Paid Educational Leave in Europe: Its Implications for Canada

Dans un certain nombre de pays européens l'accès des travailleurs à des cours de formation professionnelle ou de formation générale est facilité par un système de congés, parfois accompagnés d'une rémunération équivalente à leur salaire. Dans cet article l'auteur examine ces différents systèmes et se penche en particulier sur les cas de la Belgique et de la France. Se basant sur une étude approfondie des modalités d'application du système de congés de formation dans ces deux pays, il a tenté une première analyse des problèmes rencontrés par les individus et les organismes en cause, les travailleurs, les syndicats, les patrons et les gouvernements. Finalement, il s'est efforcé de dégager les leçons que l'expérience européenne peut offrir pour le Canada.Beaucoup de pays industrialisés sont conscients de la nécessité de faciliter aux travailleurs adultes l'accès à l'éducation continue. Dans ce but ils ont presque tous établis des programmes de cours ou de stages de perfectionnement. D'autre part la participation des travailleurs à ces programmes se heurte à un obstacle majeur, le fait que les travailleurs se voient le plus souvent dans l'obligation de sacrifier leur temps de loisir s'ils désirent en profiter. Après un jour ou une semaine de travail monotone et fatigant, la plupart ne se sentent pas la force à assister à un cours ou à se mettre à l'étude. L'alternative est de leur accorder un congé d'une longueur déterminée, et accompagné d'une rémunération suffisante de façon à ce que le travailleur qui poursuit des études puisse abandonner son travail temporairement tout en continuant d'être payé son salaire. C'est essentiellement le principe mis en avant dans les recommandations du Bureau International du Travail, et adoptées en séance plénière en 1974.En ce qui concerne l'Europe, ces recommandations n'ont été mises en pratique que partiellement, et le droit absolu des travailleurs au congé de formation payé n'est pas admis partout. D'une façon générale, l'exercice de ce droit est limité par des contraintes qui découlent de la pratique des relations du travail, du jeu de la politique, des lois et de la conjoncture économique. Par exemple, en ces temps d'inflation, il faut faire un choix entre les dépenses nécessitées par les congés de formation et celles requises par d'autres programmes de bien-être social. Dans l'allocation des subsides, la plupart des gouvernements considèrent que la formation générale des travailleurs a une moindre priorité que la formation professionnelle qui permet aux travailleurs de s'adapter plus aisément aux changements du marché du travail. L'éducation syndicale est susceptible de prendre de l'importance dans la mesure où les syndicats augmentent leur emprise sur les entreprises industrielles du secteur privé et où la participation des travailleurs à la conduite de l'entreprise se répand de secteur à secteur et de pays à pays. Dans l'examen des priorités, il faut aussi considérer les besoins spéciaux de certains groupes de travailleurs comme les employés des petites et moyennes entreprises, les jeunes chômeurs, et tous ceux, que ce soient des jeunes ou des mères de famille, qui sont à la recherche de leur premier emploi.Au Canada, il n'y a guère de congés de formation que pour des programmes qui permettent aux travailleurs de mieux accomplir leur tâche.Y aurait-il intérêt à élargir le champ des congés de formation pour y inclure les cours de formation générale? La voie vers un système de congés de formation payés doit-elle être ouverte par la signature de conventions collectives ou par l'intervention du gouvernement? En Europe ce sont les syndicats qui, dans la plupart des cas, ont pris l'initiative. En France, en Italie et en Allemagne notamment, ils ont réussi à établir différents systèmes de congés de formation à la suite de négociations directes avec les organismes patronaux. Le gouvernement n'est ensuite intervenu que pour sanctionner ces accords par des lois qui les généralisaient et les systématisaient. Il semblerait bien qu'au Canada aussi les gouvernements devraient attendre le moment où de tels accords soient généralisés. Ce délai aurait l'avantage de laisser aux intéressés le temps d'examiner la question sous tous ses angles. Pendant ce temps, le rôle des gouvernements pourrait consister à faire mieux comprendre les différents aspects de la question, à coordonner les activités des organismes gouvernementaux et non-gouvernementaux qui s'intéressent à l'éducation continue des adultes, à aider financièrement ou de toute autre façon les groupes de travailleurs qui en ont le plus grand besoin, et finalement à encourager les entreprises et les syndicats à élargir leurs programmes d'éducation.Le cas de la France et de la Belgique démontre aussi que, même si le droit au congé de formation payé est reconnu, seul un petit nombre de travailleurs cherche à en profiter. Il faut donc que les partenaires sociaux et les responsables soient particulièrement conscients que les travailleurs ne sont pas tous également motivés à reprendre des études et que les méthodes d'instruction doivent répondre aux besoins des travailleurs les moins favorisés et les moins qualifiés. En conclusion, c'est aux partenaires sociaux qu'il appartient de se mettre d'accord sur les buts et les modalités d'application des congés de formation payés.This article reviews the increased educational opportunities provided to workers in a number of Western countries, Belgium, France, the Federal Republic of Germany, Sweden and the United Kingdom, through national, regional or local legislation or through collective bargaining and other private mechanisms. An attempt has also been made to analyze and compare the Belgian and the French experiences with regard to P.E.L. Finally, this article examines the relevante of the European experience in respect at P.E.L. for policy makers and other interested parties in Canada

The Recent Developments and Emerging Trends in Labour-Management Relations in the U.S.A. and Canada

Une crise sérieuse menace actuellement l'institution solide qu'est celle des négociations collectives. L'automation, les changements technologiques, les fusions de sociétés et la concurrence étrangère et domestique toujours plus intense, sont comme un défi jeté à la face du patronat et des syndicats. Ils modifient l'équilibre des forces de négociation et mettent en péril l'institution elle-même. Le professeur Paul Jacobs de l'Institut des Relations Industrielles de l'Université de Californie à Berkeley, un ancien membre des syndicats internationaux et un organisateur de syndicats, est d'avis que le système des négociations collectives est sur le point de s'effondrer. Selon lui, « l'automation et le type de chômage qui en résulte pour une usine présentent des problèmes qui dépassent sans aucun doute les possibilités des négociations collectives par le patronat et les syndicats. »De plus, l'automation et les développements de la technologie dans certaines industries ont eu pour effet d'émousser l'arme la plus efficace des syndicats, la grève. L'an dernier lors de la grève de six mois contre Irving Refining Limited à Saint-Jean, Nouveau Brunswick, on a bien vu qu'il était très possible d'opérer une rafinerie presque à plein volume avec la seule aide des chefs de division et du personnel technique. D'autres industries, comme celle du téléphone, sont dans le même cas.Les syndicats et le patronat doivent donc, sans tarder davantage, examiner leurs techniques traditionnelles de négociations et leurs positions historiques respectives. Les dernières années ont vu apparaître quelques signes encourageants. Des militants patronaux et syndicaux ont réussi à résoudre la plupart de leurs problèmes à long terme grâce au procédé des négociations collectives.Cet article a pour but de décrire quelques unes de ces expériences créatrices qui ont eu lieu aux Etats-Unis et au Canada au cours des dix dernières années. Aux Etats-Unis, on a vu naître « The Armour Automation Committee », « The Mechanization and Modernization Agreement - West Coast Longshore », « The Human-Relations Committee in Basic Steel », et « the Kaiser Plan ». Quant aux expériences canadiennes, elles seront discutées dans la seconde partie de cet article.Ces initiatives n'offrent pas une solution aux problèmes journaliers de l'usine mais elles indiquent la possibilité de trouver une solution efficace aux problèmes à long terme. Les syndicats et le patronat ont imaginé et utilisé divers moyens de collaborer pour résoudre ces problèmes tels que comités paritaires d'étude sans l'aide de parties indépendantes recrutées au dehors, ou groupes privés à trois avec l'aide de parties indépendantes.LES EXPÉRIENCES AMÉRICAINESArmour & Company, qui tient le second rang des usines de salaisons aux Etats-Unis, a fermé plusieurs établissements dans la période 1956-1958, établissements où travaillaient 25% du total du personnel de production. Lors des négociations, les syndicats ont exigé une semaine de travail plus courte, la garantie de leur emploi, un préavis de fermeture d'usine et le droit de renégocier la convention collective même à la fermeture d'une usine. Vu la possibilité d'une grève coûteuse, la compagnie a accepté la constitution d'un comité, comprenant un nombre égal de représentants des syndicats et du patronat, présidé par un membre du personnel de direction non concerné par le différend. La fonction du comité était d'étudier les problèmes et de faire des recommandations. Les principales recommandations sont citées ci-après. La compagnie est obligée d'avertir le personnel 90 jours avant la fermeture de l'usine. Il est possible de transférer les droits d'ancienneté. Quand un membre du personnel est transféré à une autre usine il garde ses droits d'ancienneté et ses états de service continus inchangés. Une caisse spéciale est établie pour payer le coût du transfer. Il est stipulé que les ouvriers peuvent prendre leur retraite à 55 ans et que leur retraite sera majorée de 50%.1Pacific Maritime Association PlanLa grande préoccupation des patrons de l'industrie de la marine marchande était l'augmentation des prix de revient et ils désiraient mécaniser au maximum le chargement et la manutention des cargaisons. Le point de vue des syndicats au contraire était que la mécanisation et la modernisation du travail menaçait leur emploi. Cependant ils étaient prêts à autoriser l'usage de méthodes d'économie du travail pourvu que les travailleurs puissent recevoir leur part des économies financières ainsi réalisées.Le « Pacific Maritime Association Agreement » diffère de l'« Armour Automation Committee » du fait de l'exclusion des parties indépendantes.Kaiser PlanAu cours de la grève de 1959 qui frappait toutes les aciéries des Etats-Unis, la compagnie Kaiser s'est dissociée des autres compagnies, et Mr. Kaiser a institué un comité tripartite, syndicat, patronat et neutres, ayant pour but d'arriver à un plan pour organiser « un partage équitable des fruits du progrès économique de la compagnie entre les actionnaires, les employés et le public. » Le comité est tombé d'accord sur un plan qui avait aussi l'avantage de protéger les situations des ouvriers et leur salaire contre les conséquences des changements technologiques. De fait on leur garantit des salaires et des avantages sociaux égaux ou supérieurs à ceux du reste de l'industrie de l'acier. Ce plan se propose de payer une somme d'argent net à tous les employés qui acceptent de renoncer au système de primes au rendement. La raison pour laquelle le « Kaiser Plan » a été un succès jusqu'ici et une source d'avantages pour chaque groupe est que les syndicats et le patronat ont montré qu'ils étaient prêts à changer le système de partages des coûts ou même à le remplacer par un autre au cas où celui qui est présentement en usage ne rencontrerait pas les désirs et les objectifs des deux parties.Human Relations CommitteeEn janvier 1960 le « Human Relations Committee in the Basic Steel Industry » a été constitué dans un but d'études et avec mission de recommander des solutions à des problèmes communs tels que classification des tâches, système d'ancienneté, la plus grande protection possible pour les employés ayant le plus d'ancienneté en cas de mise- à-pied et lors du réembauchage, et autres problèmes. Un des membres du comité, Mr. R. Heath Larry, qui représentait U.S. Steel Co., parlant du travail accompli après les négociations de 1963, s'est exprimé ainsi :Nous n'avons pas encore trouvé les solutions parfaites et sans doute nous ne les trouverons pas non plus. Mais nous avons fait des progrès, cela dit sans équivoque. De plus en plus les réalités économiques du comité et les besoins des employés sont reflétés dans les conventions. Je suis persuadé que nous sommes capables de progresser dans cette voie et que nous y progresserons. 2Caractères communs de ces plansLe caractère commun à chacun de ces plans et de ces initiatives est l'établissement d'un comité mixte pour étudier les problèmes et les questions pendantes auxquels les deux groupes s'intéressent. Ces essais montrent que l'institution des négociations collectives est capable de s'adapter à un changement de circonstances. Les plans américains sont étroitement adaptés à des situations particulières. Cependant les principes généraux qui les ont inspirés sont tout aussi valides pour des situations purement canadiennes.LES EXPÉRIENCES CANADIENNESOn peut distinguer deux catégories dans les expériences canadiennes, 1) la collaboration des syndicats et du patronat sur le terrain de la législation du travail, et 2) la collaboration des syndicats et du patronat au niveau de l'usine ou de l'industrie.Collaboration des syndicats et du patronat sur le terrain de la législation du travailContrairement aux Etats-Unis les questions des relations entre les travailleurs et le patronat sont du ressort des provinces. Au Canada les lois du travail penchent vers la sévérité. La tendance générale est de légiférer sur un nombre toujours plus grand de facettes des relations industrielles, avec comme résultat inévitable, une augmentation du nombre des litiges et une atmosphère orageuse dans les relations industrielles dans le passé. C'était le cas en Nouvelle-Ecosse et l'une et l'autre des parties en sont venues à penser que l'intervention du gouvernement dans les processus des négociations collectives libres s'imposerait toujours davantage à moins que les parties se décident à se rencontrer pour discuter de problèmes communs.L'Institut des Affaires publiques de l'université Dalhousie a alors suggéré une réunion entre les deux parties, syndicats et patrons, sous ses aupices et dans ses murs. C’est au printemps 1962 que le « Joint Labour-Management Study Committee » s'est réuni pour la première fois pour discuter de problèmes communs,, et au mois de novembre suivant les syndicats et le patronat se sont réunis en congrès sous les auspices de l'Institut des Affaires publiques et ont donné leur accord au « Joint Six Points Agreement. » La clause la plus significative était celle où les deux parties demandaient un moratoire sur les requêtes à l'Assemblée Législative concernant les amendements au Code du Travail de la Nouvelle-Ecosse. Un second congrès a eu lieu en mai 1963 et a exprimé le désir que le gouvernement s'abstienne de nommer un conseil de conciliation à moins d'en avoir été prié par chacune des parties. Une autre recommandation prévoyait que les propositions du comité soient revues et approuvées chaque année par le congrès. L'auteur de cet article a eu le privilège d'assister au troisième congrès en novembre 1964 et de présider un des groupes d'étude. Après avoir examiné les rapports fournis par le Ministère du Travail de la Nouvelle-Ecosse, le comité s'est déclaré satisfait des résultats obtenus et des changements au Code du Travail, et a jugé que de nouveaux changements n'étaient pas nécessaires. Il faut ajouter ici que les changements au Code du Travail opérés par l'Assemblée législative avaient suivi dans les grandes lignes les recommandations que le comité avait présentées au Cabinet provincial.Des essais du même genre ont aussi pris place dans les provinces du Québec, de l'Alberta et du Manitoba.Collaboration entre syndicats et patrons au niveau de l’usine et de l’industrie DOMTARLa DOMTAR Chemical Company, qui a des entreprises très diversifiées, fut une des premières à instituer une série de réunions entre représentants des syndicats, du patronat et des sections locales, dans toutes ses branches et dans tout le pays, dans l'espoir d'arriver à une compréhension plus grande entre les syndicats et les patrons. Cette compagnie est en rapport avec 120 sections locales qui sont affiliées à 27 syndicats nationaux et internationaux.Aucun agenda n'avait été préparé pour les deux jours qu'a duré le premier congrès qui a eu lieu les 20 et 21 novembre 1962. Cependant, le groupe a décidé de discuter des problèmes relatifs aux régimes de retraite, au déplacement des travailleurs provoqué par l'automation, le remplacement de machinerie, les changements technologiques et les modifications du marché, et autres problèmes communs. En novembre 1964, le sous-comité s'est mis d'accord sur un système d'ancienneté transférable. D'après ce plan, un employé qui a travaillé pour la compagnie un minimum de cinq ans et qui a été renvoyé sans qu'il en soit responsable, peut transporter son droit d'ancienneté partout où il sera transféré par la compagnie. Le taux de transférabilité de l'ancienneté est d'un an transférable pour cinq ans de service, jusqu'à un maximum de cinq ans transférables. L'administration du plan est la responsabilité d'un comité mixte de délégués des syndicats et du patronat.Railway Job Security FundLe pacte conclu en 1962 entre les deux plus importantes compagnies de chemin de fer et les syndicats représentant leurs employés est un autre exemple important de collaboration entre syndicats et patronat en ce qui concerne les problèmes des travailleurs déplacés. On y remarque une clause qui institue une caisse de compensation d'emploi. L'employeur accepte de contribuer un sou par employé pour chaque heure de travail. Ce fonds est destiné principalement à aider à la réadaptation des travailleurs déplacés, c'est-à-dire à couvrir les frais de transport, d'établissement et de rééducation.The Eastern Canada News Print Group Joint Resolution on AutomationEn mai 1963 les compagnies et les syndicats du Eastern Canada News Print Group passèrent une résolution concernant les problèmes d'automation dont les points principaux sont les suivants : « La nécessité de se maintenir dans une position avantageuse vis-à-vis la concurrence forcent les usines à augmenter leur productivité et à continuer leurs efforts pour contrôler leur prix de revient. Les compagnies et les syndicats réalisent que, de concert avec le gouvernement, c'est leur devoir direct et réel de réduire au minimum les effets néfastes qui peuvent découler de l'automation et des changements technologiques. Ils sont d'accord pour s'efforcer ensemble de trouver les moyens pour prévoir et réduire ces effets néfastes ». Les directeurs sont d'avis que l'adoption de cette résolution ne met pas leurs droits en péril et que le support des travailleurs facilitera une introduction rentable de changements technologiques, « D'autre part les travailleurs ont reçu au plus haut degré l'assurance de garder leur emploi, tout en conservant la possibilité d'obtenir la meilleure solution pour chaque individu. » 3LimitationsLes nouvelles avenues crées pour les négociations collectives et les nouveaux plans qui encouragent au maximum les consultations et la collaboration entre les syndicats et le patronat représentent les efforts d'un groupe encore restreint de patrons et de militants ouvriers. Il n'en est pas moins vrai que la grande majorité des patrons et des dirigeants syndicaux hésitent à adopter la doctrine derrière le plan DOMTAR ou les principes à la base des autres essais. Le petit groupe d'employeurs et de militants éclairés qui ont créé les nouveaux mécanismes qui revitalisent les processus de négociations collectives joueront-ils un rôle de pionnier ou non? C'est une chose difficile à prédire à l'heure actuelle; il est probable que oui.Les raisons qui amènent les groupes rivaux à se rapprocher pour résoudre des problèmes communs varient de compagnie à compagnie, d'industrie à industrie et de province à province. Pour la Nouvelle-Ecosse, il s'agissait d'une combinaison de plusieurs facteurs locaux, qui ont finalement assuré le succès de l'expérience. Les provinces du Manitoba, de l'Alberta et de l'Ile-du-Prince-Edouard ont été impressionnées par les effets du plan de la Nouvelle-Ecosse et elles sont en train d'en adapter les principes à leur situation locale. Au Nouveau Brunswick, cependant, les efforts du Ministère Provincial du Travail n'ont pas amené les résultats désirés. Une des raisons du manque de succès est probablement que les fonctionnaires du ministère ont une attitude paternaliste et qu'ils cherchent à jouer un rôle de premier plan dans la formation du groupe et la direction de ses activités. Une autre vient du fait que la plupart des grands directeurs de sociétés de la province sont opposés aux consultations en commun. Sans qu'il soit nécessaire de copier le plan de la Nouvelle-Ecosse dans tous ses détails, les principes qui l'ont inspiré devraient être étudiés de près pour voir dans quelle mesure ils sont applicables aux conditions du Nouveau-Brunswick.CONCLUSIONOn ne peut pas encore évaluer la signification entière de ces expériences nouvelles. Cependant, on peut déclarer dès maintenant que le patronat et les syndicats se rendent compte que, à moins de découvrir de nouvelles avenues vers la solution de ces problèmes, à moins d'entreprendre des démarches positives vers l'amélioration de leurs relations quotidiennes, l'institution des négociations collectives est en danger. Ces avenues et ces démarches nécessitent une compréhension plus large de la part des syndicats et des patrons et un désir plus grand d'exploiter les possibilités nouvelles des négociations collectives.Les expériences décrites plus haut peuvent paraître bien faciles et simples. Cependant c'est grâce au travail acharné, aux désappointements, au courage et au « leadership » des militants syndicaux et des chefs de direction que ces initiatives nouvelles ont été rendues possibles. La consultation et l'étude en commun ne garantissent pas l'élimination des grèves et des conflits. Mais au cours des dernières années l'idée de recherche des faits et d'analyse objective par un comité mixte a gagné du terrain et a résulté en une série d'avantages matériels pour chaque partie et ceci avec un minimum de luttes. Ces méthodes sont donc très prometteuses et indiquent la possibilité de meilleures relations industrielles pour l'avenir.Collective bargaining has gone through three different stages in US evolution: organizational, containment and accomodation. However, in the last few years, pressures and complexities in collective bargaining have threatened the very existence of this institution.In this article the author explains and analyses recent developments in labour relations, more particularly the creation of committees in large corporations in order to provide for a joint continuing study of the problems and issues of mutual interest to both parties

Impact of Ethnic differences in the work force in Industrial Relations : A case study

Nous présentons ici une étude de cas sur les relations du travail dans un moulin de papier à journal situé dans l'Est du Canada, dans le but de mesurer l'impact des conditions locales et des facteurs organisationnels et économiques sur le processus d'accommodation (le modèle d'Harbison et Coleman). Nous cherchons à examiner en plus le degré auquel les parties impliquées sont prêtes à s'occuper des tensions ethniques dans le but d'atteindre l' « accommodation », au niveau de cette entreprise. Enfin, nous tenterons d'indiquer dans quelle mesure les résultats de cette étude de cas peuvent être applicables à d'autres moulins.LA COMPAGNIE INTERNATIONALE DE PAPIER DU NOUVEAU BRUNSWICK : UNE ÉTUDE DE CASBrève présentationFiliale de la C.I.P. américaine, cette compagnie produit du papier journal destiné à la vente et est située à Dalhousie, Nouveau-Brunswick.Relation entre la direction de la Compagnie et la population de DalhousieContrairement à plusieurs autres endroits, la C.I.P. n'a fait aucun effort pour s'infiltrer dans l'administration de cette petite ville. Dans les années '30, la compagnie signa un accord sur le montant des taxes municipales à payer à Dalhousie. Cette entente fut amendée en 1948 et en 1961.L'attitude vis-à-vis les syndicatsAu moulin de Dalhousie, la Compagnie était opposée au syndicalisme depuis le début de ses opérations. En 1933, la direction institua un conseil d'entreprise dans chacun des moulins : ces organisations ressemblaient plus ou moins à des syndicats de boutique. C'est pourquoi le syndicat international des travailleurs du papier pria les travailleurs de boycotter ces comités et de tenir de réelles réunions syndicales secrètement. Après s'être aperçu de l'inefficacité des comités d'entreprise à empêcher l'infiltration syndicale, la Compagnie les abolit en 1937 et signa avec les représentants des travailleurs une entente leur assurant l'atelier syndical et autres bénéfices.Les caractéristiques ethniquesDalhousie a une population composée de 62.7% de gens d'origine française et 34.2% d'origine anglaise qui se répartissent généralement les emplois au moulin de la façon suivante :                                   français catholiques     anglais protestantsSemi-qualifiés et                    Xnon qualifiésemployés cléricaux                 X                        Xhommes de métiers et                                       Xtravailleurs qualifiésdirection du moulin                                            XImpact des facteurs économiques et organisationnelsa) La prospérité économique : l'emphase mise sur la coopération patronale-ouvrière dans cette industrie avait comme base première des considérations d'ordre économique.b) Leadership en matière de salaires: entre 1953 et 1963, la C.I.P. a établi des « patterns » de salaires pour les autres compagnies canadiennes de papier.c) Les changements technologiques : l'extension de la semaine de travail à sept jours a évité les mises-à-pied normalement causées par les changements technologiques.d) Changement devant les attitudes patronales : on finit par admettre l'efficacité d'une méthode conjointe de solutions des problèmes.e) Changement dans les attitudes syndicales : la reconnaissance officielle par les mécanismes d'accréditation calma le militantisme farouche des leaders et les amena à dialoguer plus calmement avec la direction.L'APPLICABILITÉ DE CES RÉSULTATS AUX AUTRES MOULINSLes résultats de l'étude du cas particulier de la Compagnie internationale de papier du Nouveau Brunswick tendent à minimiser l'influence des facteurs locaux et culturels et à donner une grande importance aux pressions économiques et organisationnelles externes dans le maintien de la paix ou de l'harmonie industrielle. Vu la grande ressemblance dans les caractéristiques de certaines compagnies avec le moulin du Nouveau Brunswick, il est possible de faire l'hypothèse que les résultats de cette étude de cas peuvent également les impliquer.CONCLUSIONEn dernière analyse, les résultats de notre étude de cas indiquent que les différences ethniques et culturelles n'ont pas joué un rôle aussi important sur le plan des relations industrielles qu'ont pu avoir d'autres facteurs externes d'ordre économique et organisationnel.At the light of the New Brunswick International Paper Company's experience, the author explores the effect of local conditions and of external economic and organizational factors on the process of accomodation. He also examines the degree to which all the parties involved are willing to reach accommodation in handling ethnic tension at plant level in this mill. An attempt is finally made to indicate the extent to which the finding of this case study might be applicable to other mills

Disclosure of Corporate Information to Trade Unions in North America

Des groupes de pression, comme les consommateurs et les syndicats, ont manifesté beaucoup d'intérêt pour tout ce qui touche à la divulgation de l'information en général. En matière de relations de travail, la nécessité d'informer le public est reconnue depuis fort longtemps. Mackenzie King en faisait état à la fin de la première guerre mondiale. À la fin de la décennie 1970, de nombreux syndicats ont fait des représentations aux gouvernements en ce sens. Ils se plaignaient qu'ils ne connaissaient pas la situation financière des entreprises non plus qu'ils ne pouvaient être assurés de la véracité des statistiques publiées relativement aux profits et à la productivité.Le but de l'article, si l'on admet qu'il n'y a que très peu de renseignements fournis aux syndicats par les entreprises en Amérique du Nord, et encore moins au Canada, est de combler ce vide en étudiant la législation et les pratiques des entreprises relativement à la divulgation de l'information, en énonçant les arguments favorables ou opposés à la divulgation, en exposant les problèmes que de telles mesures soulèvent, en faisant valoir la nécessité pour les entreprises d'avoir une politique en cette matière et en indiquant les initiatives possibles de la part des gouvernements.L'intérêt pour cette question ressort d'abord de la crainte ressentie par les syndicats face à la tendance à la concentration des pouvoirs économiques des entreprises entre les mains des multinationales alors que le gouvernement a failli à la tâche d'obliger ces entreprises à répondre des décisions qui peuvent avoir un effet néfaste sur l'emploi et l'économie canadienne dans son ensemble. Il ressort aussi de l'expérience passée en matière des mises à pied et de réduction de personnel. Aussi, les syndicats souhaiteraient-ils avoir une information systématique au sujet des changements projetés dans la main-d'oeuvre de manière à pouvoir influencer les décisions administratives. Les changements technologiques, l'automation, les déplacements de production d'une usine à l'autre, les transferts de propriétés sont autant de transformations qui peuvent avoir une influence profonde sur la vie personnelle des travailleurs.D'une façon générale, la divulgation de l'information est perçue tant par les syndicats que les employeurs, comme un outil destiné à renforcer leur pouvoir de négociation. Il ne s'agit pas tant de savoir si l'information devrait jouer un rôle dans la négociation collective que de vouloir pour toutes les parties un accès égal à l'information. Pour les syndicats, la divulgation veut dire que les employeurs possèdent certains renseignements qu'ils ne connaissent pas et concernant lesquels ils voudraient obtenir des explications. Le Congrès du travail du Canada a identifié plusieurs catégories de renseignements qu'il estime nécessaires aux syndicats comme le statut de l'entreprise, sa situation de concurrent sur les marchés, sa production et sa productivité, sa structure financière, son budget, ses profits pour l'avenir, son organigramme, etc., mais ce n'est pas tant l'abondance des données qui compte que les renseignements utiles à la négociation et à l'administration des conventions collectives.Jusqu'ici, au Canada, la divulgation d'informations imposée aux entreprises a eu principalement pour objet de permettre aux actionnaires et au public de prendre des décisions sages dans le domaine des investissements, mais cette législation nes'applique pas aux compagnies privées qui forment tout de même le quart de toutes les entreprises importantes du pays. Aucune loi, par ailleurs, n'impose aux employeurs l'obligation de renseigner les syndicats, si ce n'est par le biais de l'obligation de négocier de bonne foi. Aux États-Unis, on a interprété la loi de façon que le refus d'informer les syndicats était considéré comme une violation de cet impératif législatif, mais il s'ensuit que les entreprises, qui sont financièrement faibles, s'empressent d'ouvrir leurs livres et servent ainsi leurs causes, tandis que les compagnies financièrement fortes ne crient pas à la pauvreté et elles échappent à l'obligation d'ouvrir leurs livres.Il en va autrement au Canada. LeCode canadien du travail stipule bien que tout employeur doit fournir au Ministre du travail les renseignements se rapportant aux salaires de ses employés, à leur horaire de travail, aux congés et aux vacances. D'autre part, dans les législations des provinces, il est prescrit que les employeurs et les syndicats doivent négocier de bonne foi, mais, on a été jusqu'ici incapable de définir exactement le sens de ''bonne foi". Aucun tribunal canadien n'a encore eu la témérité d'éprouver la conduite d'un employeur en quantifiant l'offre salariale.Même si l'information fournie aux actionnaires peut être utile aux syndicats, ce n'est pas toujours de ce genre de renseignements dont ils ont besoin. En règle générale, cette information n'est pas assez détaillée; elle fournit surtout des indications sur le passé de l'entreprise, mais elle ne contient que peu de choses touchant son développement et ses projets pour l'avenir.S'il y a, par ailleurs, des arguments favorables à une certaine diffusion de l'information aux syndicats, d'autres arguments militent au contraire. Et ceci s'applique tant aux employeurs qu'aux syndicats. À une époque où la libre entreprise est fortement attaquée, il peut y avoir avantage pour les employeurs à la faire connaître mieux et plus profondément à leurs salariés et au public en général, de faire ressortir la complexité des tâches qu'il lui faut assumer ainsi que le rôle qu'elle joue dans la vie sociale. De plus, pour les employeurs, la divulgation de certains renseignements aux syndicats peut favoriser l'entente et la compréhension, clarifier les objectifs de la négociation. Elle permet encore d'exposer publiquement les projets relatifs à l'amélioration de la qualité de la vie en milieu de travail. Quant aux dirigeants syndicaux, ils estiment qu'une diffusion plus complète de renseignements de nature financière ou autre est nécessaire à une négociation collective objective et rationnelle. En résumé, les employeurs considèrent que la diffusion de l'information est de nature à influencer le comportement des salariés, à modérer leurs exigences. Pour leur part, les syndicats pensent qu'une meilleure information permettrait de redresser la balance du pouvoir en faisant des partenaires égaux.Toutefois, tout le monde est loin de partager ce point de vue optimiste. Pour certains spécialistes des relations professionnelles, les questions financières et économiques n'ont que peu d'influence sur le déroulement des négociations. Tandis que pour d'autres, la diffusion de renseignements donnerait un pouvoir de négociation trop considérable aux syndicats. Nombre d'employeurs croient que les négociateurs syndicaux manquent de l'expérience et de l'entraînement nécessaires pour bien interpréter les questions de comptabilité et de finance. Ils craignent aussi que la divulgation de renseignements d'ordre économique et financier mette en danger la position concurrentielle de l'entreprise et même son existence.En résumé, on voit que les syndicats et les employeurs, même lorsqu'ils sont d'accord sur la nécessité de diffuser de l'information, recherchent des fins différentes sinon opposées. C'est pourquoi il faut tenir à la fois compte du comportement des parties, du caractère confidentiel de certains faits ou de certaines données, du choix de l'information, de sa préparation, de sa présentation, de l'utilisation que l'on peut en faire, des personnes à qui elle doit être divulguée, des fins auxquelles elle peut servir.Comme certaines entreprises diffusent volontairement des renseignements à leurs employés et aux représentants syndicaux, il serait utile et intéressant de négocier des ententes à ce sujet. Ces accords pourraient porter sur les points suivants: la liste des renseignements à donner, le moment où ils devraient être fournis, le niveau de l'entreprise qui se chargerait de la diffusion, la fréquence de l'information, le type de renseignements qu'on garderait confidentiels, la mise en place d'un mécanisme qui permettrait de régler les différends en cette matière.De leur côté, les gouvernements devraient prendre certaines initiatives législatives et rendre obligatoires des mesures qui obligeraient les employeurs à fournir aux syndicats et à leurs représentants certaines informations utiles dans la négociation collective.On peut conclure que, d'une façon générale, les syndicats favorisent une plus grande diffusion de l'information et que cela serait de nature à améliorer les relations professionnelles. Les employeurs se montrent beaucoup plus réticents. L'expérience des pays européens indique qu'il ne suffit pas d'adopter des lois cependant. Mieux vaut que la diffusion de l'information se fasse sur une base volontaire. Aux employeurs, il importe de rappeler qu'une politique de divulgation de l'information ne saurait être efficace que dans la mesure où elle est perçue par les employés et leurs représentants comme le résultat de la consultation entre les deux partenaires. Aux syndicats, il s'impose de prendre les moyens nécessaires pour évaluer objectivement les renseignements dont ils disposeront.Trois conditions sont nécessaires pour qu'une telle politique réussisse: la divulgation doit se faire sur une base volontaire; il faut que la diffusion des renseignements soit établie à la suite de négociations entre les parties; il importe d'adopter certaines dispositions législatives qui mettent à la portée des syndicats les renseignements déjà disponibles.The focus of this paper is on the information disclosed by companies in the private sector to trade unions in North America, with particular reference to Canada

AIDS: Need for Policy in the Workplace

Cet article traite des conséquences résultant de la présence de sidéens en milieu de travail et du rôle des directeurs de personnel sur la question du SIDA et sur la nécessité d'établir des programmes d'éducation et des normes écrites en cette matière.Le syndrome immuno-déficitaire acquis (SIDA) est causé par un virus qu'on nomme le rétrovirus HIV lequel attaque et détériore gravement le système immunitaire du corps humain, principale défense de l'organisme contre la maladie. Le virus se communique de trois façons: 1) toute personne infectée peut le transmettre lors de relations sexuelles, quand le sperme, les fluides vaginaux ou le sang passent dans l'organisme d'une autre personne; 2) l'échange d'aiguilles ou de seringues hypodermiques contaminées peut aussi infecter ainsi que, ce qui est moins fréquent, les transfusions et les dérivés du sang; enfin, dans de rares cas, une mère infectée peut transmettre le HIV à son bébé avant sa naissance ou pendant l'accouchement.Aux États-Unis, si le SIDA est reconnu comme un «handicap» c'est-à-dire une altération de la santé physique ou mentale qui limite substantiellement les capacités d'un individu: la loi interdit aux employeurs de faire de la discrimination à l'égard des victimes. Au Canada, en vertu de la législation fédérale ou provinciale, on considère cette maladie comme un incapacité physique. Les lois et la Chartecanadienne des droits et libertés prohibent la discrimination non autorisée pour motif d'incapacité physique. La crainte du SIDA a pris les proportions d'un état de crise en milieu de travail en Amérique du Nord, surtout aux États-Unis. Pour beaucoup, cette hantise repose sur l'incompréhension et le manque d'informations médicales et juridiques. Les peurs des collègues des victimes sont compréhensibles si l'on considère que les mythes et les idées fausses sur cette maladie sont fort répandus dans le public. Les employeurs doivent donc se montrer réceptifs face à ces préoccupations. Ils doivent établir des normes écrites qui tiennent compte tant des droits des victimes que droits et craintes de leurs compagnons et de leurs compagnes de travail de façon à s'assurer que le milieu de travail est sûr. Les employeurs ont l'obligation de se tenir bien informés sur les développements les plus récents concernant les problèmes reliés au SIDA et de renseigner leurs salariés adéquatement. C'est dans leur propre intérêt de mettre en place des mesures qui puissent concilier les droits des victimes du SIDA et les craintes de leurs collègues de manière à s'épargner des dissensions au sein de leur personnel et un fléchissement de la productivité.This paper deals with the workplace implications resulting from the incidence of AIDS for employers, AIDS victims, and coworkers of AIDS virus sufferers in North America. It discusses myths and misconceptions about AIDS as well as the medical facts and the legal aspects of the AIDS controversy. It examines the role of human resource management specialists in handling AIDS concerns, such as testing job applicants, terminating employees with the AIDS virus, developing educational programmes, and writing policy statements. Finally, it makes recommendations on how to effectively deal with the AIDS crisis in workplace settings