A Study of Recruitment Methods in Canada’s Largest Industrial Concerns

Cette étude s'est faite sur un échantillonnage de soixante-dix grandes entreprises, choisies selon les critères suivants:a) l'entreprise doit être une des plus grosses du Canada à la fois quant au nombre d'employés et quant aux actifs de la firme;b) le fait que la firme soit contrôlée par des intérêts canadiens ou américains a été ignoré.66% des entreprises choisies sont des entreprises du secteur manufacturier, les entreprises de commerce au détail et en gros constituent 10% de l'échantillonnage, 7% sont des entreprises minières et pétrolières,6% des entreprises de transport, 8.5% des banques et enfin les compagnies d'assurances, complètent l'échantillonnage avec un peu moins de 3%. Le nombre moyen d'employés de ces entreprises est de 1,941; il y a toutefois de grands écarts entre les plus grandes et les plus petites puisque 16.7% des 70 entreprises emploient moins de 250 travailleurs alors que 62.5% en comptent entre 1,000 et 6,000.Examinons maintenant comment les entreprises canadiennes engagent de nouveaux employés, en se servant de deux hypothèses :a) Plus le manque de main-d'oeuvre est grand, moins les méthodes d'engagement de ces entreprises sont efficaces ;b) Plus les méthodes employées pour l'embauche sont adaptées et précises, moins le manque d'employés pour ce travail particulier se fera sentir.La publicité existe dans la plupart des entreprises pour engager des travailleurs spécialisés, mais surtout chez les petites entreprises. Les plus grandes compagnies utilisent différentes sources d'embauchage en mettant l'accent sur les collèges et les écoles techniques. Étant donné qu'apparemment les compagnies plus grandes et plus prospères ont engagé du personnel qualifié grâce à ces différentes sources, l'auteur suggère que les compagnies de petite et moyenne envergure modifient les méthodes de recrutement et s'orientent davantage du côté des écoles et collèges pour engager leur personnel qualifié.RECRUTEMENT DES CADRES39% des entreprises étudiées ont recours à la publicité afin de choisir leurs éventuels contremaîtres alors que 29% optent pour l'attribution de ces postes à des individus occupant préalablement des postes inférieurs au sein de l'entreprise. Enfin 10% des entreprises ont recours aux services de bureaux de placement privés.RECRUTEMENT DU PERSONNEL DE BUREAUIl n'y a aucun problème de recrutement de ce côté puisque seulement 6.2% des compagnies consultées disent manquer de personnel pour occuper ces positions. Les entreprises emploient des méthodes très économiques pour pourvoir ces postes, soit les annonces dans les journaux, les affiches sur l'édifice et les bureaux de placement publics.RECRUTEMENT DES COLS BLEUSIci, les méthodes diffèrent beaucoup et il n'existe pas de méthode privilégiée par l'ensemble des compagnies. Cependant, 40% des administrateurs s'entendent sur l'amélioration des méthodes de recrutement, par l'augmentation des salaires, de meilleures conditions de travail, le recyclage et l'amélioration des relations humaines.POSTES DE DIRECTION ET PROCESSUS DE RECRUTEMENTIl existe une pénurie d'administrateurs illustrée par le fait que 21% des entreprises interrogées signalent des postes vacants qu'ils ne peuvent pourvoir. En ce domaine, les entreprises font surtout appel aux bureaux de placement privés (39%) et à la publicité (31%) alors que 16.7% des compagnies favorisent le système de promotion d'employés déjà au service de la compagnie. Plusieurs entreprises qui ne signalent pas de postes vacants affirment avoir fréquemment comblé un poste par une personne de compétence médiocre ; l'auteur signale que les entreprises semblent très pressées de pourvoir ces postes de gérants et de directeurs, de sorte qu'ils préféreront se rabattre sur un individu de compétence inférieure plutôt que de laisser le poste inoccupé et d'attendre le candidat idéal.CONCLUSIONLes entreprises doivent adapter leur processus de recrutement aux besoins du monde du travail constamment en évolution. Si l'on ne change pas les processus du marché du travail, il est peu probable que l'on n'ait jamais une idée exacte de la demande et des besoins du monde du travail au Canada. La situation actuelle de presque plein emploi exige des méthodes plus poussées d'attirer le personnel de direction, les cadres et les techniciens. Les entreprises canadiennes doivent reconsidérer leurs sources de recrutement et en adopter de nouvelles selon la situation du marché et la position de l'entreprise à l'intérieur du marché du travail.The author studies the recruiting methods practiced nowadays in the larger firms of Canada. He makes recommendations eliminating situations which could minimize or even impeach the due process of these methods

Organization specific predictors of job satisfaction: findings from a Canadian multi-site quality of work life cross-sectional survey

BACKGROUND: Organizational features can affect how staff view their quality of work life. Determining staff perceptions about quality of work life is an important consideration for employers interested in improving employee job satisfaction. The purpose of this study was to identify organization specific predictors of job satisfaction within a health care system that consisted of six independent health care organizations. METHODS: 5,486 full, part and causal time (non-physician) staff on active payroll within six organizations (2 community hospitals, 1 community hospital/long-term care facility, 1 long-term care facility, 1 tertiary care/community health centre, and 1 visiting nursing agency) located in five communities in Central West Ontario, Canada were asked to complete a 65-item quality of work life survey. The self-administered questionnaires collected staff perceptions of: co-worker and supervisor support; teamwork and communication; job demands and decision authority; organization characteristics; patient/resident care; compensation and benefits; staff training and development; and impressions of the organization. Socio-demographic data were also collected. RESULTS: Depending on the organization, between 15 and 30 (of the 40 potential predictor) variables were found to be statistically associated with job satisfaction (univariate analyses). Logistic regression analyses identified the best predictors of job satisfaction and these are presented for each of the six organizations and for all organizations combined. CONCLUSIONS: The findings indicate that job satisfaction is a multidimensional construct and although there appear to be some commonalities across organizations, some predictors of job satisfaction appear to be organization and context specific

Evaluating the organisational climate in Italian public healthcare institutions by means of a questionnaire

<p>Abstract</p> <p>Background</p> <p>By means of the ICONAS project, the Healthcare Agency of an Italian Region developed, and used a standardised questionnaire to quantify the organisational climate. The aims of the project were (a) to investigate whether the healthcare institutions were interested in measuring climate, (b) to estimate the range of applicability and reliability of the instrument, (c) to analyse the dimensions of climate among healthcare personnel, (d) to assess the differences among employees with different contractual positions.</p> <p>Methods</p> <p>The anonymous questionnaire containing 50 items, each with a scale from 1 to 10, was offered to the healthcare organisations, to be compiled during ad hoc meetings. The data were sent to the central project coordinator. The differences between highly specialised staff (mostly physicians) and other employees were assessed after descriptive statistical analysis of the single items. Both Principal Component Analysis and Factor Analysis were used.</p> <p>Results</p> <p>Ten healthcare organisations agreed to partecipate. The questionnaire was completed by 8691 employees out of 13202. The mean value of organisational climate was 4.79 (range 1–10). There were significant differences among single items and between the 2 groups of employees. Multivariate methods showed: (a) one principal component explained > 40% of the variance, (b) 7 factors summarised the data.</p> <p>Conclusion</p> <p>Italian healthcare institutions are interested in assessing organisational phenomena, especially after the reforms of the nineties. The instrument was found to be applicable and suitable for measuring organisational climate. Administration of the questionnaire leads to an acceptable response rate. Climate can be discribed by means of 7 underlying dimensions.</p

Drift to Authoritarianism: The Changing Managerial Styles of the U.S. Executive Overseas

This study places emphasis upon the interaction of the internal and external environment of the firm with the use, choice personalities and contributions of executives operating in different environment and settings, The author concludes that the change in managerial style results in a shift in emphasis from employee orientation to task orientation, and from a participative approach to a more authoritarian approach© 1973 JIBS. Journal of International Business Studies (1973) 4, 1–14

Foreign MBA: Potential Managers for American International Corporations

The foreign MBAs comprise an almost untapped recruitment source of international personnel. Only a few of the foreign MBAs receive employment offers although many of them are willing to be employed in the U.S. international firms.© 1973 JIBS. Journal of International Business Studies (1973) 4, 1–13