The emotional intelligence of pediatric residents – a descriptive cross-sectional study

Background: Emotional Intelligence (EI) is a type of social intelligence.  Excellent scores are achieved by displaying high levels of empathy in interpersonal relationships, strong skills in managing stressful situations as well as other personal competencies. Many of the social competencies that EI describes may have a direct impact on patient care. The objective of this study was to describe EI of pediatric residents and to identify if there are EI skills that should be selected for targeted intervention.Methods: This was a cross-sectional study administering the EQ-i 2.0© psychometric instrument to pediatric residents at the University of Alberta.Results: Thirty-five residents completed the EQ-i 2.0© (100% response rate). Their overall EI score was not significantly different than a normative group of college-educated professionals. Residents had relative strengths in the subcategories of Emotional expression, Interpersonal Relationships, Empathy, and Impulse Control (all p<0.05).  Areas of relative weakness were in the subcategories of Stress Tolerance, Assertiveness, Independence, and Problem Solving (all p<0.05).  Conclusion: The EI of pediatric residents is consistent with that of other professionals. Educational interventions may be useful in the areas of weakness to enhance the physician-patient relationship

Mener ou influencer?

One skill set identified within the CanMEDS Framework (CanMEDS) as essential to training future physicians is the Leader role.  Arguably however, the term Leader carries certain connotations that are inconsistent with the abilities outlined by CanMEDS as necessary for physicians.  For example, the term Leader may connote hierarchical authority and formalized responsibilities, while de-emphasizing informal day-to-day influencing.  This CanMEDS role was first labelled Manager, but was re-named Leader in 2015.  Perhaps the focus of this CanMEDS role should be further refined by adopting a more representative term that reflects the concept of intentional influence. Through this lens, learners can discern significant opportunities to influence positively each of the clinical and non-clinical environments they encounter.  We suggest that re-framing the Leader role as an Influencer role will be more comprehensive and inclusive of its full scope and potential.   Accordingly, given the potential for broader applicability and resonance with learners, collaborators, and the populations we serve, consideration should be given to re-characterizing the CanMEDS role of Leader as that of Influencer.Le rôle de Leader est une des compétences du Référentiel CanMEDS jugées essentielles dans la formation des futurs médecins. Cependant, on peut soutenir que la notion de leadership comporte certaines connotations qui sont incompatibles avec les compétences exigées dans CanMEDS. Par exemple, le terme « leader » peut évoquer une autorité hiérarchique et des responsabilités formelles, tout en minimisant l'influence informelle exercée au quotidien. Avant 2015, ce rôle était désigné par le mot « gestionnaire ». Peut-être l'orientation de ce rôle CanMEDS devrait-elle être redéfinie et une appellation correspondante choisie pour refléter la notion d'influence intentionnelle. Une telle reformulation inciterait les apprenants à cerner les occasions importantes d'influencer positivement les environnements cliniques et non-cliniques dans lesquels ils travaillent. Nous sommes d'avis qu'un recadrage du rôle de leader en influenceur engloberait toute la portée et tout le potentiel auxquels le rôle renvoie. Le rôle d'Influenceur promet une applicabilité et une résonance plus larges auprès des apprenants, des collaborateurs et des populations que nous servons, d’où la pertinence de la redéfinition du rôle CanMEDS actuel

To lead or to influence?

One skill set identified within the CanMEDS Framework (CanMEDS) as essential to training future physicians is the Leader role.  Arguably however, the term Leader carries certain connotations that are inconsistent with the abilities outlined by CanMEDS as necessary for physicians.  For example, the term Leader may connote hierarchical authority and formalized responsibilities, while de-emphasizing informal day-to-day influencing.  This CanMEDS role was first labelled Manager, but was re-named Leader in 2015.  Perhaps the focus of this CanMEDS role should be further refined by adopting a more representative term that reflects the concept of intentional influence. Through this lens, learners can discern significant opportunities to influence positively each of the clinical and non-clinical environments they encounter.  We suggest that re-framing the Leader role as an Influencer role will be more comprehensive and inclusive of its full scope and potential.   Accordingly, given the potential for broader applicability and resonance with learners, collaborators, and the populations we serve, consideration should be given to re-characterizing the CanMEDS role of Leader as that of Influencer.Le rôle de Leader est une des compétences du Référentiel CanMEDS jugées essentielles dans la formation des futurs médecins. Cependant, on peut soutenir que la notion de leadership comporte certaines connotations qui sont incompatibles avec les compétences exigées dans CanMEDS. Par exemple, le terme « leader » peut évoquer une autorité hiérarchique et des responsabilités formelles, tout en minimisant l'influence informelle exercée au quotidien. Avant 2015, ce rôle était désigné par le mot « gestionnaire ». Peut-être l'orientation de ce rôle CanMEDS devrait-elle être redéfinie et une appellation correspondante choisie pour refléter la notion d'influence intentionnelle. Une telle reformulation inciterait les apprenants à cerner les occasions importantes d'influencer positivement les environnements cliniques et non-cliniques dans lesquels ils travaillent. Nous sommes d'avis qu'un recadrage du rôle de leader en influenceur engloberait toute la portée et tout le potentiel auxquels le rôle renvoie. Le rôle d'Influenceur promet une applicabilité et une résonance plus larges auprès des apprenants, des collaborateurs et des populations que nous servons, d’où la pertinence de la redéfinition du rôle CanMEDS actuel

Six ways to get a grip by calling-out racism and enacting allyship in medical education

Actively addressing racism in our faculties of medicine is needed now, more than ever. One way to do this is through allyship, the practice of unlearning and re-evaluating, in which a person in a position of privilege and power seeks to operate in solidarity with a traditionally marginalized group. In this paper, we provide practical tips on how to practice allyship, giving educators and leaders background understanding and important tools on how to actively promote equity and diversity. We also share tips on how to promote inclusivity to more accurately reflect the communities we serve. Through six broad actions of being, knowing, feeling, doing, promoting, and acting, we can empower individuals to become allies and address racism in medical education and beyond. Creating psychologically safe spaces, educating ourselves on our complex histories and how they influence the present, recognizing racism, and advocating for change, augments awareness from which we can pivot conversations. Acknowledging potential feelings of shame, guilt, and embracing our loss of privilege, allow necessary, but challenging, personal growth to occur. Finally, dismantling the racist structures that exist within medicine, moving us beyond individual interventions, will address the systemic nature of racism in medicine. Everyone can find a starting place within this guide, as simple, consistent actions foster change in our spheres of influence; and the ripple effect of these changes will impact attitudes and behaviours broadly

Six stratégies pour lutter contre le racisme et pour promouvoir la solidarité dans l’éducation médicale

Actively addressing racism in our faculties of medicine is needed now, more than ever. One way to do this is through allyship, the practice of unlearning and re-evaluating, in which a person in a position of privilege and power seeks to operate in solidarity with a traditionally marginalized group. In this paper, we provide practical tips on how to practice allyship, giving educators and leaders background understanding and important tools on how to actively promote equity and diversity. We also share tips on how to promote inclusivity to more accurately reflect the communities we serve. Through six broad actions of being, knowing, feeling, doing, promoting, and acting, we can empower individuals to become allies and address racism in medical education and beyond. Creating psychologically safe spaces, educating ourselves on our complex histories and how they influence the present, recognizing racism, and advocating for change, augments awareness from which we can pivot conversations. Acknowledging potential feelings of shame, guilt, and embracing our loss of privilege, allow necessary, but challenging, personal growth to occur. Finally, dismantling the racist structures that exist within medicine, moving us beyond individual interventions, will address the systemic nature of racism in medicine. Everyone can find a starting place within this guide, as simple, consistent actions foster change in our spheres of influence; and the ripple effect of these changes will impact attitudes and behaviours broadly.Il est plus que jamais nécessaire de s’attaquer activement au racisme dans les facultés de médecine. Une des stratégies qu’on peut adopter à cette fin est celle de l’allié, désignée en anglais par le terme allyship. Il s’agit de la pratique du désapprentissage et de la réévaluation, par laquelle une personne en position de privilège et de pouvoir s’efforce d’agir en solidarité avec un groupe marginalisé. Cet article vise à proposer aux enseignants et aux responsables des conseils pratiques sur la façon d’agir en alliés, notamment en offrant les informations nécessaires à une compréhension générale de la problématique en toile de fond, ainsi que des outils importants pour promouvoir activement l’équité et la diversité. Nous partageons également des stratégies pour encourager l’inclusivité afin de représenter plus fidèlement les populations auxquelles nous offrons nos services. Grâce à une démarche à six volets (être, savoir, ressentir, faire, promouvoir et agir), nous pouvons donner aux personnes les moyens de devenir des alliées dans la lutte contre le racisme de façon générale et dans l’enseignement médical en particulier. La création d’espaces psychologiquement sûrs, la sensibilisation aux vécus complexes et à leur influence sur le présent des individus, la reconnaissance du racisme et le plaidoyer pour le changement contribuent à une prise de conscience qui permet d’orienter le dialogue. La croissance personnelle, aussi difficile que nécessaire, passe par la reconnaissance des sentiments de honte et de culpabilité et par la renonciation au privilège. Enfin, le démantèlement des structures racistes présentes dans le monde médical permettra de s’attaquer à la nature systémique du racisme dans le milieu de la santé, au-delà des interventions au cas par cas. Tout un chacun trouvera un point de départ dans ce guide, car ce sont les actions simples et cohérentes qui favorisent le changement dans les sphères d’influence; l’effet d’entraînement que produisent les actions individuelles se traduira par un changement général des mentalités et des comportements

Creating space for leadership education in undergraduate medical education in Canada

The need for effective leadership by physicians is clear, yet the design/delivery of curricula, and assessment of leadership competencies, in Undergraduate Medical Education (UGME) continues to need work. In reappraising their UGME assessment strategies, the Medical Council of Canada (MCC) invited position papers across diverse lenses, including the CanMEDS Intrinsic Roles. This article is foundational work derived from the report on leadership assessment to the MCC. Using Kern’s Model of Curriculum development as a guide, we reviewed the landscape of Canadian UGME leadership education through an environmental scan of the published and grey literature, Canadian leadership frameworks and resources, and consultation with learner and faculty leadership. Leadership education across programs was highly variable and learners were often unaware of available opportunities. In response, we have suggested processes for curricular development, including strategies for key content, teaching and assessment, and program evaluation considerations. Leadership education cannot remain another checkbox on a list of UGME experiences. Such training necessitates focused attention and investment to foster ongoing identity formation toward becoming a good doctor.Même si le besoin d’un leadership médical efficace est clair, la conception et l’implantation d’un cursus et de stratégies d’évaluations sur la compétence de leadership en éducation médicale prédoctorale demeure à optimiser. Dans le cadre de l’examen de ses stratégies d’évaluation de la formation médicale prédoctorale, le Conseil médical du Canada (CMC) a sollicité des énoncés de position portant sur divers aspects, y compris sur les rôles CanMEDS intrinsèques. Cet article s’appuie sur la soumission des auteurs concernant l’évaluation du leadership faite pour le CMC. Prenant le modèle de développement de cursus de Kern comme guide, nous avons examiné le paysage de l’enseignement du leadership dans la formation prédoctorale au Canada par le biais d’une analyse environnementale de la littérature scientifique et grise, des cadres et des ressources de leadership canadiens et d’une consultation avec des leaders parmi les étudiants et le corps professoral. L’enseignement du leadership dans les programmes est très variable et bien souvent, les apprenants ne sont pas au courant des possibilités offertes. En conséquence, nous suggérons des processus d’élaboration de cursus, y compris des stratégies d’enseignement en lien avec les sujets importants, l’enseignement, l’évaluation des apprenants et l’évaluation de programme. La formation au leadership ne peut pas demeurer un élément de la liste « à faire » pour l’éducation médicale prédoctorale. Une telle formation nécessite une attention et un investissement ciblés afin de favoriser la construction continue de l’identité de futurs bons médecins