Histoire des historiens, histoire des gestionnaires

Depuis le début des années 1990, de plus en plus de gestionnaires font référence à l'histoire, et des historiens s'intéressent à l'entreprise. Un dialogue s'instaure progressivement qui semble toutefois plus tenir à l'initiative individuelle de certains qu'à une stratégie consciente et construite de rapprochement interdisciplinaire. Il faut donc s'interroger sur les usages que les premiers font de l'histoire ou d'une forme de recherche qualifiée d'histoire. Il paraît aussi nécessaire de se pe..

Le diplôme d’ingénieur

La reconnaissance en 1934 du diplôme d’ingénieur en France par la Commission des titres d’ingénieurs continue de faire débat. Faut-il y voir une manifestation du retard du capitalisme français ou à l’inverse considérer que cette chronologie témoigne de sa spécificité ? La communauté des ingénieurs semble marquée par une grande hétérogénéité. Comment expliquer la place spécifique du diplôme dans l’émergence visiblement inaboutie d’un groupe intégré ? Le texte propose trois pistes de réflexions. Premièrement, cette histoire peut être comprise via un premier axe centré sur les « questions de gouvernance ». Deuxièmement, la mise en place d’un diplôme résulte d’un ensemble de choix en termes de contenus et de méthodes de formation. Troisièmement, la mise en place progressive d’un diplôme à partir du xixe siècle paraît pouvoir être appréhendée comme une forme de consécration d’une identité ou d’une culture qui distingue une catégorie sociale, les ingénieurs, en pleine croissance dans ce nouveau capitalisme industriel.The recognition in 1934 of the engineering degree in France by the Commission des titres d’ingénieurs continues to be discussed. Should it be seen as a manifestation of the backwardness of French capitalism or, on the contrary, should this particular chronology be seen as a testimony of its specificity? The community of graduated engineers seems to be marked by great heterogeneity. How can we explain the specific place of the diploma in the visibly unfulfilled emergence of an integrated group? The text raises three set of explanations. Firstly, this story can be understood via a first axis centered on “governance issues.” Secondly, the establishment of a diploma is the result of a set of choices in terms of training contents and methods. Thirdly, the gradual introduction of a diploma from the 19th century onwards seems to be understandable as a form of consecration of an identity or a culture that distinguishes a social category, engineers, which is growing rapidly among this new industrial capitalism

Histoire de l’action et des rationalités pratiques au XXe siècle

Yves Cohen, directeur d’études Le séminaire s’est occupé cette année de quelques nouveaux aspects de ce que peut une histoire de l’action par rapport aux autres disciplines d’étude de l’action (sociologie, psychologie, anthropologie, philosophie, etc.). Pour ne prendre qu’un nombre restreint d’exemples, on peut constater historiquement le basculement de certaines évidences, ainsi lorsque nous passons de celle selon laquelle l’action collective est une action de lutte ou de révolte à celle sel..

Histoire de l’action et des rationalités pratiques au XXe siècle (industrie, politique et sciences humaines)

Yves Cohen, directeur d’études Histoire de l’action et des rationalités pratiques au XXe siècle Les accents de cette année ont porté sur trois questions qui se sont entrelacées. De quels actes une histoire de l’action est-elle susceptible de s’occuper ? Comment régler au mieux le rapport entre les catégories des acteurs et celles des chercheurs ? Que pouvons-nous dire aujourd’hui d’une histoire de l’autorité au XXe siècle et quel est l’apport du concept de gouvernementalité inventé par Foucau..

Histoire de l’action et des rationalités pratiques au XXe siècle

Yves Cohen, directeur d’études Le séminaire s’est occupé cette année de quelques nouveaux aspects de ce que peut une histoire de l’action par rapport aux autres disciplines d’étude de l’action (sociologie, psychologie, anthropologie, philosophie, etc.). Pour ne prendre qu’un nombre restreint d’exemples, on peut constater historiquement le basculement de certaines évidences, ainsi lorsque nous passons de celle selon laquelle l’action collective est une action de lutte ou de révolte à celle sel..

Florence Hachez-Leroy, L’Aluminium français. L’invention d’un marché, 1911‑1983

Tiré d’une thèse soutenue en 1995 sous la direction de François Caron, cet ouvrage analyse les évolutions techniques, commerciales et organisationnelles de l’Aluminium français (AF). Ce cartel, créé à l’origine par les cinq producteurs nationaux a structuré la branche entre 1911 et 1983, date de son absorption par Pechiney. D’abord, l’ouvrage remet en cause les représentations traditionnelles des cartels et enrichit les réflexions sur un objet, longtemps négligé par l’histoire. Le cas de l’AF..

Entreprise et sciences sociales : production de savoir ou collusion ?

La gestion et l’entreprise n’ont pas bonne presse dans notre pays et dans certains milieux académiques. La gestion est souvent perçue comme une vulgate qui ne produit aucune idée noble, aucune théorie, aucun concept. Intéressé par le pragmatisme ou l’utilitaire, elle serait vendue au Grand Capital. Quelle est la légitimité académique et scientifique des sciences de gestion ? Pour saisir le dialogue entre sciences sociales et entreprises, il ne faut pas oublier que les entreprises, certes, produisent des biens et des services, mais sont aussi des organisations techniques et sociales. Les sciences sociales, dès lors qu’elles sont fondées empiriquement et rigoureuses conceptuellement, peuvent apprendre beaucoup aux entreprises et aux managers sur leur monde. En retour, les sciences sociales capitalisent un savoir sur des objets souvent délaissés ou méprisés.Management and companies are viewed with some suspicion in France and within parts of academia. Management is regarded as a vulgar science, unable to produce concepts, theories or noble ideas, and seen as focusing only on pragmatic and practical goals. Can management gain scientific and institutional legitimacy ? Can applied science be considered as a valuable source of scientific knowledge ? To better understand the conditions for a dialogue between social science and companies, it is necessary to remember that companies do not only produce goods and services, but that they are also technical and social organizations. As far as social science aims at producing empirically founded and conceptually rigorous results, managers and the business world could learn a lot from it. Conversely, under certain methodological and epistemological conditions, social science could learn a lot about phenomena it has traditionally neglected or disregarded

L’histoire d’entreprise et les sciences de gestion : objets de controverses ou objets de polémiques ?

In 1988, the Revue française de gestion drew up an assessment of the relationship between history and management. Managers criticized the excessive concentration of history on large companies and the industries of the first and second industrializations, the gaps in its coverage of the objects studied, the inadequacy of its research on small and medium-sized companies or the tertiary sector, its apparent lack of theory, not to mention a methodology essentially oriented towards Monographic Studies. Historians were not to be outdone. They, in turn, were quick to point out that the management sciences were flawed by a lack of quality evidence, theorization and abstraction that were sometimes too rapid and abusive, and traces of positivism that were always suspect... The rupture seemed complete and definitive. Yet, already, many points of encounter seemed possible: the need to back up management theories with historical research, the possibility of building a pedagogy around Case Studies ˆ based on historical monographs, the need for management researchers or practitioners to put their Studies and actions into perspective. All these factors militate in favor of management making greater use of history.En 1988, la Revue française de gestion dressait un bilan des relations entre l'histoire et la gestion : il Était maigre voire critique mais plein d'espoirs. Les gestionnaires critiquaient la concentration excessive de l'histoire sur les grandes entreprises et les industries de la première et de la seconde industrialisations, les trous dans sa couverture des objets étudiés, l'insuffisance de ses recherches sur les petites et moyennes entreprises ou le secteur tertiaire, son absence apparente de théorie, sans parler d'une méthodologie essentiellement orientée vers des Études monographiques. Les historiens n'étaient pas en reste. À leur tour, ils ne manquaient pas de souligner que les sciences de gestion péchaient par des insuffisances dans la qualité de la preuve, une théorisation et une abstraction parfois trop rapides et abusives, des traces de positivisme toujours suspectes... La rupture semblait consommée et définitive. Pourtant, déjà, de nombreux points de rencontre paraissaient possibles : la nécessité d'étayer les théories de la gestion grâce aux recherches historiques, la possibilité de construire une pédagogie autour d'Études de cas ˆ partir de monographies historiques, le besoins des chercheurs en gestion ou des praticiens de remettre en perspective leurs Études et leurs actions. Tout cela milite pour que la gestion recourt de façon plus poussée à l'histoire

DU LOCAL AU GLOBAL :USINOR (1948-1986)

How does an industrial group form and change? The aim of this book is to answer this central question. Talking about the notion of a group often conjures up a series of implicitly accepted notions. The case of Usinor (Union sidérurgique du Nord de la France) is exemplary. Unlike many companies, which grow by creating more and more production units or subsidiaries as they develop, Usinor was set up in 1948 and has since grown through successive groupings of plants and companies, each with its own strategic, technological and social history. Thus, from the 19th to the mid-20th century, Usinor's plants, while still independent, gradually built up a set of technical and commercial relationships with their local customers, and systems of industrial relations within their employment basin. All this was brought in at the same time as the accounting assets when Usinor was created. Following the evolution of this company between 1948 and 1986 requires the researcher to consider the conditions and modalities of organizational change. From this point of view, Usinor's history is punctuated by a few key decisions - the creation of the Denain, Dunkerque and Fos-sur-Mer plants, crises and site closures - but these are either the result of or, on the contrary, favor the emergence of long-term trends. In this context, Usinor did not become a multi-product, multi-division, multinational group until the late 1970s. This required two mergers, a serious commercial crisis, the closure of the oldest sites and the replacement of traditional management by a manager who imported an American-style management model. The contrast between the impression of relative organizational stability within Usinor and a national and international environment in the throes of change is astonishing. It leads us to hypothesize that changes in the company only take place when managers are convinced of their usefulness, and/or that the company can change because it has the technical, financial, commercial or, above all, social capacities required to implement the new strategy. Here, social capacity appears to be the decisive factor. In fact, it's not just a question of changing the professional skills of employees and managers, but also of their ability to modify, voluntarily or otherwise, the forms of professional and social integration that they themselves have sometimes built up within the company up to now. In this way, the company's identity is both a resource for its development and eventual change, and a constraint that can block any adaptation. In other words, the company generates collective knowledge that evolves and changes. In other words, it learns to produce different solutions to those used in the past.We need to analyze the conditions that enable this learning process to take place. InUsinor, the choice of continuous rolling technology brought with it new problems: making supplies and production more reliable, recruiting new employees, particularly for mechanical and electrical maintenance. If the problems are new, learning can only take place if, first and foremost, the company's responses are new. Otherwise, the company is perpetuating the past, not changing. Yet Usinor's strategy is based on most of the technical and social solutions developed before the company was founded. Paradoxically, we can anticipate and conclude that the company's brilliant economic success limited the usefulness of new solutions. It wasn't until the second half of the 1960s that technical and organizational complexity, combined with an identity crisis among employees and hierarchy, forced managers to invest in new organizational capabilities. In particular, this led to the creation of a centralized personnel function and the recruitment of managers and expert engineers. Thus, until the 1970s, organizational innovation remained limited to those parts influenced by the spinoffs of conveyor-belt technology.It seems crucial here to analyze the process by which a company moves from a period when change is only potential to a time when it becomes a reality. This means studying the way in which the company seizes on an evolution in its environment and transforms it into action. From this point of view, Usinor is a rich object of study, since for a long time the organization's center of gravity was located at the bottom, close to the plants. This has methodological consequences. It would therefore make little sense to posit a framework of analysis that would see top management as the source of change here, especially since, until the late 1960s, managers chose to preserve the technological and social particularities of the plants. In a way, Usinor's strategy seems to have been shaped by the constraints imposed from below. The company's history overturns the concept of a universal, general, homogeneous and once-and-for-all strategy - in short, a global strategy.With the exception of a few major decisions - such as the choice of the strip mill in 1948, and the merger with Lorraine-Escaut in 1966 - the company's strategy seems to have been one of small-scale decisions and homeopathic evolution, which nevertheless led to the establishment of a clear strategic line. The integration of factories into their commercial, technical and social environment, the preserved inertia of management tools and practices, the constructed stability of people - in short, localism as a set of rules - have shaped the Group's strategy over the long term. Depending on the situation, changes in the local environment can push or, on the contrary, slow down the development of plants and the company as a whole. Older plants, which are more integrated into the social environment, are also more strongly conditioned by it.In the history of this company, the social aspect is of great importance. Often isolated in the heart of an employment area, the steelworks and the companies that controlled them before Usinor were founded developed social management techniques whose influence extended far beyond production to affect the social, political and architectural structures of the urban areas in which they were located. This interweaving of the factory and its environment logically leads us to examine the notion of corporate boundaries. The behavior of employees and their families, their job-seeking strategies, their careers and their demands are profoundly influenced by the career prospects offered by Usinor. Defined to a large extent by the company and its predecessors, local social structures are also crystallized by the plant's production activity. In turn, this shapes the company's strategy - at least in terms of human resources management. We therefore need to assess how the workforce shapes the possibilities for change.When the company builds up a local recruitment policy to attract employees and their families and limit competition from other employers in the employment area, it intervenes in the life strategies of the local population.Lastly, change depends on the relationship the company builds with its customers. Here too, the steel industry presents a particular challenge. The emergence of a unified national market was slow in coming. Before the Second World War, the steel market appeared cartelized.To transform the company, we need to change the customers, the technology and the people, be they employees, owners or managers. Well, yes! That's what's happening at Usinor. The global economic crisis of 1974 reversed market power in favor of customers. They imposed their conditions on steelmakers, who from then on produced more than the market could absorb. Usinor, like the others, was thus forced to improve the quality of its products and sales systems to satisfy its customers and preserve its market share. Technology is also evolving. Linearization of the production process was nearing completion. In the 1970s, continuous casting and annealing were installed at Usinor. Entire parts of the old process - ingot casting, reheating, roughing - disappeared.Technical change and logistical evolution combine to redefine the space and geography of the national steel industry.Finally, people are changing. Employees first, as the closures of the oldest sites - Denain, Longwy, Valenciennes, Thionville - sharply reduced the workforce, particularly among the oldest employees, and led to a mixing of populations and professional cultures previously unknown at Usinor. This, in turn, transformed the structure of qualifications and career management. Strategists are also affected. It was no small paradox that, in 1978, the former creditors who had become owners - the State and the banks - imposed a change in management and strategy. The history of Usinor seems to demonstrate that in times of change, it is the owner, rather than the manager, who has the last word. But these new managers don't arrive alone. They bring other management models.Nearby the plants, the crisis of the 1970s and the restructuring it imposed had the effect of loosening the steelworks' links with the local economic and social fabric, in short, of closing the plants off from their environment. As a result, a new company was created, attempting to free itself from certain external influences that called localism into question.Comment se forme et change un groupe industriel ? L’objet de cet ouvrage est de chercher à répondre à cette question centrale. Parler de la notion de groupe renvoie souvent à une série de notions implicitement acceptées. Le cas d’Usinor (Union sidérurgique du Nord de la France) est exemplaire. Contrairement à de nombreuses sociétés qui grandissent en créant de plus en plus d’unités de production ou de filiales au cours de leur développement, Usinor se constitue en 1948 et croît ensuite par des regroupements successifs d’usines et d’entreprises qui ont chacune leur propre histoire stratégique, technologique et sociale. Ainsi, du XIXe siècle au milieu du XXe siècle, les usines d’Usinor, lorsqu’elles étaient encore indépendantes, ont construit progressivement un ensemble de relations techniques et commerciales avec leurs clients locaux, de systèmes de relations professionnelles au sein de leur bassin d’emploi. Tout ceci est amené en même temps que les actifs comptables à la création d’Usinor. Suivre l’évolution de cette société entre 1948 et 1986 oblige le chercheur à s’intéresser à la question des conditions et des modalités du changement organisationnel. De ce point de vue, l’histoire d’Usinor est rythmée par quelques décisions clés — création des usines de Denain, Dunkerque et Fos-sur-Mer, crise et fermetures de sites — mais qui résultent ou au contraire favorisent l’émergence de tendances longues.Dans ce cadre, Usinor ne devient un groupe multiproduits, multidivisions et multinational qu’à la fin des années 1970. Encore a-t-il fallu pour cela deux fusions, une grave crise commerciale, la fermeture des sites les plus anciens et le remplacement des dirigeants traditionnels par un manager qui importe un modèle de gestion à l’américaine.La confrontation entre une impression de relative stabilité organisationnelle au sein d’Usinor et un environnement national et international en plein changement est étonnante. Elle pousse à émettre l’hypothèse que les changements dans l’entreprise n’interviennent qu’à partir du moment où les dirigeants sont persuadés de leur utilité et/ou que l’entreprise peut changer car elle dispose des capacités techniques, financières, commerciales ou surtout sociales nécessaires à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. La capacité dans le domaine social paraît ici déterminante. Il s’agit en fait non seulement d’une évolution des compétences professionnelles des salariés et des managers, mais aussi de leur aptitude à modifier, volontairement ou non, les formes d’intégration professionnelles et sociales qu’ils avaient parfois eux-mêmes construites jusque-là dans l’entreprise. L’entreprise disposerait ainsi d’une identité qui est à la fois une ressource pour son développement et son éventuel changement, mais qui constitue aussi une contrainte pouvant bloquer toute adaptation. Changer suppose alors un apprentissage organisationnel, c’est-à-dire que l’entreprise génère un savoir collectif qui évolue et se transforme. Autrement dit, elle apprend à produire des solutions différentes de celles utilisées dans le passé.Il faut analyser ici les conditions qui permettent à cet apprentissage de se mettre en place. Chez Usinor, le choix de la technologie du laminage continu amène des problèmes nouveaux : fiabilisation des approvisionnements et de la production, recrutement de nouveaux salariés en particulier pour les services d’entretien mécanique et électrique. Si les problèmes sont nouveaux, l’apprentissage n’existe que si, avant toute chose, les réponses de l’entreprise sont nouvelles. Sinon, elle ne change pas mais perpétue le passé. Or la stratégie retenue par Usinor reprend la majeure partie des solutions techniques et sociales élaborées avant sa création. Paradoxalement, on peut anticiper, pour conclure, que la brillante réussite économique de la société a limité l’utilité de nouvelles solutions. Il faut attendre la seconde moitié des années 1960 pour que la complexité technique et organisationnelle, alliée à une crise d’identité des salariés et de la hiérarchie, oblige les dirigeants à investir dans de nouvelles capacités organisationnelles. Cela se traduit en particulier par la création d’une fonction centralisée du personnel et le recrutement de cadres, et d’ingénieurs-experts. Ainsi, jusqu’aux années 1970 l’innovation organisationnelle reste limitée aux parties influencées par les retombées de la technologie du train à bandes.Il paraît déterminant d’analyser ici le processus par lequel une entreprise passe d’une période où le changement n’est que potentiel à une époque où celui-ci se réalise. Ceci nécessite par conséquent d’étudier la façon dont l’entreprise se saisit d’une évolution dans son environnement et la transforme en action. Usinor constitue de ce point de vue un objet d’étude riche car longtemps le centre de gravité de l’organisation est situé au plus bas, près des usines. Ceci a des conséquences méthodologiques. Poser un cadre d’analyse qui verrait la direction générale comme source de changement n’aurait donc que peu de sens ici, d’autant plus que, jusqu’à la fin des années 1960, les dirigeants choisissent de préserver les particularismes technologiques et sociaux des usines. La stratégie d’Usinor paraît en quelque sorte construite à partir des contraintes posées par le « bas ». Par son histoire, cette société bouscule le concept d’une stratégie universaliste, générale, homogène et conçue une fois pour toutes, bref d’une stratégie globale.Dans son évolution, en dehors de quelques grandes décisions — choix du train à bandes en 1948, fusion avec Lorraine-Escaut en 1966, par exemple –, la stratégie semble plutôt être celle des petites décisions et de l’évolution homéopathique qui aboutissent pourtant à tracer une ligne stratégique marquée. L’intégration des usines à leur environnement commercial, technique et social, l’inertie préservée des outils et des pratiques de gestion, la stabilité construite des hommes, bref le localisme érigé en ensemble de règles façonnent durablement la stratégie du groupe. Selon les cas, les changements de l’environnement local poussent ou au contraire freinent les possibilités d’évolution des usines et de la société. Les usines anciennes, plus intégrées à l’environnement sociétal, sont aussi plus fortement conditionnées par lui.Dans l’histoire de cette entreprise, l’aspect social revêt une grande importance. Souvent isolées au cœur d’un bassin d’emploi, les usines sidérurgiques et les sociétés qui les contrôlaient avant la création d’Usinor ont développé des techniques de gestion sociales dont l’influence dépasse largement le cadre de l’activité de production pour toucher les structures sociales, politiques ou architecturales des zones urbaines où elles sont implantées. Cette imbrication entre l’usine et son environnement pousse logiquement à se pencher sur la notion de frontières de l’entreprise. Les comportements des salariés et de leurs familles, leurs stratégies de recherche d’emploi, leurs carrières et leurs revendications sont en effet profondément influencés par les perspectives professionnelles qu’offre Usinor. Définies en grande partie par l’entreprise et les firmes qui l’ont précédée, les structures sociales locales sont aussi cristallisées par l’activité de production de l’usine. En retour, c’est la stratégie de l’entreprise — au moins dans sa partie gestion des ressources humaines — qui se trouve modelée. Il faut donc évaluer comment le personnel conditionne les possibilités de changement.Lorsque l’entreprise construit une politique locale de recrutement afin de s’attacher des salariés et leur famille et de limiter la concurrence des autres employeurs présents sur le bassin d’emploi, elle intervient dans les stratégies de vie de la population locale.Le changement dépend enfin de la relation que l’entreprise construit avec ses clients. La sidérurgie présente là aussi un aspect particulier. L’émergence d’un marché national unifié tarde à venir. Avant la Seconde Guerre mondiale, le marché de la sidérurgie apparaît cartellisé.Pour transformer l’entreprise, il faudrait donc changer les clients, la technologie et les hommes, qu’ils soient salariés, propriétaires ou dirigeants. Eh bien oui ! C’est ce qui se passe chez Usinor. La crise économique mondiale de 1974 renverse le pouvoir de marché au profit des clients. Ils imposent leurs conditions à des sidérurgistes qui à partir de ce moment produisent plus que le marché ne peut absorber. Usinor comme les autres est donc contrainte d’améliorer fortement la qualité de ses produits et de ses systèmes de vente pour satisfaire ses clients et préserver ses parts de marché. La technologie évolue aussi. La linéarisation du processus de production est en voie d’achèvement. Dans les années 1970, la coulée et le recuit continus sont installés chez Usinor. Ce sont des parties complètes de l’ancien processus — coulée en lingot, réchauffage, dégrossissage — qui disparaissent. Changement technique et évolution logistique se combinent pour redéfinir l’espace et la géographie de la sidérurgie nationale.Enfin les hommes changent. Les salariés d’abord car les fermetures des sites les plus anciens — Denain, Longwy, Valenciennes, Thionville — réduisent brutalement l’effectif, en particulier chez les salariés les plus vieux, et entraînent un brassage de population et de cultures professionnelles inconnu jusque-là chez Usinor. En retour, ceci transforme la structure des qualifications et la gestion des carrières. Les stratèges sont aussi touchés. Ce n’est pas le moindre des paradoxes que de voir en 1978 les anciens créanciers devenus propriétaires — l’État et les banques — imposer un changement de dirigeants et de stratégie. L’histoire d’Usinor paraît démontrer que par temps de mutation, c’est le propriétaire, plus que le manager, qui a le dernier mot. Mais ces nouveaux dirigeants n’arrivent pas seuls. Ils amènent d’autres modèles de gestion.Au plus près des usines, la crise des années 1970 et les restructurations qu’elle impose ont pour effet de relâcher le lien des usines sidérurgiques avec le tissu économique et social local, bref de refermer les usines vis-à-vis de leur environnement. C’est donc une nouvelle entreprise qui se construit et qui tente de s’affranchir de certaines influences externes remettant en cause le localisme

L’histoire d’entreprise et les sciences de gestion : objets de controverses ou objets de polémiques ?

In 1988, the Revue française de gestion drew up an assessment of the relationship between history and management. Managers criticized the excessive concentration of history on large companies and the industries of the first and second industrializations, the gaps in its coverage of the objects studied, the inadequacy of its research on small and medium-sized companies or the tertiary sector, its apparent lack of theory, not to mention a methodology essentially oriented towards Monographic Studies. Historians were not to be outdone. They, in turn, were quick to point out that the management sciences were flawed by a lack of quality evidence, theorization and abstraction that were sometimes too rapid and abusive, and traces of positivism that were always suspect... The rupture seemed complete and definitive. Yet, already, many points of encounter seemed possible: the need to back up management theories with historical research, the possibility of building a pedagogy around Case Studies ˆ based on historical monographs, the need for management researchers or practitioners to put their Studies and actions into perspective. All these factors militate in favor of management making greater use of history.En 1988, la Revue française de gestion dressait un bilan des relations entre l'histoire et la gestion : il Était maigre voire critique mais plein d'espoirs. Les gestionnaires critiquaient la concentration excessive de l'histoire sur les grandes entreprises et les industries de la première et de la seconde industrialisations, les trous dans sa couverture des objets étudiés, l'insuffisance de ses recherches sur les petites et moyennes entreprises ou le secteur tertiaire, son absence apparente de théorie, sans parler d'une méthodologie essentiellement orientée vers des Études monographiques. Les historiens n'étaient pas en reste. À leur tour, ils ne manquaient pas de souligner que les sciences de gestion péchaient par des insuffisances dans la qualité de la preuve, une théorisation et une abstraction parfois trop rapides et abusives, des traces de positivisme toujours suspectes... La rupture semblait consommée et définitive. Pourtant, déjà, de nombreux points de rencontre paraissaient possibles : la nécessité d'étayer les théories de la gestion grâce aux recherches historiques, la possibilité de construire une pédagogie autour d'Études de cas ˆ partir de monographies historiques, le besoins des chercheurs en gestion ou des praticiens de remettre en perspective leurs Études et leurs actions. Tout cela milite pour que la gestion recourt de façon plus poussée à l'histoire