Managing Crowd Innovation in Public Administration

Governments all over the world have discovered the world of social media, for better or for worse. Whereas some of them are making every effort to prevent the unhierarchical and therefore uncontrollable (dissident) opinion-forming process in Web 2.0, others are looking for ways of putting the potentialities of this new opening-up of communication to use. One approach that is increasingly being tried out is opening up innovation processes in government. However, this opening-up of innovation processes is anything but trivial. It requires a thoroughly thought-out strategy and thus confronts government systems with extensive challenges if it is not to suffer the same fate as other unsuccessful attempts at reform in the past. In our essay, we reflect on the consequences of these challenges for public managers

TOWARDS CROSS-ORGANISATIONAL E-GOVERNMENT: AN INTEGRATED APPROACH

One of the most challenging issues in current e-Government initiatives is the seamless exchange of information and the efficient collaboration between public administrations, companies and the private sector. Either from an intra- or cross-organisational point of view spanning processes across multiple authorities leads to a collaboration of autonomous units under consideration of law and regulations. Despite the organisational dimension current approaches are mainly technical solutions – e.g. interoperability frameworks. Within this paper we present an integrated approach which incorporates organisational aspects of the public sector and which supports the correspondent implementation of solutions for cross-organisational e-Government by adopting Model-Driven-Development practices

Chancen statt Risiken : Lernen aus Fehlern und Schwächen für den nachhaltigen Erfolg von IT-Projekten in der öffentlichen Verwaltung

Das Scheitern von IT-Projekten ist in der öffentlichen Verwaltung ein brisantes Thema. Innovative IT-Grossprojekte, die nicht oder nur eingeschränkt realisiert wurden, haben in den vergangenen Jahren immer wieder für Schlagzeilen gesorgt. Ausufernde Kosten, verspätete Realisierungen und unzureichende Funktionalitäten sind die häufigsten Anzeichen gescheiterter IT-Projekte. Die meisten Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verfügen nicht über eine Fehlerkultur. Im Gegenteil: Fehler werden vermieden, verschwiegen und wiederholt begangen. Schwächen werden überlagert, personifiziert und bleiben bestehen. Die Orientierung an Good Practices ist anerkannt, die Analyse von Bad Practices wird meist nur hinter vorgehaltener Hand betrieben. IT-Projekte, die nicht erfolgreich verliefen, bieten allerdings enormes Potenzial für zukünftige Verbesserungen. Es sind wertvolle Erfahrungen und einmaliges Wissen, die sich Organisationen zunutze machen können. Der vorliegende Bericht strebt an, den Nutzen von Fehlern zu verdeutlichen und den Umgang mit ihnen hin zu einer Fehlerkultur in der öffentlichen Verwaltung aufzuzeigen. Dazu wird untersucht, woran IT-Projekte scheitern und welche Risiko- und Erfolgsfaktoren in privaten Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen eine Rolle spielen. Dabei wird auf die Unterschiede zwischen dem öffentlichen Sektor und dem Privatsektor eingegangen. Besonderheiten gibt es auch in Bezug auf die Einschätzung öffentlicher Verwaltungen unterschiedlicher Grösse und unterschiedlicher Länder. Ferner verdeutlicht der Bericht, dass Verwaltungen, die negative Erfahrungen bei der Umsetzung von IT-Projekten gemacht haben, Risikofaktoren realistischer einschätzen als Verwaltungen mit erfolgreichen Projekten. Ausgehend von der Darstellung dieser Unterschiede, wird analysiert, was von anderen IT-Projekten gelernt werden kann, aus dem Privatsektor, aus anderen Ländern oder aufgrund von Erfahrungswerten aus negativ verlaufenen IT-Projekten in der öffentlichen Verwaltung

IT-Strategien : Entstehungsimpulse und Veränderungsprozesse

Strategien werden innerhalb der öffentlichen Verwaltung immer häufiger als Garant für die erfolgreiche Erfüllung langfristiger Ziele gesehen. Die Überzeugung, dass auch für den Einsatz von Informationstechnologien (IT) explizite Strategien entwickelt werden müssen, ist in der Privatwirtschaft bereits weit verbreitet. Diese Ansicht setzt sich vermehrt auch in der öffentlichen Verwaltung durch. Je komplexer die Informationssysteme werden, je stärker sie die ganze Organisation betreffen, verändern und neu gestalten, desto lauter wird der Ruf nach Strategien, die IT-Projekte für die Führung wieder handhabbar machen. Anknüpfend an die bereits durchgeführten Untersuchungen zu digitalem Aktenmanagement und Electronic Collaboration wird im vorliegenden Bericht die Brücke zum umfassenden technologischen Konzept der Enterprise Content Management-Systeme geschlagen. Als Bestandteile von ECM-Systemen finden Collaborationslösungen sowie Anwendungen des digitalen Aktenmanagements bereits Verbreitung in der öffentlichen Verwaltung der Schweiz. Allerdings konnte in der schweizweiten Erhebung des Electronic Government Barometers 2006 festgestellt werden, dass solche ECM-Komponenten, die grundlegend in die Verwaltungsprozesse eingreifen, weniger verbreitet sind. Ziel des ECM-Konzepts ist es jedoch, sämtliche Prozesse des Lebenszyklus von Informationen bzw. Dokumenten (Erfassung, Verwaltung, Aufbewahrung, Ausgabe und Archivierung) zu unterstützen. Für die informationsbasierten Verwaltungsprozesse stiften diese Systeme einen erheblichen Mehrwert durch Effizienzsteigerung und Kostenersparnis. Die Einführung von ECM‐Systemen ist allerdings nicht zu unterschätzen; begleitet wird diese von einem Prozess organisatorischen Wandels. Um die Komplexität zu reduzieren, werden daher immer häufiger explizite Strategien für die Einführung und Umsetzung von ECM-Systemen entwickelt. Im Bericht werden die für den erfolgreichen Einsatz von ECM-Technologien relevanten Faktoren identifiziert. Dabei wird die Rolle von explizit und implizit bestehenden Strategien beurteilt. Bezeichnend ist, dass formalisierte IT-Strategien keinen direkten Zusammenhang mit dem organisatorischen Wandel aufweisen. IT-Strategien, die sich als Handlungsmuster parallel zum Einführungs-und Umsetzungsprozess dynamisch entwickeln, können hingegen eine unterstützende Wirkung entfalten. Diese Wirkung wird durch eine stärker koordinierende und mitarbeitermotivierende Führung und weniger durch statisch formulierte Zielvorgaben unterstützt