Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques

Le repérage sémantique du concept de compétence dans les sciences de gestion révèle que la thématique des compétences a émergé presque simultanément des domaines du management stratégique et de la gestion des ressources humaines (Rouby et Thomas, 2004), sans pour autant déboucher sur une convergence des concepts et des problématiques traitées. Or, une des questions majeures qui se posent encore reste celle du lien entre stratégie et démarche compétence : comment accéder à ces compétences, les construire, les renforcer et les développer ? Comment « passer » du niveau individuel au niveau collectif ? Comment rendre compte de la perméabilité entre compétence individuelle et compétence collective pour développer les compétences stratégiques de l'entreprise ? Notre objectif ici est de proposer une lecture dynamique, porteuse d'ouvertures pour les deux champs, sans référence à un modèle de gestion spécifique. Dans une première partie, nous avons cherché à nous doter d'un cadre théorique de dépassement, susceptible de favoriser le dialogue entre la perspective stratégique et la perspective RH. Puis, nous avons envisagé les propositions méthodologiques susceptibles d'être mobilisées dans un contexte de PME, afin d'analyser les compétences stratégiques, collectives et individuelles

Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques

Le repérage sémantique du concept de compétence dans les sciences de gestion révèle que la thématique des compétences a émergé presque simultanément des domaines du management stratégique et de la gestion des ressources humaines (Rouby et Thomas, 2004), sans pour autant déboucher sur une convergence des concepts et des problématiques traitées. Or, une des questions majeures qui se posent encore reste celle du lien entre stratégie et démarche compétence : comment accéder à ces compétences, les construire, les renforcer et les développer ? Comment « passer » du niveau individuel au niveau collectif ? Comment rendre compte de la perméabilité entre compétence individuelle et compétence collective pour développer les compétences stratégiques de l'entreprise ? Notre objectif ici est de proposer une lecture dynamique, porteuse d'ouvertures pour les deux champs, sans référence à un modèle de gestion spécifique. Dans une première partie, nous avons cherché à nous doter d'un cadre théorique de dépassement, susceptible de favoriser le dialogue entre la perspective stratégique et la perspective RH. Puis, nous avons envisagé les propositions méthodologiques susceptibles d'être mobilisées dans un contexte de PME, afin d'analyser les compétences stratégiques, collectives et individuelles.

Manager des collectifs, levier de la compétence organisationnelle ?

L’analyse comparative de démarches compétences dans des PME a révélé le caractère spécifique des pratiques managériales développées dans une PME SCOP (société coopérative et participative) et leurs effets remarquables sur l’implication des salariés. À partir du cadre théorique de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud et d’une posture méthodologique empruntée à Jean-Claude Moisdon, nous analysons le rôle du dirigeant et du conseil d’administration, et celui des divers collectifs qui nourrissent la gouvernance de cette SCOP. Il apparaît que le travail réel, la création de collectifs et la régulation sociale sont au cœur des préoccupations de cette SCOP et permettent de faire vivre un projet d’entreprise sociale et économiquement viable, au service de et avec ses salariés. Au-delà, cette étude de cas permet de reposer la question de la coopération et des collectifs qui tendent à avoir été délaissés au profit exclusif de l’autonomie, ce qui a pour conséquence de passer sous silence ce qui se joue dans le travail.The comparative analysis of skills management in SME (small and medium enterprises) has revealed the specificity of the managerial practices developed in a SME SCOP (cooperative and participative society) and their remarkable effects on its employees’implication. Using Jean-Daniel Reynaud’s social regulation theoretical frame and Jean-Claude Moisdon’s methodological posture, we discuss the role of the leader along with the role of the management board and of diverse collectives who actively take part in the governance of this SCOP. It appears that the actual activity of the SCOP, the creation of collectives and actions of social regulation are at the heart of this SCOP’s concerns, thus fostering its development project that aims to be socially and economically viable, and at the service of and with its employees. This case study also allows to ask the question of the cooperation and of the collectives which tend to have been abandoned at the exclusive profit of autonomy, leaving untold what really takes place at work

Les déterminants psychologiques de la performance au travail. Un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche

Paradoxalement, le concept de performance individuelle au travail est particulièrement étudié dans les travaux de gestion des ressources humaines, de comportement organisationnel et de psychologie organisationnelle/industrielle, sans pour autant être clairement défini, conceptualisé et sans pour autant produire des résultats empiriques exploitables. Ce paradoxe s'explique probablement par la nature des travaux académiques qui ont été conduits jusqu'à présent sur le concept de performance individuelle au travail. Ils ont très largement porté sur les critères de mesure de la performance et très peu sur le statut conceptuel qui sous-tend le construit (Motowidlo, 2003). Les travaux de recherche se sont focalisés, d'une part, sur les techniques de mesure de la performance individuelle, telles que l'évaluation par les supérieurs, et plus récemment sous forme de 360°, ou encore, en fonction d'indices de productivité, de qualité de service, de délai de production, de livraison, etc., d'autre part, sur les conséquences directes et indirectes de la performance, telles que l'absentéisme, le turnover, les rétributions salariales, les promotions, etc., enfin, sur les déterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication, satisfaction, etc.).gestion des ressources humaines;performance au travail;comportement au travail

The Love of Money and Pay Level Satisfaction: Measurement and Functional Equivalence in 29 Geopolitical Entities around the World

Demonstrating the equivalence of constructs is a key requirement for cross-cultural empirical research. The major purpose of this paper is to demonstrate how to assess measurement and functional equivalence or invariance using the 9-item, 3-factor Love of Money Scale (LOMS, a second-order factor model) and the 4-item, 1-factor Pay Level Satisfaction Scale (PLSS, a first-order factor model) across 29 samples in six continents (N = 5973). In step 1, we tested the configural, metric and scalar invariance of the LOMS and 17 samples achieved measurement invariance. In step 2, we applied the same procedures to the PLSS and nine samples achieved measurement invariance. Five samples (Brazil, China, South Africa, Spain and the USA) passed the measurement invariance criteria for both measures. In step 3, we found that for these two measures, common method variance was non-significant. In step 4, we tested the functional equivalence between the Love of Money Scale and Pay Level Satisfaction Scale. We achieved functional equivalence for these two scales in all five samples. The results of this study suggest the critical importance of evaluating and establishing measurement equivalence in cross-cultural studies. Suggestions for remedying measurement non-equivalence are offered

La socialisation organisationnelle du personnel en contact

International audienc

LE DEFI DE LA COMPETENCE ENTREPRENEURIALE : QUELS QUESTIONNEMENTS METHODOLOGIQUES, QUELS OBJETS DE RECHERCHE POUR LA GRH ?

International audiencecette communication cherche à tirer des enseignements sur l’objet « compétence entrepreneuriale » à partir de travaux menés sur les dynamiques entrepreneuriales dans des organisations de l’économie sociale et solidaire (plus particulièrement des associations et des SCOP – sociétés coopératives de production-). Notre analyse à visée plus générale nous conduit à poser la question de la compétence entrepreneuriale et des enjeux organisationnels et managériaux associés. S’interroger sur la compétence entrepreneuriale dans une perspective organisationnelle conduit à interroger la GRH sur son rôle actif et sa contribution au développement de la compétence entrepreneuriale. Cette problématique soulève des questionnements méthodologiques majeurs : comment caractériser la compétence entrepreneuriale dans un contexte organisationnel ? Comment se saisir de sa réalité ? Comment la favoriser et créer les conditions de son épanouissement

Batiscop, compétences et entreprise apprenante

Batiscop, entreprise du bâtiment, créée sous forme de SCOP (Société Coopérative Ouvrière de Production), a pour métier la construction de maisons individuelles et de bâtiments agricoles : depuis le gros œuvre… jusqu’à la remise des clefs. Elle réalise et coordonne les prestations de différents corps d’état (de la conception à la construction et à l’aménagement d’intérieur). Depuis 20 ans, l’entreprise a connu une croissance régulière et continue. En 2006, son effectif s’élève à 90 salariés do..

Gruescop : compétences et transmission du savoir-faire

L’entreprise Gruescop, créée en janvier 1983, était initialement positionnée sur le métier de la location de gros matériel. Depuis 5 ans, elle s’est diversifiée autour d’un triple métier de loueur de matériel (grue, coffrage, BTP roulant), de prestataire de services (montage et maintenance de matériel) et de négociant de matériel pour des entreprises du bâtiment et des travaux publics (service complet de mise à disposition de matériel). Parmi les premiers loueurs indépendants et seule entrepr..

Accompagner le projet d’entreprise

Il est de coutume [1] d’insister sur les différences que recouvre, dans la littérature, la notion de compétence selon qu’on l’emploie dans le champ du management stratégique ou de la gestion des ressources humaines, principalement étudiée dans les grandes entreprises. Pourtant, les PME sont aussi le terrain de démarches compétence, comme en témoignent Defélix et Retour [2] lorsqu’ils montrent que dans des PME, des dispositifs maison sont bien présents pour gérer les compétences et qu’ils sont..