9 research outputs found
How management teams foster the transactive memory system-entrepreneurial orientation link
Research Summary
Specialized knowledge can be a facilitator of entrepreneurial orientation (EO), but little is known about how management teams transform their knowledge resources into entrepreneurial activity. Complementing the knowledge-based view with social interdependence theory, we suggest that team processes mediate the impact of teams' transactive memory system (TMS) on EO. Our empirical analysis of data from interdisciplinary management teams shows that a strong TMS serves as a starting point to initiate a beneficial âdomino effectâ of positive team interaction patterns (enhanced team learning and participative decision-making) and positive team psychological processes (enhanced team identification), which, in turn, foster the development of EO. We thereby contribute new insights to the largely unresolved questions about the âwhereâ and âwhyâ of EO genesis within organizations.
Managerial Summary
Enhancing entrepreneurial orientation (EO) is of major importance for established firms to stay competitive in the market. This study sheds light on the question how EO emerges within management teams of a firm's decentralized units and specifically gives insights about how team design and team processes can foster the EO of these units. We find that teams with specialized experts who share a common meta-knowledge about who knows what in their team (i.e., teams with a strong transactive memory system) engage in more team learning and participative decision-making and identify themselves more strongly with their team, which consequently spurs unit EO. Our results highlight that well-designed and well-functioning management teams below the executive level can play an important role in fostering entrepreneurship in multiunit organizations
Open Innovation - Die Chancen der Digitalisierung fĂŒr die Integration von Kunden in Innovationsprozesse
Ein wachsender Anteil der Betriebe öffnet seine Innovationsprozesse, um durch die Vernetzung von Wissen die InnovationsfĂ€higkeit zu erweitern und Produktentwicklungszyklen zu verkĂŒrzen. Auch um einen genauen Fit zwischen einem Produkt und den KundenbedĂŒrfnissen herzustellen, nutzen Unternehmen vermehrt die Möglichkeit der Kundenintegration in den Innovationsprozess. Dabei entstehen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung ganz neue Möglichkeiten. Da Interaktionen einen wichtigen Erfolgsfaktor fĂŒr eine gewinnbringende Kundenintegration darstellen, können neue Technologien als Instrumente zur Verbesserung des Austauschs dienen. Vor diesem Hintergrund wird dargelegt, wie virtuelle Communities, virtuelle Stimuli sowie mobile EndgerĂ€te die digitale Kundenintegration in den Innovationsprozess unterstĂŒtzen können. Anhand der erarbeiteten Vor- und Nachteile verschiedener Instrumente zur Kundenintegration wird diskutiert, in welcher Form durch die Digitalisierung die QuantitĂ€t und QualitĂ€t von Interaktionen bei der Kundenintegration in den Innovationsprozess erhöht werden kann und wo es EinschrĂ€nkungen geben könnte
What satisfies younger versus older employees, and why?: An aging perspective on equity theory to explain interactive effects of employee age, monetary rewards, and task contributions on job satisfaction
In light of increasingly ageâdiverse workforces, organizations face the challenge of fostering job satisfaction among both younger and older employees. Combining equity theory with an aging perspective, we propose that due to ageârelated shifts in motives and goals, younger versus older employeesâ job satisfaction will depend differently on monetary rewards (outcome side of equity theory), task contributions (input side of equity theory), as well as on imbalances (inequity) in the relationship between monetary rewards and task contributions. In a multisource study with 166 managers, we found that while younger employees were satisfied primarily by monetary rewards, older employees were satisfied primarily by their task contributions. Most importantly, a threeâway interaction indicated that younger versus older employees react differently to two types of inequity: Being proportionally overârewarded (i.e., receiving high monetary rewards for low task contributions) reduced older (but not of younger) employeesâ job satisfaction. By contrast, underâreward inequity (i.e., receiving low monetary rewards for high task contributions) decreased younger (but not of older) employeesâ job satisfaction. These ageâdependent effects of job features on job satisfaction reveal important theoretical as well as practical implications
Digitalisierung und jeder macht mit? Ein Handlungsansatz zur erfolgreichen EinfĂŒhrung digitaler Technologien im Betrieb
Der Artikel beschreibt ein bereits praxiserprobtes und eva-luiertes Workshopkonzept als Handlungsansatz zur EinfĂŒhrung neuer Technologien in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Besondere BerĂŒcksichtigung findet hier die Nutzerzentrierung und die gezielte An-sprache aller BeschĂ€ftigten im Betrieb, also vor allem auch derjenigen, die sich nicht per se fĂŒr neue Technologien interessieren oder diese gar ab-lehnen. Detailliert werden Vorgehensweise, Herausforderungen und Er-kenntnisse aus den Praxisworkshops beschrieben
How management teams foster the transactive memory system-entrepreneurial orientation link:A domino effect model of positive team processes
ZukunftsfÀhige Betriebe durch die Förderung individueller Resilienz von BeschÀftigten als Gesundheitskompetenz
Der rasante Wandel der Arbeitswelt stellt an Betriebe und ihre BeschĂ€ftigten eine Vielzahl an Herausforderungen. Der Erwerb neuer Kompetenzen, selbstgesteuertes und organisiertes Handeln sowie die ge-lungene Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben werden zentrale Mo-mente bei der BewĂ€ltigung von VerĂ€nderungen sein. Als erfolgskritischer Faktor kann hierfĂŒr insbesondere die WiderstandsfĂ€higkeit des Individu-ums genannt werden, die als Resilienz bezeichnet wird. Sie trĂ€gt dazu bei, dass Menschen mit herausfordernden Situationen umgehen und sogar gestĂ€rkt aus ihnen hervorgehen können. Der Beitrag stellt ein zweistufiges Workshopkonzept zur Förderung individueller Resilienz von BeschĂ€ftigten vor, dessen Struktur sich an den vier Facetten resilienten Verhaltens nach Soucek et al. (2016) orientiert
Resilienz-Kompass
Der »Resilienzkompass« ist im Rahmen des Projekts STĂRKE â starke
BeschÀftigte und starke Betriebe durch Resilienz entstanden und
stellt einen praxisorientierten Leitfaden dar. Mit diesem Instrument
können Unternehmen ihre AnpassungsfÀhigkeit an die aktuellen
sowie kĂŒnftigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
selbststĂ€ndig analysieren und geeignete EntwicklungsmaĂnahmen
ableiten und durchfĂŒhren.
Um sich den Anforderungen des immer schneller wandelnden
Marktes stellen zu können, bedarf es eines hohen MaĂes an selbstgesteuertem
Handeln, kommunikativen Kompetenzen und FĂ€higkeiten
zur Selbstorganisation. FĂŒr »die Arbeit von morgen« werden
somit prĂ€ventive und innovative MaĂnahmen gefordert. Daraus
entsteht ein immer höher werdender Bedarf an Resilienz. Hier setzte
das vom Bundesministerium fĂŒr Bildung und Forschung (BMBF), im
Rahmen der Bekanntmachung »PrĂ€ventive MaĂnahmen fĂŒr die
sichere und gesunde Arbeit von morgen«, geförderte Projekt STĂRKE
â starke BeschĂ€ftigte und starke Betriebe durch Resilienz an. Ziel des
dreijÀhrigen Kooperationsprojektes ist es, ein Gesamtkonzept der
individuellen und organisationalen Resilienz mit vier Pilotunternehmen
zu entwickeln und dieses in den Unternehmen zu erproben.
Das Projekt verbindet arbeitswissenschaftliche, betriebswirtschaftliche
und psychologische AnsÀtze. Analysebasis ist das Modell
der European Foundation for Quality Management (EFQM). Das
Modell bietet zum einen eine Grundstruktur fĂŒr eine grundlegende
Organisationsanalyse. Zum anderen macht es die Identifikation
und
Priorisierung von dringenden Handlungsfeldern möglich. Weitere
Informationen zu dem Projekt STĂRKE und zu dem Thema »Resilienz«
sowie Zusatzmaterialien (u. a. FaktenblÀtter) sind auf der Projektwebsite
unter www.staerke-projekt.de erhÀltlich
How management teams foster the transactive memory systemâentrepreneurial orientation link: A domino effect model of positive team processes
Research Summary Specialized knowledge can be a facilitator of entrepreneurial orientation (EO), but little is known about how management teams transform their knowledge resources into entrepreneurial activity. Complementing the knowledge-based view with social interdependence theory, we suggest that team processes mediate the impact of teams' transactive memory system (TMS) on EO. Our empirical analysis of data from interdisciplinary management teams shows that a strong TMS serves as a starting point to initiate a beneficial "domino effect" of positive team interaction patterns (enhanced team learning and participative decision-making) and positive team psychological processes (enhanced team identification), which, in turn, foster the development of EO. We thereby contribute new insights to the largely unresolved questions about the "where" and "why" of EO genesis within organizations. Managerial Summary Enhancing entrepreneurial orientation (EO) is of major importance for established firms to stay competitive in the market. This study sheds light on the question how EO emerges within management teams of a firm's decentralized units and specifically gives insights about how team design and team processes can foster the EO of these units. We find that teams with specialized experts who share a common meta-knowledge about who knows what in their team (i.e., teams with a strong transactive memory system) engage in more team learning and participative decision-making and identify themselves more strongly with their team, which consequently spurs unit EO. Our results highlight that well-designed and well-functioning management teams below the executive level can play an important role in fostering entrepreneurship in multiunit organizations