UNE APPROCHE COGNITIVE DE LA PERFORMANCE D'UN RESEAU : LE CAS D'UN PLAN LOCAL D'INSERTION PAR L'ECONOMIQUE

Dans un réseau inter-institutions, la question de la performance est multidimensionnelle et problématique. L'étude des représentations des acteurs d'un réseau, le Plan Local d'Insertion par l'Economique, montre que les acteurs n'ont pas besoin de s'accorder sur les buts pour agir, la convergence sur les moyens suffit. Les divergences sur les objectifs lues comme facteur de performance remettent en cause l'idée d'une vision commune des buts comme condition nécessaire à l'action organisée.Performance ; réseau ; cartographie cognitive ; cohésion

ERP et profil d’activités du contrôleur de gestion : une évolution par paliers ?

International audienceCet article étudie l’ évolution du profil d’activités des contrôleurs de gestion après la mise en place d’un ERP (Enterprise Resource planning). Il s’appuie sur le modèle de Besson (1999) qui dresse les profils d’activités des contrôleurs de gestion avant et après la mise en place d’un ERP. Une enquête a été réalisée par questionnaire, puis par entretiens directs, dans une entreprise multinationale ayant mis en place l’ERP JD Edwards. Si l’ERP participe à l’évolution du profil d’activités du contrôleur de gestion, la mutation du métier vers un rôle de support au pilotage suppose une double condition : la mise en place d’outils de business intelligence et une volonté forte de la direction

Réflexion critique sur l'adoption d'outils de gestion par mimétisme : le cas de la LOLF

International audienceA document research stresses strong gaps between the objectives and the results of the LOLF. Therefore, we tried to identify the possible trajectoriesof the LOLF through the various forms of mimicry. Whereas with the apprenticeship mimicry or false mimicry, the LOLF should help to manage performance, with the colonial mimicry or mimetic desire, it could deviate from performance management to measurement management.Une enquête documentaire montre de forts décalages entre les objectifs et les bilans de la LOLF (Loi Organique relative aux Lois de Finances). Aussi, nous avons tenté d’identifier les trajectoires possibles de la LOLF en explorant le concept de mimétisme. Alors que le mimétisme d’apprentissage et le faux mimétisme peuvent contribuer au management de la performance, le mimétisme colonisateur et le désir mimétique peuvent faire dévier vers un management de la mesure

Les impasses du contrôle de gestion : débats et perspectives

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Les impasses du contrôle de gestion : débats et perspectives

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Research management in Universities: looking for recoupling?

International audienceHigher education faces great performance-oriented reforms, pressures to excellence and to adapt model of “good practices”. These reforms modify the control on and into the organizations, strengthen managerial logics, impact the research collectives and the commitment to public values. In this field highly structured, institutional isomorphism can lead to conformity, and also to decoupling in universities conceptualized as complex, multifunctional and loosely coupled. Few research studies explore in depth the impacts of reforms at different levels of universities by taking into account the national institutional context. An embedded case study in a French university reveals a decoupling of sense and form between the central administration (university executives, senior administrative managers) and the research laboratories. These results raise questions: a decoupling to combine legitimacy and efficiency of research, a temporary decoupling or a step to build a hybrid organization

Le défi des CAF : construire un réseau d’acteurs dans une bureaucratie

To provide a quality service and facilitate change, the local family allowance funds (CAF) need to develop successful interdepartmental and participatory approaches of the kind not generally favoured by their bureaucratic structure. The case studies show that only small CAF and those organized into decentralized units have been able to adopt operating practices that favour transversal relations and innovation. In the two other CAF, the excessive influence of a hierarchical culture and the division of labour inhibit such approaches, in spite of the aims and efforts of the management. Change requires an exchange of contrasting viewpoints within the management team to improve the relevance of the projects, and also a strong commitment to their implementation. Building and maintaining this team spirit calls for constant efforts. Concerns over short-term performance may cause the chief executive to leave free rein to the more natural dynamic, which tends to marginalize and "instrumentalize" the actors, be they executive managers or administrators. Paradoxically, a management which gives administrators the means to fulfil their role as go-between for the users and as counter-powers will increase its potential for making the transition from a technocratic logic to a user-oriented organization.Pour assurer un service de qualité et favoriser le changement, les caisses d’Allocations familiales (CAF) doivent réussir à développer des démarches transversales et participatives alors que leur structure bureaucratique est peu propice à ce type de démarches. Les études de cas montrent que seules la CAF de petite taille et la CAF organisée en unités décentralisées ont pu adopter un fonctionnement privilégiant les liens latéraux et propice à l’innovation. Dans les deux autres CAF, la culture hiérarchique trop prégnante et la division du travail compromettent toute approche transversale, en dépit des intentions et efforts de la direction. Le changement suppose une confrontation des points de vue dans l’équipe de direction pour améliorer la pertinence des projets, et aussi une forte adhésion pour leur mise en oeuvre. Cette construction et préservation d’un esprit d’équipe nécessite des efforts soutenus. En effet, le souci d’efficacité à court terme peut conduire le directeur à laisser libre cours à la dynamique la plus naturelle, consistant à marginaliser et «instrumentaliser » les acteurs, qu’ils soient cadres de direction ou administrateurs. Paradoxalement, une direction qui donne les moyens aux administrateurs d’assurer véritablement leur rôle de relais des usagers et de contrepouvoir se donne des atouts pour opérer le passage d’une logique technocratique à une organisation ouverte sur l’usager.Eggrickx Ariel, Briole Alain. Le défi des CAF : construire un réseau d’acteurs dans une bureaucratie. In: Recherches et Prévisions, n°74, 2003. Les dirigeants de la branche Famille de la Sécurité sociale. pp. 15-26

The institutionalization of performance assessment for university research: towards a decoupling of management systems in Academia

International audienceAn institutionalist approach is often adopted in research into management control, or management tools more broadly. Taking the institutionalist perspective (old or new) into account allows us to better understand the institutional pressures within a given environment. These pressures, the institutionalization of new control mechanisms, partly explain the uniformity or heterogeneity of organizations. Indeed, in response to pressures, organizations can adopt different strategies. One of them, the compromise solution, leads to decoupling in these organizations. A case study conducted on the management of research in a French university subject to new institutional pressures, reveals a form of decoupling which merits further discussion

Une approche cognitive de la performance d’un réseau : le cas d’un Plan Local d’Insertion par l’Economique

International audienceIn an inter-institutional network, performance is amultidimensional and a problematic issue. Westudied the representations of a network’sstakeholders. The results shows that the personsdon’t need to agree on aims to act, convergence onmeans is enough. Divergences on goals can be readas a factor of performance. It calls into question theidea of a common vision of goals as a necessarycondition to act.Dans un réseau inter-institutions, la question de la performance est multidimensionnelle et problématique. L'étude des représentations des acteurs d'un réseau, le Plan Local d'Insertion par l'Economique, montre que les acteurs n'ont pas besoin de s'accorder sur les buts pour agir, la convergence sur les moyens suffit. Les divergences sur les objectifs lues comme facteur de performance remettent en cause l'idée d'une vision commune des buts comme condition nécessaire à l'action organisée. Abstract In an inter-institutional network, performance is a multidimensional and a problematic issue. We studied the representations of a network's stakeholders. The results shows that the persons don't need to agree on aims to act, convergence on means is enough. Divergences on goals can be read as a factor of performance. It calls into question the idea of a common vision of goals as a necessary condition to act

L’urgence dans le changement : renforcement de la bureaucratie ou émergence d’une bureaucratie relationnelle ?

Les organisations publiques sont de plus en plus soumises à la frénésie de réorganisations en urgence, et au culte de l’urgence, où « dire c’est faire ». Si l’urgence est nécessaire pour faciliter la décision express, le consensus et mobiliser les acteurs, elle peut aussi devenir hautement toxique quand elle justifie l’adoption d’un modèle « tout prêt » même s’il est inadapté à l’organisation, ou quand elle permet d’éviter la confrontation. Les organisations publiques, en majorité de type bureaucratique, sont considérées comme des organisations qui résistent au changement, ce qui invite à explorer les liens entre les bureaucraties, le changement et l’urgence. Pour explorer ces liens, nous avons mené une méta-analyse à partir de recherches de type qualitatif dans quatre Caisses d’Allocations Familiales (CAF), un organisme de sécurité sociale et une mutuelle de santé, et dix laboratoires de recherche dans une université. Ces recherches montrent des dynamiques opposées en situation d’urgence. Les situations d’urgence liées à une menace forte pesant sur l’organisation, conduisent à l’émergence d’une bureaucratie relationnelle, propice au changement, alors que les situations d’urgence « imposées » en interne (rythme de changement, non préparation au changement) conduisent à des formes de renforcement de la bureaucratie