How management teams foster the transactive memory system-entrepreneurial orientation link

Research Summary Specialized knowledge can be a facilitator of entrepreneurial orientation (EO), but little is known about how management teams transform their knowledge resources into entrepreneurial activity. Complementing the knowledge-based view with social interdependence theory, we suggest that team processes mediate the impact of teams' transactive memory system (TMS) on EO. Our empirical analysis of data from interdisciplinary management teams shows that a strong TMS serves as a starting point to initiate a beneficial “domino effect” of positive team interaction patterns (enhanced team learning and participative decision-making) and positive team psychological processes (enhanced team identification), which, in turn, foster the development of EO. We thereby contribute new insights to the largely unresolved questions about the “where” and “why” of EO genesis within organizations. Managerial Summary Enhancing entrepreneurial orientation (EO) is of major importance for established firms to stay competitive in the market. This study sheds light on the question how EO emerges within management teams of a firm's decentralized units and specifically gives insights about how team design and team processes can foster the EO of these units. We find that teams with specialized experts who share a common meta-knowledge about who knows what in their team (i.e., teams with a strong transactive memory system) engage in more team learning and participative decision-making and identify themselves more strongly with their team, which consequently spurs unit EO. Our results highlight that well-designed and well-functioning management teams below the executive level can play an important role in fostering entrepreneurship in multiunit organizations

Open Innovation - Die Chancen der Digitalisierung für die Integration von Kunden in Innovationsprozesse

Ein wachsender Anteil der Betriebe öffnet seine Innovationsprozesse, um durch die Vernetzung von Wissen die Innovationsfähigkeit zu erweitern und Produktentwicklungszyklen zu verkürzen. Auch um einen genauen Fit zwischen einem Produkt und den Kundenbedürfnissen herzustellen, nutzen Unternehmen vermehrt die Möglichkeit der Kundenintegration in den Innovationsprozess. Dabei entstehen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ganz neue Möglichkeiten. Da Interaktionen einen wichtigen Erfolgsfaktor für eine gewinnbringende Kundenintegration darstellen, können neue Technologien als Instrumente zur Verbesserung des Austauschs dienen. Vor diesem Hintergrund wird dargelegt, wie virtuelle Communities, virtuelle Stimuli sowie mobile Endgeräte die digitale Kundenintegration in den Innovationsprozess unterstützen können. Anhand der erarbeiteten Vor- und Nachteile verschiedener Instrumente zur Kundenintegration wird diskutiert, in welcher Form durch die Digitalisierung die Quantität und Qualität von Interaktionen bei der Kundenintegration in den Innovationsprozess erhöht werden kann und wo es Einschränkungen geben könnte

What satisfies younger versus older employees, and why?: An aging perspective on equity theory to explain interactive effects of employee age, monetary rewards, and task contributions on job satisfaction

In light of increasingly age‐diverse workforces, organizations face the challenge of fostering job satisfaction among both younger and older employees. Combining equity theory with an aging perspective, we propose that due to age‐related shifts in motives and goals, younger versus older employees’ job satisfaction will depend differently on monetary rewards (outcome side of equity theory), task contributions (input side of equity theory), as well as on imbalances (inequity) in the relationship between monetary rewards and task contributions. In a multisource study with 166 managers, we found that while younger employees were satisfied primarily by monetary rewards, older employees were satisfied primarily by their task contributions. Most importantly, a three‐way interaction indicated that younger versus older employees react differently to two types of inequity: Being proportionally over‐rewarded (i.e., receiving high monetary rewards for low task contributions) reduced older (but not of younger) employees’ job satisfaction. By contrast, under‐reward inequity (i.e., receiving low monetary rewards for high task contributions) decreased younger (but not of older) employees’ job satisfaction. These age‐dependent effects of job features on job satisfaction reveal important theoretical as well as practical implications

Digitalisierung und jeder macht mit? Ein Handlungsansatz zur erfolgreichen Einführung digitaler Technologien im Betrieb

Der Artikel beschreibt ein bereits praxiserprobtes und eva-luiertes Workshopkonzept als Handlungsansatz zur Einführung neuer Technologien in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Besondere Berücksichtigung findet hier die Nutzerzentrierung und die gezielte An-sprache aller Beschäftigten im Betrieb, also vor allem auch derjenigen, die sich nicht per se für neue Technologien interessieren oder diese gar ab-lehnen. Detailliert werden Vorgehensweise, Herausforderungen und Er-kenntnisse aus den Praxisworkshops beschrieben

Zukunftsfähige Betriebe durch die Förderung individueller Resilienz von Beschäftigten als Gesundheitskompetenz

Der rasante Wandel der Arbeitswelt stellt an Betriebe und ihre Beschäftigten eine Vielzahl an Herausforderungen. Der Erwerb neuer Kompetenzen, selbstgesteuertes und organisiertes Handeln sowie die ge-lungene Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben werden zentrale Mo-mente bei der Bewältigung von Veränderungen sein. Als erfolgskritischer Faktor kann hierfür insbesondere die Widerstandsfähigkeit des Individu-ums genannt werden, die als Resilienz bezeichnet wird. Sie trägt dazu bei, dass Menschen mit herausfordernden Situationen umgehen und sogar gestärkt aus ihnen hervorgehen können. Der Beitrag stellt ein zweistufiges Workshopkonzept zur Förderung individueller Resilienz von Beschäftigten vor, dessen Struktur sich an den vier Facetten resilienten Verhaltens nach Soucek et al. (2016) orientiert

Resilienz-Kompass

Der »Resilienzkompass« ist im Rahmen des Projekts STÄRKE – starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Resilienz entstanden und stellt einen praxisorientierten Leitfaden dar. Mit diesem Instrument können Unternehmen ihre Anpassungsfähigkeit an die aktuellen sowie künftigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen selbstständig analysieren und geeignete Entwicklungsmaßnahmen ableiten und durchführen. Um sich den Anforderungen des immer schneller wandelnden Marktes stellen zu können, bedarf es eines hohen Maßes an selbstgesteuertem Handeln, kommunikativen Kompetenzen und Fähigkeiten zur Selbstorganisation. Für »die Arbeit von morgen« werden somit präventive und innovative Maßnahmen gefordert. Daraus entsteht ein immer höher werdender Bedarf an Resilienz. Hier setzte das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), im Rahmen der Bekanntmachung »Präventive Maßnahmen für die sichere und gesunde Arbeit von morgen«, geförderte Projekt STÄRKE – starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Resilienz an. Ziel des dreijährigen Kooperationsprojektes ist es, ein Gesamtkonzept der individuellen und organisationalen Resilienz mit vier Pilotunternehmen zu entwickeln und dieses in den Unternehmen zu erproben. Das Projekt verbindet arbeitswissenschaftliche, betriebswirtschaftliche und psychologische Ansätze. Analysebasis ist das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Das Modell bietet zum einen eine Grundstruktur für eine grundlegende Organisationsanalyse. Zum anderen macht es die Identifikation und Priorisierung von dringenden Handlungsfeldern möglich. Weitere Informationen zu dem Projekt STÄRKE und zu dem Thema »Resilienz« sowie Zusatzmaterialien (u. a. Faktenblätter) sind auf der Projektwebsite unter www.staerke-projekt.de erhältlich

How management teams foster the transactive memory system–entrepreneurial orientation link: A domino effect model of positive team processes

Research Summary Specialized knowledge can be a facilitator of entrepreneurial orientation (EO), but little is known about how management teams transform their knowledge resources into entrepreneurial activity. Complementing the knowledge-based view with social interdependence theory, we suggest that team processes mediate the impact of teams' transactive memory system (TMS) on EO. Our empirical analysis of data from interdisciplinary management teams shows that a strong TMS serves as a starting point to initiate a beneficial "domino effect" of positive team interaction patterns (enhanced team learning and participative decision-making) and positive team psychological processes (enhanced team identification), which, in turn, foster the development of EO. We thereby contribute new insights to the largely unresolved questions about the "where" and "why" of EO genesis within organizations. Managerial Summary Enhancing entrepreneurial orientation (EO) is of major importance for established firms to stay competitive in the market. This study sheds light on the question how EO emerges within management teams of a firm's decentralized units and specifically gives insights about how team design and team processes can foster the EO of these units. We find that teams with specialized experts who share a common meta-knowledge about who knows what in their team (i.e., teams with a strong transactive memory system) engage in more team learning and participative decision-making and identify themselves more strongly with their team, which consequently spurs unit EO. Our results highlight that well-designed and well-functioning management teams below the executive level can play an important role in fostering entrepreneurship in multiunit organizations