Adapting to Complexities in Dialogue

The world is getting a VUCA place. A world that is more volatile, uncertain, complex and ambiguous. Changing conditions can be seen at a global level, on the level of societies and organizations but also at a micro level of people. Dealing with differences requires awareness about our own world views, and an open mind to understand the viewpoint of others. For interaction to be productive, participants need to recognize the different voices that come into play. This ‘social complexity’ is a underlying aspect relevant for understanding how to cope with VUCA situations. The aim of this chapter is to describe the conversational processes that take place during interactions between different professionals in organizations. Applying the ‘ladder of complexity’ and discourse analysis in three cases reveal that different ‘voices’ can be distinguished in the process of organizational change. We promote incorporating sociolinguistics into the field of organizational change. Section 1 introduces the ‘playground’ we live in followed by different paradigms about communicating and change management. Section 3 introduces the ‘ladder of complexity’ aligning social complexity and dialogue. Section 4 describes 3 cases using discourse analysis to understand the interaction in conversations. Section 5 draws conclusions and give directions for future research

Authentiek leiderschap

Toen voetbalclub PSV vorig jaar de eerste twaalf wedstrijden achter elkaar ongeslagen bleef, was trainer Mark van Bommel de onbetwiste leider. Dat was toch duidelijk, vond Toon Gebrands. Dat kon je zo wel zien. Twaalf wedstrijden – zeg nou zelf. Zoiets was toch nog nooit eerder vertoond? Niet lang daarna tuimelde Van Bommel echter genadeloos van zijn voetstuk. In de acht weken na de winterstop verloor de ploeg elke wedstrijd, zelfs de meest eenvoudige, en bovendien verspeelden ze de Champions League. Wat erna gebeurde is bekend. Fans bestormden het stadion, spelers raakten onderling verdeeld, Jan de Jong roerde zich in het koningsdrama en het bestuur meende hoognodig te moeten besturen. Crisis regeerde en ingrijpen was noodzakelijk. Gerbrands stuurde een verbolgen en vertoornde Van Bommel de laan uit – exit Van Bommel. Het schort in organisaties niet aan opvattingen over goed leiderschap; net als bij voetbal is er geen gebrek aan meningen. Veel denkbeelden over leiderschap vertrekken echter vanuit een geromantiseerd en atomistisch mensbeeld, waarbij één persoon met bijzondere kwaliteiten een groep aanvoert: helden zoals Mandela, Gandhi, Jobs of Van Bommel. Leiderschap wordt ‘van buitenaf’ geframed door eigenschappen die in een persoon zitten en waarmee sommige mensen meer toegerust zijn dan andere. In dit artikel kiezen we voor het perspectief van leiderschap als een systemisch fenomeen, als uiting van een onderliggende dynamiek tussen mensen

Beelden van informatiemanagement

Dit artikel is het tweede van een tweeluik over de beelden die we tegenkomen bij het ontwerpen van informatiesystemen. In het eerste artikel (Beelden van Informatiemanagement) hebben we aangegeven dat de prestaties van informatiesystemen zo vaak teleurstellend zijn, door de vaak modernistische beelden over informatie en organisatie die hieraan ten grondslag liggen. In dit tweede artikel stellen wij een andere aanpak voor, waarbij de context waarin een informatiesysteem wordt ontwikkeld van begin af aan onderdeel is van het traject. In deze aanpak spelen de vaak onbewuste veronderstellingen van alle betrokkenen een belangrijke rol. Om deze beelden boven tafel te krijgen presenteren wij een metamodel dat in een concreet ICT-traject kan worden toegepast. Dit metamodel is gebaseerd op dimensies die modernistische en postmoderne opvattingen delen