Performance des universités et évolution des mentalités: de la prise de conscience à l'action

Les universités forment un lieu privilégié d'enseignement, de recherche et développement qui suscite des innovations sociales, culturelles, technologiques et managériales. Aujourd'hui les institutions politiques européennes comme canadiennes ou américaines, reconnaissent que la disponibilité de main-d'oeuvre qualifiée permet la production de nouvelles connaissances, de nouveaux biens et services. En raison de leurs activités, les Universités témoignent d'un apport quantitatif et qualitatif direct à la croissance de l'économie, "impact dynamique" dont la mesure fait l'objet de nombreux débats. Les universités peuvent donc être comprises comme de véritables catalyseurs de développement. Conscients de leurs atouts, leurs tutelles leur imposent des évolutions afin d'accroître leur compétitivité, laquelle exige en premier des efforts soutenus dans leur ouverture à l'international et la mise en place de critères de performance afin de faciliter les comparaisons et in fine de faire émerger des situations de "concurrence". Il convient alors d'engager une réflexion sur l'évolution des Universités (organisations de services publics) et d'expliciter les raisons pour lesquelles le concept de performance les irrigue progressivement. Dans ce contexte, nous soutenons que les critères de performance des universités étant à "géométrie variable" la philosophie qui soustend le "management des risques" s'adapte bien à ces organisations, voire aux organisations internationales, chargées de réglementer, d’inciter les acteurs sociaux à des conduites responsables ou/et d’organiser les négociations entre acteurs destinées à produire des solutions de gestion des risques (de différentes natures) acceptables pour un consensus (presque) général. Une prise d'appui sur l’importance du développement de méthodes relevant de la cindynique nous permettra d'effectuer un repérage des problèmes mal répertoriés (avant même d’entreprendre la quête de solutions possibles), source de sous-efficacité en matière de management et de prendre en compte certains facteurs perturbateurs.

CONCILIER AUTONOMIE ET CONTROLE : L'APPORT DE L'ABC

La modélisation de la performance, qui demeure l'objectif du contrôle de gestion, s'adosse à une modélisation de l'organisation. Face à une transversalité grandissante des organisations, le contrôle de gestion doit répondre à une nouvelle gestion du collectif dans un espace élargi. A ce titre, les méthodes comptables de type ABC (Activity Based Costing) et leur extension au management (ABM, Activity Based Management) participent-elles au réexamen des schémas de modélisation de la performance ?Contrôle de gestion ; ABC ; ABM ; Autonomie ; Interprétation ; valeur

GESTION "PAR" LES COMPETENCES ET POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION ?

Cet article a pour but de contribuer à une définition des contours du concept de "gestion par les compétences". De notre point de vue, ce concept relèverait des mêmes principes que la compétence organisationnelle à savoir les principes "systémique, de finalité, de spécificité, de visibilité et de reconnaissance, dynamique et cumulatif". Il consisterait à en assurer l'interaction dynamique entre les niveaux stratégiques et opérationnels et selon des cycles temporels différents (cycles lents, cycles courts). L'étude de cette interaction conduit à une interrogation : le repositionnement du contrôle de gestion.Contrôle de gestion; approche par les compétences; compétence organisationnelle

Calculs de coûts et management des établissements universitaires

Les services publics d'enseignement supérieur, en raison de l'autonomie qui leur est conférée, doivent présenter leur plan de développement stratégique qui se traduit de manière concrète en objectifs puis en actions de réalisation. Ces organismes doivent se doter d'un système d'information de gestion autant dans une optique prévisionnelle que dans une perspective de suivi des réalisations, de contrôle et d'évaluation. L'introduction de méthodes de gestion inspirées du secteur commercial et industriel est envisagée. Pourtant, elle ne peut être réalisée sans des adaptations importantes, en raison des spécificités organisationnelles des établissements universitaires et des difficultés liées à l'application des techniques de comptabilité analytique dans le secteur des services non-marchands. Nous nous interrogeons sur la pertinence d'une lecture de l'organisation en terme de processus d'activités par opposition à une structure en services ou en divisions. Mais, dans cette hypothèse, ne faut-il pas inverser les étapes de la rénovation en centrant la réflexion sur de nouveaux modes managériaux au sein des universités ? L'adoption de modalités de gestion prévisionnelle et de techniques "simples" de calcul de coûts s'impose. Une budgétisation à base d'activités et une comptabilité à base d'activités peuvent alors constituer des éléments de réponse.Solle Guy. Calculs de coûts et management des établissements universitaires. In: Politiques et management public, vol. 13, n° 2, 1995. 50e numéro. Cahier 1. pp. 1-33

Etablissements universitaires : changements institutionnels et approche client. Quelle pertinence ?

De nombreux facteurs de changement affectent les établissements universitaires ; ces derniers doivent prendre en compte des besoins variés dans des contextes en mutation. Comment peuvent-ils y répondre alors qu'ils sont traditionnellement perçus comme des organisations bureaucratiques, complexes et rétives aux changements ? Quels sont ces facteurs et comment interviennent-ils sur l'évolution et le développement de l'enseignement et de la recherche ? En outre, l'évolution actuelle témoigne de changements dans les valeurs de la société, sources d'orientation des comportements des acteurs universitaires. Se pose alors la question de la gestion de ces changements, puis celle réitérée de la légitimité des activités conduites par ces organisations. En termes de management, les réponses passent-elles pour autant par un emprunt et un usage fort de langages et de méthodes en provenance du secteur marchand ? Il y a là mimétisme, souvent implicite qui conduit à une nouvelle lecture de la gestion publique effectuée autant par les acteurs de l'université que par leurs partenaires. In fine, nous posons la question de l'identification du client et de la pertinence du discours entrepreneurial dans la réalité organisationnelle de ces établissements.Baumgartner Etienne, Solle Guy. Etablissements universitaires : changements institutionnels et approche client. Quelle pertinence ?. In: Politiques et management public, vol. 24, n° 3, 2006. L'action publique au risque du client ? Client-centrisme et citoyenneté. Actes du quinzième Colloque international - Lille, jeudi 16 mars et vendredi 17 mars 2006 organisé en collaboration avec Sciences-Po Lille - Tome 1. pp. 123-143

Évaluer la performance des réseaux inter-organisationnels : le contrôle de gestion au défi du collectif

International audienceAlors que le modèle de l’intégration verticale a longtemps été dominant, la capacité de clients et de fournisseurs à nouer entre eux des relations partenariales au sein de réseaux inter-organisationnels (RIO) constitue désormais un facteur de compétitivité de première importance. Si la question a été abordée par le champ du management stratégique, il n’en va pas de même en matière de contrôle de gestion. Or, penser un RIO, c’est aussi s’interroger sur la performance collective issue d’interactions étroites et durables entre clients et fournisseurs. L’article avance dans cette direction en référence à la notion de « plateau », une organisation bien connue dans certains secteurs d’activité, qui met l’accent sur la co-construction de systèmes d’offre, dès la phase de conception des nouveaux produits ou services. Un contrôle de gestion en plateau ne constitue-t-il pas aujourd’hui une approche originale méritant réflexion

Évaluer la performance des réseaux inter-organisationnels : le contrôle de gestion au défi du collectif

International audienceAlors que le modèle de l’intégration verticale a longtemps été dominant, la capacité de clients et de fournisseurs à nouer entre eux des relations partenariales au sein de réseaux inter-organisationnels (RIO) constitue désormais un facteur de compétitivité de première importance. Si la question a été abordée par le champ du management stratégique, il n’en va pas de même en matière de contrôle de gestion. Or, penser un RIO, c’est aussi s’interroger sur la performance collective issue d’interactions étroites et durables entre clients et fournisseurs. L’article avance dans cette direction en référence à la notion de « plateau », une organisation bien connue dans certains secteurs d’activité, qui met l’accent sur la co-construction de systèmes d’offre, dès la phase de conception des nouveaux produits ou services. Un contrôle de gestion en plateau ne constitue-t-il pas aujourd’hui une approche originale méritant réflexion

Évaluer la performance des réseaux inter-organisationnels : le contrôle de gestion au défi du collectif

International audienceAlors que le modèle de l’intégration verticale a longtemps été dominant, la capacité de clients et de fournisseurs à nouer entre eux des relations partenariales au sein de réseaux inter-organisationnels (RIO) constitue désormais un facteur de compétitivité de première importance. Si la question a été abordée par le champ du management stratégique, il n’en va pas de même en matière de contrôle de gestion. Or, penser un RIO, c’est aussi s’interroger sur la performance collective issue d’interactions étroites et durables entre clients et fournisseurs. L’article avance dans cette direction en référence à la notion de « plateau », une organisation bien connue dans certains secteurs d’activité, qui met l’accent sur la co-construction de systèmes d’offre, dès la phase de conception des nouveaux produits ou services. Un contrôle de gestion en plateau ne constitue-t-il pas aujourd’hui une approche originale méritant réflexion

Évaluer la performance des réseaux inter-organisationnels : le contrôle de gestion au défi du collectif

International audienceAlors que le modèle de l’intégration verticale a longtemps été dominant, la capacité de clients et de fournisseurs à nouer entre eux des relations partenariales au sein de réseaux inter-organisationnels (RIO) constitue désormais un facteur de compétitivité de première importance. Si la question a été abordée par le champ du management stratégique, il n’en va pas de même en matière de contrôle de gestion. Or, penser un RIO, c’est aussi s’interroger sur la performance collective issue d’interactions étroites et durables entre clients et fournisseurs. L’article avance dans cette direction en référence à la notion de « plateau », une organisation bien connue dans certains secteurs d’activité, qui met l’accent sur la co-construction de systèmes d’offre, dès la phase de conception des nouveaux produits ou services. Un contrôle de gestion en plateau ne constitue-t-il pas aujourd’hui une approche originale méritant réflexion

Les enjeux de l'information financière

Article disponible pour les adhérents de l'AFC (Association Francophone de Comptabilité). http://www.afc-cca.comInternational audienceLe rôle de l'information financière va bien au-delà du compte-rendu des transactions passées et de l'évaluation du patrimoine. Les multiples utilisations de l'information financière et comptable, tant à destination des tiers (rôle des états financiers), qu'à usage interne (contrôle de gestion), supposent, de la part de l'entreprise, une réflexion sur les relations qu'elle souhaite instaurer avec l'ensemble de ses parties prenantes