The Effects of Job Design on Turnover, Absenteeism and Health

Cet article présente un exemple hypothétique qui a pour objet d'illustrer comment des modifications dans le milieu du travail peuvent montrer dans quelle mesure la restructuration des postes de travail favorise la réduction du roulement de la main-d'oeuvre et de l'absentéisme tout en accroissant le bien-être des. travailleurs. Une grande partie des données sur lesquelles s'appuie ce modèle proviennent d'expériences tentées aux usines Volvo en Suède auxquelles s'ajoutent des constatations semblables faites en Amérique du Nord et en Europe. Le modèle montre que les transformations dans le style de vie politique et familial ainsi que dans le système d'éducation répondent à certains besoins personnels et en font naître de nouveaux. Il faut que ces besoins nouveaux trouvent satisfaction dans le contenu des emplois et dans la structuration de l'ensemble des postes de travail si l'on veut que le travailleur garde assez d'intérêt pour demeurer au service de l'organisation et jouir d'un certain bien-être. Une enquête faite chez Volvo entre 1960 et 1970 a démontré que des travailleurs dont la motivation se situe à des niveaux de besoins personnels et sociaux élevés à cause du milieu social et politique ambiant, selon la théorie de Maslow, ne peuvent être satisfaits de l'activité assomante, répétitive de la chaîne de montage dans une atmosphère bruyante, malpropre et impersonnelle. Le résultat de ce tiraillement entre la motivation personnelle et la structuration des postes de travail se traduit dans une large mesure par de l'insatisfaction au travail (anxiété physique et mentale), cause de taux de roulement de main-d'oeuvre de 50 pour cent et d'absentéisme de 18 pour cent à l'usine d'assemblage de camions Volvo.Reconnaissant le problème primordial de la restructuration des postes de travail, Volvo fit l'essai en 1970 de modifications dans le contenu des emplois : rotation des emplois, valorisation des postes, extension des tâches. On changea les conditions d'exécution du travail en formant des équipes de travail auxquelles on confia, en tant qu'équipes, la responsabilité d'un certain espace dans l'usine et dont on encouragea la participation à tous les niveaux de l'entreprise. En 1973, on se rendit compte que des changements marquants s'étaient produits dans cette usine : le taux de roulement de la main-d'oeuvre était tombé à 8 pour cent et la qualité du travail s'était accrue de moitié, tandis que le taux d'absentéisme était demeuré à peu près le même, fait qu'on expliquait par le système de sécurité sociale suédois qui semble favoriser l'absentéisme.L'expérience de Volvo, confirmée par d'autres expériences tant en Europe qu'en Amérique du Nord, fournit suffisamment de données pour mettre au point un modèle hypothétique de structuration des postes de travail. Selon ce modèle, la structuration des postes de travail n'est pas une fin, mais un moyen. Considérer toute entreprise de structuration des postes de travail comme une panacée pour assurer la satisfaction au travail équivaudrait à confondre la fin avec les moyens. Pour chaque niveau de besoins, on découvre un certain nombre de moyens, dont quelques-uns seulement sont connus et auxquels on peut recourir pour satisfaire ces besoins. L'ingéniosité de l'homme trouvera sans doute de nouvelles formes de structuration des emplois qui conviennent à des besoins nouveaux dont le résultat se traduira par un haut degré de satisfaction, d'épanouissement et de santé. Aussi, devons-nous rechercher des types d'aménagement des emplois qui correspondent aux aspirations de l'individu si nous voulons que le travailleur vive satisfait et que soient évités roulement de la main-d'oeuvre et absentéisme.The purpose of this article is to show how the deleterious consequences of personnel turnover, absenteeism, and occupational illness are related to job designs which are inappropriate to the needs of workers

Measuring Absenteeism

Les chefs d'entreprise doivent mesurer l'ampleur de l'absentéisme en vue d'une meilleure administration des salaires et des programmes d'avantages sociaux, de la planification et du contrôle de leurs besoins en main-d'oeuvre, de l'identification des problèmes d'absentéisme, de la mesure et du contrôle des coûts de l'absentéisme. Mais le but recherché ici est plus précisément l'étude de la mesure de l'absentéisme.Pour mesurer et contrôler efficacement l'absentéisme, les motifs d'absence doivent être subdivisés en plusieurs catégories bien distinctes les unes des autres. En plus de la cueillette des données, il est nécessaire de connaître les faits qui aident à identifier les causes de l'absentéisme.Il y a trois indices simples et un autre plus complexe. L'indice d'inactivité mesure le nombre de jours de travail ou le temps perdu à cause de l'absentéisme. L'indice de participation mesure l'ampleur de l'absentéisme dans un groupe donné. L'indice d'incidence mesure la fréquence des périodes pendant lesquelles les absences se produisent chez un groupe de travailleurs. Chacun de ces trois indices contribue à expliquer les problèmes de l'absentéisme dans une entreprise.Enfin, on expose les bases nécessaires pour comparer le taux de l'absentéisme à l'intérieur d'une entreprise et entre diverses entreprises. Il est impérieux que des comparaisons valables soient faites afin d'apporter à ce problème les remèdes qui s'imposent. Le premier pas à faire pour y arriver est de mesurer l'absentéime d'une façon exacte et systématique.The purpose of this paper is twofold: to provide a rationale for expending effort on measuring absenteeism and to unravel some of the complexities associated with the measurement and interpretation of absenteeism data

The Evolution of Manpower Management : A Historial Overview

Ce travail a pour but de montrer l'évolution de la direction du personnel en prenant soin de souligner les facteurs qui affectent la nature et l'étendue de cette fonction.Cette évolution s'échelonne sur trois grandes périodes.1.—LA PÉRIODE «  EOTECHNIQUE »L'utilisation du bois, de la pierre, de l'eau, du vent et de l'animal comme matières premières et sources de pouvoir caractérise cette première phase de l'évolution. Le type d'organisation sociale qui prévalait à ce moment-là était l'artisanat. C'était une société bien établie, enracinée dans la tradition offrant peu d'avenues à la mobilité occupationnelle. En empruntant les types de caractères sociaux élaborés par Riesman, on peut considérer cette période comme étant « tradition-directed ».Le besoin de se préoccuper d'une façon consciente et rationnelle de la conduite des hommes ne se faisait pas sentir. L'assimilation des valeurs culturelles et l'apprentissage des rôles assuraient un minimum de discipline.2.—LA PÉRIODE « PALÉOTECHNIQUE  »Elle se situe entre les années 1750 et 1850. L'utilisation du fer et de la machine à vapeur permet alors un accroissement des possibilités de production et ouvrent la voie à la naissance des usines. Un début d'aliénation au travail et dans la vie hors-travail se manifeste au cours de cette seconde phase. Le caractère social qui prévaut alors est celui de l'intra-détermination. Aux yeux des dirigeants de l'entreprise, le travail apparaît comme un processus rationnel et technique. Le surplus de main-d'oeuvre causé par l'exode moral, les méthodes complexes d'administration, l'orientation autoritaire des dirigeants sont autant de facteurs qui pointaient le besoin d'une direction systématique du personnel.3.—LA PÉRIODE « NÉOTECHNIQUE »Cette dernière phase date depuis 1850 jusqu'à nos jours. L'utilisation de l'acier, l'aluminium, l'électricité et l'énergie nucléaire contribue d'une manière significative à la révolution technique. C'est l'avènement du gigantisme tant industriel que syndical ouvrant les avenues à l'urbanisation et la possibilité d'ascension sociale. Cette période est celle de l'extra-détermination, caractérisée par une tendance à chercher à travers autrui une identité personnelle et des modes de comportement qui ont reçu une approbation sociale.Un besoin d'une direction efficace du personnel devient alors urgent au sein des grandes bureaucraties. Ce besoin est satisfait dans la mesure où l'on retrouve au sein des organisations des dirigeants qui s'acquittent de la fonction « personnel » et des spécialistes qui mettent sur pied des services du personnel.The purpose of this paper is to show the evolution of manpower management by taking into accounts the socio-cultural context from which the need of conscious and rational personnel administration has originated

Member Diversity and Cohesion and Performance in Walking Groups

The purpose of the study was to examine the relationship of group member diversity in task-related attributes (i.e., self-efficacy, level of previous physical activity, and personal goals) and task-unrelated attributes (i.e., ethnicity and gender) to task cohesiveness and task performance in walking groups (N varied from 1,324 to 1,392 groups for the analyses). For the task-related attributes, diversity in level of previous physical activity was significantly related to both task cohesion and group performance—as diversity increased, cohesion and performance decreased. For the task-unrelated attributes, diversity in gender was related to task cohesion—as diversity increased, cohesion decreased. Gender diversity was unrelated to group performance. The results are discussed in terms of their implications for the dynamics of task-oriented groups