Processus de construction de la confiance et configuration de contrôle de gestion

L'enrichissement de la compréhension du contrôle de gestion par une dimension plus “humaine” a conduit naturellement à l'émergence de concepts “qualitatifs”. La confiance fait partie de ces concepts ignorés dans un contexte instrumental. L'objectif de cette recherche est d'analyser le processus de construction de la confiance relativement aux éléments de contrôle de gestion. En premier lieu, ce travail discute le lien entre le contrôle de gestion et la confiance dans l'organisation La complémentarité du contrôle de gestion et de la confiance, à travers ces différentes formes, s'inscrit dans la réduction de la complexité et de l'incertitude de l'action sociale dans des proportions manageables2. En second lieu, il explore trois formes de confiance (instrumentale, comportementale et morale) pouvant être reliées aux éléments du processus de contrôle de gestion (mesure, évaluation et motivation).configuration de contrôle de gestion – processus de confiance

Power Shift, Strategic Changes and Board Roles in SMEs: A Portfolio Approach

This paper aims to better understand board task performance according to firms' and their boards' need to change and adapt with the firms' changing strategic circumstances. Results from case studies of six Tunisian SMEs revealed a range of board functions grouped according to four typical board governance roles of control, strategy, service and mediation. The types of board involvement in firm decision making ranged from a passive board classified as a "legal fiction" to a fully active "pilot" board type depending on the relationship between the board and the CEO/founder and the firm's circumstances. SME governance under was found to encompass simultaneously all four board roles (which we term a "portfolio" of board roles) but emphasis was placed by boards on one or two key roles according to the changing strategic demands of the firm. This finding gives initial support to the board role portfolio concept as justification for boards in SMEs. It also has practical implications for how boards can best add strategic value to their firms when transitioning through challenges of transformational change in their development over time

ERP IMPACT ON STRATEGIC FLEXIBILITY OF THE FIRM: THE CASE OF TUNISIAN SME’S

The impact of the ERP (enterprise resource planning) on the company’s flexibility is at the center of a controversy. While some researchers emphasize the positive contribution of the ERP in terms of flexibility, others emphasize its rigid nature. This paper aims to validate the positive impact of ERP’s integration on the strategic flexibility of Tunisian firms. As this impact is not obviously strong and positive, we choose to introduce three moderating variables: the number of modules, the firm size and the period following the installation of the ERP. The empirical analysis shows that the ERP, measured by its integration capacity, has a positive impact only on reactive strategic flexibility. The findings also show that moderating variables have no effect on the relationship ERP/flexibility

L'influence des variables psychosociales sur la décision de communication volontaire : cas des dirigeants tunisiens

International audienceDisclosure decisions are made based on managerial choice (Williams, 2008). But the question of their motives remains always posed. This research proposes to be centred on the behaviors of the managers explaining the voluntary disclosure of information. Taking root in the conceptual model of the theory of planned behavior (Ajzen, 1991), the developed model proposes 3 variables namely: the attitude, the subjective norm as well as the perceived behavioral control. Based on an investigation with the managers of 39 listed Tunisian firms (rate of answer of 70.9%), the results show that the attitude of the manager toward the communication on the future strategy of the company, its earnings forecasts and the reasons of the decrease of its dividends significantly predicts its intention to disclose this information. On the other hand, neither the subjective norm and nor its perception of control influence its decision to disclose.Les décisions de divulgations sont prises sur la base d'un choix managérial (Williams, 2008). Mais la question de leurs motivations reste toujours posée. Cette recherche se propose de se centrer sur les comportements des dirigeants expliquant la divulgation volontaire d'informations. Prenant racine dans le modèle conceptuel de la théorie du comportement planifié (Ajzen, 1991), le modèle développé met en avant 3 variables à savoir : l'attitude, la norme subjective ainsi que la perception du contrôle. Basés sur une enquête auprès des dirigeants de 39 entreprises tunisiennes cotées (taux de réponse de 70,9%), les résultats montrent que l'attitude du dirigeant à l'égard de la communication sur la stratégie future de l'entreprise, ses résultats prévisionnels et les raisons de la baisse de ses dividendes prédit significativement son intention de divulguer ces informations. Par contre, ni la norme subjective et ni sa perception du contrôle n'influencent sa décision de divulguer

LA COMPLEMENTARITE CONFIANCE-CONTROLE : L'ANALYSE DU DEGRE DE CONFIANCE REFLETEE PAR LA LETTRE ANNUELLE DU PRESIDENT DE L'ENTREPRISE1

L'objectif de ce travail est de développer une grille d'analyse de la confiance reflétée dans la lettre annuelle de président. Cette grille se base sur la complémentarité du contrôle et de la confiance dans l'atténuation des risques de l'entreprise. Elle est testée sur un échantillon de 102 entreprises canadiennes cotées sur le TSE.confiance, contrôle de gestion, Lettre de président, entreprises cotées

EFFETS DE LA STRUCTURE DE PROPRIETE SUR LA PERFORMANCE COMPTABLE : ETUDE EMPIRIQUE SUR LES ENTREPRISES TUNISIENNES INDISTRUELLES NON COTEES

Cette recherche examine les effets de la structure de propriété sur la performance comptable d'un échantillon d'entreprises industrielles tunisiennes non cotées et observées entre 1999 et 2002. Dans cette étude, trois variables définissent la structure de propriété: la concentration du capital, la nature des actionnaires majoritaires et la propriété managériale. La performance des firmes est mesurée par le rendement sur les capitaux propres et le rendement sur actif. Les résultats confirment qu'il n'existe pas de relation entre la concentration du capital et la performance. Par ailleurs, ils montrent que la relation supposée non linéaire entre la propriété managériale et la performance financière n'est pas confirmée pour le cas des entreprises de cette étude.gouvernance d'entreprise; propriété managériale; concentration de la propriété; performance

LA COMPLEMENTARITE CONFIANCE-CONTROLE : L'ANALYSE DU DEGRE DE CONFIANCE REFLETEE PAR LA LETTRE ANNUELLE DU PRESIDENT DE L'ENTREPRISE

L'objectif de ce travail est de développer une grille d'analyse de la confiance reflétée dans la lettre annuelle de président. Cette grille se base sur la complémentarité du contrôle et de la confiance dans l'atténuation des risques de l'entreprise. Elle est testée sur un échantillon de 102 entreprises canadiennes cotées sur le TSE.confiance; contrôle de gestion; Lettre de président; entreprises cotées

LES DETERMINANTS «TRADITIONNELS» DE LA PERFORMANCE DES CONSEILS D'ADMINISTRATION ONT-IL ENCORE DU SENS DANS LES PME ?: UNE ETUDE EXPLORATOIRE DANS LE CONTEXTE FRANÇAIS

Soutenue par la théorie d'agence, la performance des conseils d'administration a largement été associée aux déterminants traditionnels (taille du conseil, indépendance des administrateurs et séparation des fonctions). Les théories cognitives apportent des arguments pouvant réfuter cette association. L'objectif de ce papier est de mettre en exergue l'existence d'autres types de variables impliquant la performance des CA avec un pouvoir explicatif plus important. En effet, sur un échantillon de 123 PME françaises, nous montrons que la performance du CA n'est pas tant reliée aux déterminants dits traditionnels mais plutôt à des composants relevant de variables de compétences des administrateurs ainsi que des modes de fonctionnement du CA.conseil d'administration, performance, déterminants, PME françaises