Tata Motor's transformational resource acquisition path: A case study of latecomer catch-up in a business group context

In the mid 1990s India's Tata Motors Ltd. entered the passenger car business after having prospered for more than 40 years as a manufacturer of commercial vehicles. Based on archival data and on expert interviews the paper analyses the resource acquisition and internationalisation strategies and processes of this latecomer firm which has evolved in only 15 years from an initial entrant into a medium-sized passenger car manufacturer. The case reveals a pattern of top-down driven overlapping strategic initiatives in a catch-up process which combine external international resource acquisition with internal capability building and deliberate learning and upgrading processes. As Tata Motors is an affiliate of India's largest private business house, the Tata Group, the case study examines in a second part the role of group affiliation in the catch-up process. It is found that Tata Motors' rapid resource acquisition and creation process has been supported by dynamic group level capabilities, significant central group support and resource sharing across group companies; without the affiliation advantage the much accelerated catch-up process would not have been possible. The case contributes to the on-going debate about latecomer firms (or emerging multinationals or challenger firms) and suggests to undertake further studies on the question which role business group affiliation plays in the catch-up and internationalisation processes of firms from emerging economies.Nach mehr als vierzig Geschäftsjahren als Indiens führender LKW-Hersteller stieg Tata Motors Ltd. gegen Mitte der 1990er Jahre in das PKW-Geschäft ein. Auf der Basis einer umfangreichen Sammlung von Datenmaterial aus verschiedenen Quellen und von Experteninterviews untersucht die vorliegende Fallstudie den Ressourcen- und Fähigkeitsaufbau eines Nachzügler-Unternehmens, das sich in nur 15 Jahren zu einem mittelgroßen Automobilhersteller entwickelt hat. Die Studie zeigt einen Top-Management-getriebenen Aufholprozess der in überlappenden strategischen Projekten verläuft, wobei externe internationale Technologieakquisition mit internem Kompetenzaufbau und bewussten Lern- und Modernisierungsprozessen kombiniert wird. Da Tata Motors zur Tata-Gruppe - Indiens führender privater Firmen-Gruppe - gehört, wird in einem zweiten Schritt die Rolle der Gruppenzugehörigkeit im Aufhol- und Internationalisierungsprozess von Tata Motors untersucht. Die Studie zeigt, dass der Ressourcenaufbau durch dynamische Fähigkeiten auf zentraler Ebene, Zentralfunktionen und Ressourcenbereitstellung anderer Gruppengesellschaften unterstützt wurde und dass der Aufholprozess in dieser Geschwindigkeit ohne Gruppeneinbettung nicht möglich gewesen wäre. Die Fallstudie versteht sich als Beitrag zur Diskussion über die neuen multinationalen Firmen aus den Schwellenländern (die neuen Herausforderer wie sie in der deutschen Presse genannt werden) und zur Frage, welche Rolle die Gruppenzugehörigkeit oder konglomerate Einbettung im Aufhol- und Internationalisierungsprozess dieser Firmen spielen

Emerging challengers in knowledge-based industries? The case of Indian pharmaceutical multinationals

The growth of outward foreign direct investment (FDI) from developing countries and of a new generation of "emerging multinational enterprises" (EMNEs) has stimulated a flurry of publications. EMNEs have been portrayed as on their way to adulthood, latecomers that leapfrog into advanced positions, emerging giants, and challengers of conventional multinational enterprises (MNEs) from advanced economies

A new geography of innovation—China and India rising

This perspective explains the factors behind the sudden shift toward China and India for MNE R&D centers and explores how the financial crisis will affect China's and India's ability to continue to capture the R&D market

Zwischen antizyklischer Beschäftigungspolitik und Förderung benachteiligter Gruppen : zwei Jahrzehnte amerikanische Arbeitsmarktpolitik

"Das 1982 unter Präsident Reagan verabschiedete und 1984 endgültig in Kraft getretene neue amerikanische Arbeitsförderungsgesetz (Job Trainging and Partnership Act - JTPA) markiert den vorläufig letzten Akt in der wechselvollen Geschichte der amerikanischen Arbeitsmarktpolitik. Durch JTPA werden die Verwaltungsstrukturen der Arbeitsmarktpolitik nun schon zum dritten Mal seit Beginn der 70er Jahre einschneidend geändert, wobei die vorherigen Hauptakteure (der Bund und die Gemeinden) zugunsten einer verstärkten Einbeziehung der Gouverneure der Einzelstaaten und der Vertreter der privaten Wirtschaft an Gewicht verlieren. Das neue Gesetz reduziert außerdem die amerikanische Arbeitsmarktpolitik im Kern wieder auf ein Qualifizierungsprogramm und beendet damit ein Jahrzehnt einer gleichzeitigen Indienstnahme als Instrument der Beschäftigungspolitik. Auch wenn die neuen Programme damit wieder sehr den im 'Kampf gegen die Armut' entwickelten Förderungsprogrammen der 60er Jahre ähneln, deutet sich u.a. aufgrund der Einbeziehung der Privatwirtschaft in die Programmverwaltung und eines Systems strikter Leistungskontrollen eine Tendenz zur Bevorzugung der leistungsstärksten Teile der riesigen Armutsbevölkerung an. Erstmals werden auch von Massenentlassungen betroffene Kerngruppen der Arbeitnehmerschaft in die aktive Arbeitsmarktpolitik mit einbezogen, die in früheren Jahren nur auf Lohnersatzleistungen angewiesen waren bzw. einen großen Teil etwaiger Anpassungenskosten individuell tragen mußten." (Autorenreferat)Arbeitsmarktpolitik, Beschäftigungspolitik - Programm, Problemgruppe, USA

Arbeitsmarktpolitik unter Stagflationsbedingungen : Ein internationaler Überblick über die wichtigsten Maßnahmen seit der Weltwirtschaftskrise 1974/75

"Die Arbeitsmarktpolitik der meisten OECD-Länder reagiert auf die Weltwirtschaftskrise von 1974/75 zunächst mit kurzfristig beschäftigungserhaltenden Maßnahmen. Als sich die Wachstumsraten der Vorrezessionsperiode nicht wieder einstellen, werden diese ursprünglich nur auf eine "Überbrückung" der Krise angelegten Programme jedoch in vielen Fällen zu einer längerfristigen Strukturerhaltungspolitik, die mit dem Beginn der neuen Rezession 1980/81 allerdings ihre Grenzen erreicht zu haben scheint. Auf das Ausbleiben eines nachhaltigen Aufschwungs wird in vielen Ländern außerdem mit einer Expansion von Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, mit der Einführung arbeitsplatzschaffender Lohnsubventionen oder der Ausweitung der Qualifizierungsmaßnahmen reagiert; die Programme entwickeln sich dabei gleichzeitig von allgemeinen zu stärker zielgruppenspezifischen Maßnahmen, wobei in einigen Ländern die Zielgruppe der Jugendlichen dominierend wird. Parallel zu den eher traditionellen arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen versucht eine Reihe von Ländern, eine Entlassung des Arbeitsmarktes durch Maßnahmen zur Reduzierung des Arbeitsangebotes zu erreichen; insbesondere die Verringerung der Ausländerbeschäftigung und die Frühverrentung älterer Arbeitnehmer standen hier zunächst im Mittelpunkt. Zu Beginn der 80er Jahre wird diese Strategie durch erste Versuche einer Arbeitsumverteilung mit Hilfe von Arbeitszeitverkürzungen abgelöst oder überlagert. Ein Resümee der internationalen Erfahrungen der Arbeitsmarktpolitik seit Mitte der 70er Jahre ergibt, daß in vielen Ländern eine weitere Anwendung und Expansion der erfolgreicheren Programme sowohl ökonomisch als auch unter dem Gesichtspunkt sozialer Gerechtigkeit sinnvoll erscheint. Neben der starken Ausrichtung auf Jugendliche müssen aber auch vor allem Langzeitarbeitslose in den zukünftigen Programmen stärker berücksichtigt werden."Arbeitsmarktpolitik, Stagflation, OECD, Belgien, Frankreich, Großbritannien, Niederlande, Österreich, Schweden, USA

知识型产业的新挑战？印度制药业跨国公司的案例

发展中国家的FDI增长和新一代的“新兴跨国企业”（EMNEs）的增长，刺激了出版业的繁荣。新兴跨国企业一直被定义为走在其成长道路上，作为后来者居上的一匹黑马，并被视为来自发达经济体（跨国公司）的传统跨国企业的挑战者

创新的新格局——中国与印度的崛起

本文解释了许多跨国公司突然青睐于在中国和印度建立研发中心背后的因素，并探讨金融危机将如何影响中国和印度继续占领研发市场的能力

International Review and Advisory Committee

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Digital Platform Strategy: A Theory Primer with Selected Conceptual Add-ons

This primer is intended to serve as a background text for a 'platform chapter' in Bachelor or Master level courses on Strategic Management. While the 'traditional firm' can be described as a value-adding chain (Pipeline), platform businesses 'invert' production and consumption to the outside and in essence 'manufacture' transactions. The constitutive drivers of the platform competition and the platform economy are network effects which come in different types and varying geographic reach. There is a very wide variety of different types of platform businesses, however on a fundamental level it makes sense to distinguish transaction (exchange) and innovation (maker) platforms. 'Platform strategy analysis' is still at an early stage, it is focused on 'single platforms', and it is still a 'moving target'. The large dominant players like Google, Amazon, Microsoft, Apple and others expand and defend their dominant positions through complex 'multi-platform strategies'. Early-stage platform Start-ups on the other hand must overcome the 'chicken-or-egg' problem with various strategies and tactics. In the internationalization strategy of platforms two archetypes, country-by-country (or multidomestic) and global (globally integrated) strategies, prevail in platform markets. There is a need for platform regulation by governments and the EU in five different domains: antitrust policy, publishing (hate speech, fake news), data ownership/privacy, labour market, tax avoidance.Das Paper ist als Hintergrundtext für ein Plattformkapitel in Bachelor oder Masterkursen zu 'Strategischem Management' intendiert. Das 'traditionelle Unternehmen' kann als Wertschöpfungskette (Pipeline) verstanden werden (mit Inputs, die über verschiedene Stufen zu Outputs verarbeitet werden). Plattformunternehmen dagegen externalisieren Produktion und Konsumtion und 'produzieren' vor allem Transaktionen. Konstitutive Treiber des Plattformwettbewerbs sind Netzwerkeffekte verschiedener Art und mit unterschiedlicher räumlich-geographischen Reichweiten. Es gibt eine große Vielfalt verschiedener Typen von Plattformunternehmen, ganz grundsätzlich kann man aber Transaktions- (Austausch-) und Innovations- (Produzierende-) Plattformen unterscheiden. Die Strategieanalyse von Plattformen ist immer noch in einem frühen Stadium, sie ist fokussiert auf die isolierte Betrachtung einzelner Plattformen und unterliegt ständigen Veränderungen. Die großen Plattformspieler wie Google, Amazon, Microsoft, Apple und andere expandieren und verteidigen ihre dominante Position durch komplexe 'Multi-Plattformstrategien'. Plattformen in der Start-Up Phase müssen das 'Henne-Ei-Problem' mit verschiedenen Strategien und Taktiken überwinden. Hinsichtlich der Internationalisierung von Plattformunternehmen lassen sich zwei Archetypen unterscheiden, Land-für-Land (oder multilokale) und globale (global integrierte) Strategien. Notwendige Regulierungsmaßnahmen seitens der Regierungen und der EU betreffen fünf verschiedene Bereiche: Wettbewerb und Kartellrecht, Veröffentlichung und Medien (Hassrede, Falschnachrichten), Datenschutz, Arbeitsmarktregulierungen und Steuervermeidung- oder -hinterziehung