS) data. In the exploratory data analysis step, we analyze data in their original table format and elaborate it according to the user who performed the action and the performed action. Then, we move to a graph representation in order to make explicit the interaction between users and the objects of their actions. Finally, we introduce the concept of employee-attitude-oriented pattern as a mean to derive significant views over the overall graph and discuss Social Network Analysis (SNA) approaches that can be exploited for our purposes

Performance Appraisal and Innovative Behavior in the Digital Era

In digital competitive environments, organizations\u2019 ability to innovate is more than ever the key to competitive advantage. One way to cope with this increased pressure for innovation is to capitalize on employees\u2019 ability to generate new ideas and use these as building blocks for new and better products, services, and work processes. Individual innovation thus emerges as a key competence required from workers, in turn crucially affecting the way managers make employees contribute to organizational goals and assess their performance. This study draws on the process-based approach to HRM (Bowen and Ostroff, 2004) suggesting that HRM practices may have a signaling effect, to address the following research question: which specific characteristics of performance appraisal are more likely to be perceived as promoting individual innovation at work? To address this issue, we carried out a survey on 865 employees working in large, multinational firms operating in digitalized sectors or industries with the potential to become digitalized. We collected data on the main characteristics of the performance appraisal systems adopted by the firm where respondents work, as perceived by employees themselves. We gathered also data on the respondents\u2019 overall perception that performance appraisal boosts innovative work behavior. Then, we employed logit analysis to test the relationship between data on performance appraisal systems and data on the effectiveness of performance appraisal as a booster of innovative work behavior. Our results reveal that, as compared to informal feedback, formal performance appraisal is more likely to reduce the perception that performance appraisal promotes individual innovation and creativity at work. In addition, we found that in the employees\u2019 perception performance appraisal focused on the achievement of pre-set, quantitative outcomes is more likely to affect positively innovative work behavior than appraisal focused on pre-defined skills that employees exhibited performing their work. However, performance assessment focused on the new competences developed by the employees has a perceived positive impact even stronger than result-oriented appraisal. Taken together, these results contribute to advance our understanding of how organizations should evaluate employees in the digitalization era

Creating a Stir: The role of Word of Mouth in Reputation Management in the Context of Festivals

This qualitative case study examines the role of word of mouth (WOM) in reputation management in the context of networked festival productions. Particularly, it explores the ways in which WOM marketing (WOMM) is employed in festival marketing and brand-building. The paper links reputation and WOM to the concept of cultural branding with the aim of providing a framework for analysing how a festival's reputation shapes the creation of a culturally meaningful message. The empirical analysis is based on a multiple-case study involving three Finnish festivals hosted in the city of Pori: the Porispere Festival, the International Pori Jazz Festival and the International Lain�uojattomat Theatre Festival. The cases represent festivals of different sizes and varying organisational structure, content and life cycle. The findings indicate that the meaning and use of WOMM vary depending on key constitutive differences that affect the nature of the festivals? reputation and brand-building processes. Although the importance of external and internal stakeholders in these processes is evident, it seems that when the power of networks is recognised as crucial for festivals, WOM has a leveraging role in reputation management and brand-building. In these processes, the value of the festival leader's persona becomes crucial

È forse il momento di ‘ripensare’ all’organizzazione del turismo?

L'articolo è l'editoriale del numero speciale dedicato al tourism management. Secondo il World Travel & Tourism Council (WTTC), il contributo totale del settore viaggi e turismo all’economia italiana nel 2017 è stato di oltre 223 miliardi di euro - pari al 13% del PIL (l’incidenza è del 10,4% a livello globale e del 10,3% a livello europeo) - e per l’anno in corso si stima un incremento dell'1,8% rispetto allo scorso anno. L’impatto economico del turismo riguarda anche il mercato del lavoro: in Italia sono quasi tre milioni e mezzo gli occupati direttamente e indirettamente in questo settore (dato 2017). Si tratta di quasi il 15% dell’occupazione totale del Paese (in Europa è l’11,7% e nel mondo un po’ meno del 10%) ed è prevista un’ulteriore espansione nel futuro, visto che si stima che da qui ai prossimi dieci anni il numero di lavoratori raggiungerà i 4 milioni (WTTC Italy 2018). In questo settore, si sta assistendo a profonde trasformazioni che interessano sia i modelli di business che le variabili più strettamente organizzative. L'articolo discute tali trasformazioni, e in particolare i cambiamenti organizzativi a livello macro e micro, presentando e commentando i diversi articoli dello special issue

La gestione delle risorse umane nelle imprese turistiche

Il turismo rappresenta un’importante leva di creazione e di sviluppo di ricchezza a livello globale. La crescita di questo settore è eccezionale: si è passati dai 25,3 milioni di viaggiatori del 1950 ai quasi 850 milioni di arrivi internazionali nel mondo del 2006 e, secondo, le stime del World Turism Organization, nel 2020 i viaggiatori saranno oltre 1,6 miliardi con un tasso di crescita media composta del 6,1% all’anno. Nei prossimi decenni si assisterà al consolidamento dei cambiamenti sociali ed economici, oggi già in atto, e il turismo costituirà una delle principali determinanti e uno dei più importanti acceleratori della globalizzazione (Rapporto Sistema Turismo Italia 2008).In questo contesto, l’Italia, una delle principali destinazioni turistiche a livello mondiale, ha visto ridotta negli ultimi anni la sua competitività; pur di fronte a flussi ed entrate crescenti in termini assoluti, il nostro Paese ha infatti perso posizioni rispetto ai principali concorrenti.Questa perdita di competitività è dovuta a diverse cause tra le quali assume una rilevanza fondamentale la limitata capacità delle organizzazioni turistiche, soprattutto di piccola e media dimensione di attrarre, formare e trattenere professionisti capaci e qualificati attraverso specifiche strategie per le risorse umane. Di recente è stato rilevato che, di fronte all’aumento costante della qualità e della varietà dei servizi richiesti dai clienti, alla grossa quantità di manodopera necessaria, alla limitata attrattività del settore sul mercato del lavoro e agli elevati tassi di turnover, occorre investire, da un lato, nella formazione istituzionale e aziendale e, dall’altro, in strumenti di gestione delle risorse umane che consentano alle imprese turistiche di creare valore attraverso le persone (OCSE 2008), non soltanto riducendo i costi dei servizi, ma soprattutto aumentandone la personalizzazione, la differenziazione e l’innovazione.Questo libro offre un insieme di strumenti concettuali e metodologici utili a sviluppare nelle organizzazioni turistiche, a prescindere dalla dimensione, una corretta cultura della gestione delle risorse umane e a supportare l’adozione di un sistema di pratiche mirate a valorizzare le persone in un’ottica non esclusivamente di breve termine