8 research outputs found
Mapping the diffusion and implementation of breast units: lessons learned from the case of Italy
The paper examines the diffusion and implementation of breast units (BUs) in Italy as a paradigm of pathology units. Through a case study methodology, the article analyses both European and Italian requirements for the identification of BUs and conducts a comprehensive census of active BUs in Italy, by reconciling data from four distinct databases. The analysis reveals variations in requirements between the national and the European level, indicating a process of adaptation while adopting European
guidelines and underscoring the complexity of harmonizing BUs identification criteria. Furthermore, the census of active BUs provides an estimate of the total number of BUs in Italy and assesses adherence to the recommended population coverage standard (one breast unit per approximately 250,000 inhabitants) at the regional level in Italy. Indeed, the analysis shows geographical disparities in the diffusion of BUs across Italian regions. Additionally, this study highlights the challenge deriving from the lack of a unified national database displaying the total number of active BUs in Italy, a
limitation that extends to the European context. The paper ends by offering some insights for future research in this area, emphasizing the need for standardized data collection
COT tra indicazioni nazionali e declinazioni territoriali
Il tema delle Centrali Operative Territoriali (COT) appare quello più controverso sul piano definitorio rispetto alle altre innovazioni territoriali proposte dal PNRR e dal DM 77/22, con premesse alla progettazione delle COT tra loro molto diverse nei vari contesti regionali e aziendali. La ricerca persegue quindi l’obiettivo di approfondire le scelte che realtà aziendali con diverso background esperienziale stanno adottando per l’attivazione delle COT. Il capitolo verte sull’analisi di otto casi aziendali, da cui emerge eterogeneità di modello di servizio, funzioni e condizioni organizzative nelle esperienze di Centrali pre-pandemia, mentre nelle aziende che non avevano attivato Centrali pre-pandemia risultano in via di estensione le esperienze delle USCA. Laddove era già presente un’esperienza di Centrale è attualmente in corso una riprogettazione per adeguare le esperienze sviluppate alle previsioni normative, mentre in assenza di esperienza pregressa il tema della COT sembra essere l’ultimo dei «cantieri» di lavoro del PNRR attivati. In alcuni casi le aziende sanitarie attendono gli indirizzi regionali per avviare la progettazione, mentre in altri i tempi aziendali di progettazione sono più veloci di quelli regionali. La progettazione delle Centrali emerge come espressione dell’autonomia aziendale e della contingenza dei fabbisogni di integrazione della filiera, con un diverso atteggiamento rispetto ai processi di formulazione delle COT nei diversi contesti aziendali. Si osserva, inoltre, un uso inappropriato del termine Centrale, oltre che un tentativo di far convergere molteplici fabbisogni di integrazione sulla Centrale, minando la sua efficacia potenziale. La distribuzione delle COT tra livello aziendale e distrettuale, un doppio livello spesso presente nelle esperienze analizzate, dipende dalla gestione dei flussi di transizione e dalla messa in gerarchia della COT. Le USCA suggestionano la progettazione delle COT, che si sottolinea essere un servizio interno all’azienda, che spesso non agisce la presa in carico. La COT rappresenta infine un’occasione per rafforzare la committenza dell’azienda sugli erogatori
Assetti organizzativi dei servizi territoriali e specialistici
Il territorio delle aziende sanitarie deve attivare tre funzioni di governo distinte: governo clinico, operation management per saturare le capacità produttive e governo della patient experience. Dispone di tre "mattoni" organizzativi: distretto, dipartimenti territoriale, case della comunità. Si tratta di allocare coerentemente funzioni di governo e prerogative organizzative
La trasformazione del Distretto Socio Sanitario
La Missione 6 del PNRR e il DM 77/2022 propongono una serie di interventi all’interno della filiera dei servizi territoriali la cui gestione ricade sotto la responsabilità della struttura organizzativa del Distretto Socio Sanitario (DSS). È pertanto fisiologico immaginare che possano cambiare il ruolo e le funzioni del DSS. L’intero contributo ha preso le mosse dall’interpretazione del DSS in primo luogo quale struttura organizzativa che partecipa alla gerarchia aziendale e ne interpreta fini e orientamenti strategici di fondo e intende interrogarsi sulle potenziali funzioni emergenti del DSS indotte dalla proposizione di un nuovo e rinnovato modello di offerta proposto dagli interventi in corso su scala aziendale. Dal punto di vista metodologico, sono stati utilizzati metodi e tecniche di ricerca misti: analisi desk di documenti nazionali e regionali, otto casi studio aziendali e due Focus Group. La ricca disamina del quadro normativo ha messo in luce la difficoltà di costruire e allineare i fini complessivi d’azienda e le attese in termini di salute di quelle partizioni territoriali a cui il DSS fa riferimento. Oggi parlare di DSS evoca almeno quattro accezioni diverse (i. una partizione territoriale dell’ASL; ii. una popolazione di riferimento; iii. una responsabilità organizzativa; iv. il luogo delle relazioni con i soggetti istituzionali del territorio) che nel tempo sono state variamente interpretate, come l’analisi degli otto contesti aziendale dimostra. Questo quadro di per sé già molto ricco è messo in discussione da due fenomeni: l’ampliamento dei territori di riferimento dei DSS e la spinta innovativa del PNRR e del DM 77/22, che popolano il DSS di una nuova filiera di servizi. Stanno emergendo quindi nuovi fabbisogni legati all’arricchimento della rete di offerta dei DSS che si portano dietro la necessità di sviluppare o potenziare quattro funzioni e competenze in capo al DSS o al direttore del DSS tra loro spesso interdipendenti: 1) competenze distintive di Population Health Management (PHM); 2) competenze di gestione operativa nei setting territoriali; 3) il DSS quale agente del cambiamento; e 4) il DSS delle relazioni interistituzionali e community building. Quella in corso potrebbe trasformarsi in una stagione di rilancio del DSS in ragione della trasformazione della rete dei suoi servizi, colpisce tuttavia l’assenza di un dibattito specifico sul DSS che non aiuta i processi trasformativi in corso
Le configurazioni organizzative dei Centri SMA
Lo Spinal Muscular Atrophy Lab è il primo “laboratorio” di management che ha l’obiettivo di supportare i sistemi sanitari (regionali e aziendali), i professionisti e i pazienti nel migliorare la qualità delle cure per le persone affette da SMA
Misurare la qualità delle cure nella SMA: gli standard of care e gli indicatori di performance
Lo Spinal Muscular Atrophy Lab è il primo “laboratorio” di management che ha l’obiettivo di supportare i sistemi sanitari (regionali e aziendali), i professionisti e i pazienti nel migliorare la qualità delle cure per le persone affette da SMA
Spinal Muscular Atrophy Lab
Lo Spinal Muscular Atrophy Lab è il primo “laboratorio” di management che ha l’obiettivo di supportare i sistemi sanitari (regionali e aziendali), i professionisti e i pazienti nel migliorare la qualità delle cure per le persone affette da SMA
L’implementazione del DM77 nelle regioni italiane e il ruolo delle aziende sanitarie
Nel giugno 2022 è entrato in vigore il Decreto Ministeriale nr.77 (DM77) che definisce standard strutturali, organizzativi e tecnologici omogenei per i servizi territoriali sviluppati con gli investimenti previsti dal PNRR. Il DM77, pur evidenziando il ruolo delle politiche definite a livello nazionale sull’organizzazione dell’assistenza territoriale, lascia importanti spazi di autonomia alle regioni e alle aziende sanitarie locali. La ricerca persegue l’obiettivo di comprendere in che modo le indicazioni del DM77 sono state interpretate e recepite dalle regioni, esplorando anche il rapporto tra regioni e aziende sanitarie nella formulazione e declinazione delle scelte regionali e nella definizione del documento di recepimento del DM77. Sono stati approfonditi dieci contesti regionali attraverso l’analisi desk della documentazione regionale e l’organizzazione di un focus group. I risultati mostrano tre posture diverse delle regioni considerando sia il contenuto del documento di recepimento del DM77, sia l’iter di dialogo con le aziende sanitarie per la sua realizzazione e diffusione: i) documenti regionali che rappresentano prevalentemente l’atto formale di recepimento del DM77; ii) documenti particolarmente incentrati sulla descrizione del modello territoriale in essere; iii) documenti con un elevato grado di rielaborazione dei temi del DM77. È poi stato possibile osservare tre approcci nel processo di coinvolgimento delle aziende sanitarie: i) approccio a larga inclusione; ii) guida regionale del processo di trasformazione dei servizi aziendali; iii) relazione istituzionale. La ricerca ha messo in evidenza sia la rilevanza della relazione tra regione e aziende sanitarie indotta dalla governance multilivello per il PNRR e il DM77, sia la tensione esercitata sul sistema a debole connessione del SSN nella gestione del cambiamento dei modelli locali