Public Sector Dispute Resolution : An American Twist to a Canadian Approach

Il existe bien des variantes en Amérique du Nord dans les mécanismes mis au point pour résoudre les différends du travail dans le secteur public. Dans une certaine mesure, ce phénomène traduit le débat ininterrompu qui se poursuit pour découvrir les meilleures méthodes pour résoudre les conflits d'intérêts entre les gouvernements et leurs employés.Sur ce point, il vaut la peine d'étudier ce qui s'est fait récemment dans l'État du Wisconsin. Le Winsconsin fut le premier État à accorder à ses employés le droit de négociation collective en 1959.En 1974, pour mettre un terme à la fréquence de plus en plus marquée des grèves dans le secteur public, une commission d'enquête tripartite a été formée pour étudier l'efficacité des mécanismes de règlement des différends. Ces mécanismes consistaient dans le recours à la fois à la médiation et aux enquêtes factuelles, alors que la grève était interdite par la loi.Quatre auditions publiques eurent lieu auxquelles plus d'une centaine de représentants de syndicats et d'employeurs du secteur public furent entendus Les représentants des syndicats critiquèrent durement le système de médiation et les enquêtes factuelles qui n'étaient pas, selon eux, valables « pour assurer la solution finale des différends. » Au départ, ils demandèrent la légalisation du droit de grève. Toutefois, les employés du secteur public ne voulaient pas surtout le simple droit de faire la grève. Ils favorisaient plutôt un système qui permettrait unilatéralement aux syndicats de choisir, à un certain moment de l'impasse, entre l'arbitrage exécutoire ou le droit de grève.Lorsque ce système fut inséré dans la Loi des relations de travail dans les services publics (Public Service Staff Relations Act), on s'y référa sous le nom de « projet canadien ».De leur côté, les porte-parole des employeurs préconisaient le maintien du régime existant et se félicitaient de sa valeur. Ils s'opposaient avec vigueur à toute révision substantielle de la législation. Ils soutinrent que le mécanisme de médiation et d'enquête factuelle fonctionnait bien et que les contre-propositions, soit le droit de grève, le recours à l'arbitrage exécutoire en cas d'impasse et la liberté pour les employés de choisir entre les deux, étaient des solutions inacceptables. Fait à noter, un certain nombre d'employeurs déclarèrent que, si l'on était pour apporter des changements majeurs à la législation existante, ils préféraient purement et simplement la légalisation des grèves à un régime qui laissait la possibilité de choisir entre la grève et l'arbitrage exécutoire. Ils voyaient dans la grève « un moindre mal. »Plaçant l'intérêt public à la base de ses préoccupations, la commission recommanda finalement un système qui laissait le choix entre l'arbitrage et la grève, mais y ajoutait une innovation importante. Arrivées au point où la situation deviendrait sans issue, chacune des parties au différend pourrait choisir entre l'arbitrage et une grève qui serait légale.Si les deux parties choisissaient de ne pas soumettre le différend à l'arbitrage, il serait permis au syndicat de déclencher une grève légale. Si l'une ou l'autre des parties optait pour l'arbitrage, les deux devraient accepter de soumettre le différend à l'arbitrage. En ce dernier cas, le droit de grève des employés se trouverait suspendu. En d'autres termes, la recommandation de la commission d'enquête faisait de la décision sur la procédure à suivre une affaire bilatérale contrairement à la décision unilatérale du syndicat que l'on trouve dans la législation canadienne.Elle recommandait aussi que, dans l'éventualité où les deux parties seraient en désaccord sur l'option à choisir, soit la grève, soit l'arbitrage, l'arbitrage exécutoire aurait préséance. De plus, on proposait que l'arbitrage portât sur les dernières offres finales.Ce mécanisme de solution des conflits est unique et il sera fort intéressant de voir comment les employeurs des services publics agiront lorsqu'ils auront à faire le choix entre l'arbitrage exécutoire ou une grève. Dans leurs témoignages, les employeurs du secteur public ont soutenu qu'ils préféreraient courir le risque de la grève plutôt que de se soumettre à une intervention exécutoire de l'extérieur. Le système qui a été proposé fournira maintes occasions de vérifier la véracité d'une pareille affirmation.The objective here is to report on the experiences of the Special Committee on Collective Bargaining Impasses in Public Employment and to emphasize how the various parties viewed the impasses procedures then in effect and what kinds of revisions they considered most desirable

Collective Bargaining Attitudes of Registered Nurses in the United States and Canada: A Wisconsin-Ontario Comparison

Bien que la condition des infirmières autorisées du Canada et des États-Unis se ressemble sous plusieurs aspects, elle diffère énormément quant au taux de syndicalisation. Soixante-quinze pour cent des infirmières autorisées du Canada sont syndiquées comparativement à moins de quinze pour cent aux États-Unis. L'explication la plus plausible d'une différence aussi marquée dans le pourcentage de syndicalisation d'un pays à l'autre provient de disparités législatives. Jusqu'à 1974, les infirmières américaines (et les autres employés des hôpitaux d'ailleurs) étaient exclues des dispositions duNational Labor Relations Act. Au contraire, les infirmières canadiennes n'étaient pas soumises à de pareilles restrictions, car on leur avait accordé depuis longtemps déjà les mêmes droits que la majorité des salariés du secteur privé de se former en syndicats, d'être accréditées et de négocier des conventions collectives de travail.Dans cette étude, les auteurs se demandent s'il n'est pas possible que, outre les motifs d'ordre juridique, le taux plus bas de syndicalisation des infirmières des États-Unis ne soit pas aussi attribuable au fait que les infirmières américaines perçoivent la négociation collective comme un mécanisme moins avantageux pour faire valoir leurs besoins que ne l'estiment les infirmières canadiennes.Pour jeter un peu de lumière sur cette question, on a comparé les comportements d'un échantillon d'infirmières de l'État du Wisconsin et de l'Ontario (tableau no 1). Strictement parlant, les infirmières interrogées ne constituaient pas un échantillon représentatif de l'ensemble des infirmières canadiennes et américaines. Toutefois, les types de syndicalisme chez les infirmières et les conditions de l'exercice de la profession dans les deux régions ressemblaient à ce qui existait ailleurs dans les deux pays. On a estimé, cependant, que dans la mesure où le faible taux de syndicalisation des infirmières américaines était relié à des attitudes défavorables à la négociation collective, on aurait pu s'attendre qu'il en ressortirait que les infirmières du Wisconsin étaient beaucoup moins sympathiques au syndicalisme que leurs collègues de l'Ontario.Les données furent recueillies au moyen d'un questionnaire en dix points présenté sous la forme d'affirmations relatives au syndicalisme et à la négociation collective. Les réponses à ces dix affirmations furent mesurées à l'aide d'une échelle en cinq points (très favorable, favorable, indifférent, en désaccord et totalement en désaccord). L'analyse des réponses (tableau no 2) a montré que le seul aspect de la négociation collective où les infirmières du Wisconsin avaient une attitude plus négative que celles de l'Ontario avait trait à la coopération possible avec les employés non-professionnels. Sur tous les autres points, les perceptions des deux groupes étaient semblables où les infirmières du Wisconsin se montraient plus favorables.Ces résultats tendent à nier dans une certaine mesure le postulat selon lequel les attitudes des infirmières aux États-Unis constituent un obstacle majeur à la syndicalisation. Ces constatations confirment plutôt la thèse traditionnelle voulant que la différence de climat politique dans les deux pays ait été la cause principale pour laquelle les infirmières américaines tardent davantage à recourir à la négociation collective.This paper compares the attitudes to collective bargaining of a sample of Ontario and Wisconsin registered nurses. Contrary to expectations (in view of the general low rate of American nursing unionism), the Wisconsin nurses who where surveyed viewed collective bargaining at least as favourably as their Ontario counterparts

White Collar Unions in Denmark

Le mouvement syndical danois a remarquablement bien réussi dans le recrutement des cols blancs. En 1970, 52% d'entre eux adhéraient aux syndicats et, en 1965, le pourcentage atteignait 55% contre 69% pour les cols bleus. C'est beaucoup par comparaison avec les États-Unis où à peine 11.2% des cols blancs étaient syndiqués en 1968 et 30% en Grande-Bretagne.Dans ce pays, deux fédérations syndicales cherchent à regrouper les cols blancs, mais elles recrutent des catégories différentes d'employés. L'une, Handels-og Kontorfunktionaerernes Forbund (HK) fait partie de la Confédération danoise des travailleurs tandis que l'autre, Faellesradet for danske Tjenestemands- og Funk-tionaerorganisationer (FTF) est indépendante. La FTF groupait 161,000 membres en 1970 et la HK 141,000. La HK est la plus ancienne puisque sa fondation remonte au début du siècle. Indépendante originairement, elle est affiliée à la centrale depuis 1932. La fondation de la FTF ne date que de 1956 alors qu'elle regroupa au départ quelque 60,000 membres. Il n'a pas cessé de croître depuis.Les structures de ces deux fédérations diffèrent beaucoup de ce fait. La FTF est une organisation relativement décentralisée, le pouvoir se situant au niveau des syndicats constitués en cinq sections individuelles qui ont la responsabilité de la négociation collective, la fédération elle-même n'y participant généralement pas. L'autorité supérieure en est le Congrès constitué des membres du conseil exécutif et d'un délégué par 500 membres de chacune des cinq sections, qui se réunit une fois l'an. Le conseil a la responsabilité d'exécuter les décisions du Congrès et de les appliquer au jour le jour. À cette fin, il délègue d'ailleurs son autorité à trois sous-comités dont le plus important est le secrétariat.D'autre part, les cinq sections forment l'armature de l'organisation : ce sont la section des fonctionnaires de l'État qui compte 70,000 ; la section des salariés de l'entreprise privée, principalement les employés des banques et des. compagnies d'assurance, qui en groupe 35,000 ; la section du personnel des services publics forte de 28,000 membres, incluant les infirmières ; la section des employés des municipalités et la section des régies d'État. Comme on peut s'en rendre compte, la FTF recrute ses adhérents principalement parmi les employés des services publics ou quasi-publics.La structure de l'autre fédération (HK) est beaucoup plus centralisée. C'est la fédération elle-même qui est responsable des négociations collectives, même si le Congrès en constitue l'autorité supérieure. Celui-ci est composé du Conseil général et d'un délégué pour chaque 400 membres. Le Congrès élit le président et formule la politique de la fédération. Le Conseil général est formé des membres du comité exécutif et de 19 autres membres élus par le Congrès. Ses adhérents se partagent entre quatre groupes différents de salariés : employés de magasins, employés de bureau des entreprises privées, employés municipaux et employés de catégories diverses.Ce qui précède permet de pressentir que les deux fédérations s'inspirent d'une philosophie différente sur bien des points, mais là où la divergence est la plus marquée, c'est sûrement dans leur attitude en matière de politique. La HK, affiliée à la Confédération des syndicats, doit obligatoirement appuyer le parti social démocrate. Une partie de la capitation payée à la centrale sert à subventionner cette formation politique, quoique les membres, individuellement, peuvent opter pour le parti politique de leur choix.Par contre, la philosophie politique de la FTF diffère fondamentalement de celle de la HK. Elle est neutre en matière politique. Les questions politiques n'y sont guère débattues. D'ailleurs, il faut remarquer que l'allegence politique de ses membres se polarise autour du parti conservateur et du parti social démocrate, ce qui aurait pour conséquence de conduire à des controverses entre les partisans de ces deux tendances. Cette abstention n'a cependant pas pour effet d'empêcher le groupement d'aborder des sujets qui confinent à la politique. Aussi, en certaines circonstances, y a-t-il eu coopération avec la centrale syndicale sur des questions précises où l'intérêt des travailleurs était en jeu.Les deux fédérations ne recourent pas à des tactiques de négociation identiques. L'affiliation de la HK à la LO (Landsorganisationen) restreint son autonomie en matière de négociation. En effet, sous le régime très centralisé des rapports collectifs du travail au Danemark, c'est la LO qui a la responsabilité d'établir les bases générales de règlement dans les conventions collectives, bases auxquelles les syndicats affiliés sont obligés d'adhérer. Même si cette formule à valu un certain nombre d'avantages aux groupes de salariés les moins bien rémunérés, elle a été à l'origine de frictions entre la HK et la LO. Ceci s'est produit en 1967 alors que la HK a tenté d'obtenir des augmentations de salaires plus généreuses que celles que la centrale considérait acceptables. Les dirigeants du LO ont dû faire des pressions considérables pour faire accepter le règlement proposé. Et il s'ensuivit que beaucoup des membres de la HK étaient mécontents. Les dirigeants du LO ont reproché à la HK d'avoir ainsi agi dans un but de propagande ce qui est de nature à saper la valeur de la négociation collective.Les choses en vont autrement dans le cas de la FTF. Les syndicats ne sont pas obligés de se conformer à des normes générales. Cependant, parce que la LO est un organisme beaucoup plus puissant du fait qu'elle regroupe la masse des cols bleus, la FTF ne peut pas s'éloigner beaucoup des lignes maîtresses tracées par celui-ci. Étant donné que la HK négocie par branche ou secteur industriels, celle-là dispose d'une plus grande latitude dans son action.La stratégie des négociations diffère aussi d'une fédération à l'autre. La FTF s'efforce d'obtenir des augmentations en pourcentage, ce qui a pour effet d'élargir les écarts des salaires. De ce fait, il en résulte qu'elle est attrayante pour les employés non-manuels dont une bonne partie est composée de spécialistes et de cadres. L'attitude de la HK est à l'inverse. Elle cherche plutôt à obtenir des majorations uniformes, ce qui a pour conséquence de comprimer les échelles des salaires et de réduire les écarts entre le traitement des diverses catégories de salariés.Les techniques d'organisation valent aussi d'être examinées. Au cours des dernières années, la LO a tenté un effort considérable de propagande auprès des cols blancs parce que, avec la croissance de plus en plus accélérée du secteur tertiaire, l'avenir du syndicalisme repose sur l'adhésion généralisée des cols blancs.D'un autre côté, la FTF agit d'une façon plus traditionnelle en matière d'organisation. Elle s'engage dans des campagnes de recrutement lorsque des travailleurs d'un secteur donné s'y intéressent.De même, les deux fédérations ne recherchent pas l'adhésion des mêmes catégories de travailleurs. C'est ainsi que la HK exclut de ses rangs des contremaîtres tandis que la FTF les y admet. N'en sont exclus que les cadres supérieurs qui ont le pouvoir d'embaucher ou de congédier. Ses dirigeants estiment qu'il ne saurait y avoir de conflits d'intérêts entre ces personnes et la masse des employés de bureau parce que les uns et les autres recherchent les mêmes fins : des traitements plus élevés, de meilleures conditions de travail et des avantages sociaux plus intéressants.Étant donné toutes ces divergences entre ces deux fédérations de cols blancs, il ne faut se surprendre qu'il y ait entre elles une certaine rivalité et parfois de l'animosité. La HK reproche principalement à sa concurrente de se tenir à l'écart de la politique partisane et d'accepter dans ses rangs les cadres subalternes et moyens. La HK reconnaît que certains champs d'activité, en particulier les infirmières et les enseignants, sort de la compétence de sa concurrente mais elle estime que cette dernière doit lui laisser la voie libre ailleurs.En dépit de cet état de conflit, les deux organismes se sont efforcés, au cours des dernières années, de concilier leurs divergences et d'atténuer leur animosité. Dans les milieux du travail, on croit de plus en plus que les deux organisations devant vivre côte à côte auprès de mêmes catégories de travailleurs dont les problèmes se ressemblent, elles doivent s'entraider. De fait, en 1969 elles ont réussi à se mettre d'accord quant à leur champ de compétence respectif pour ce qui est des employés municipaux.En résumé, comparant ces deux fédérations de cols blancs, on peut retenir les faits suivants : 1. La HK est affiliée à la principale centrale syndicale danoise et la FTF est une fédération autonome ; 2. La HK appuie le partie social démocrate et la FTF est neutre en politique ; 3. La HK favorise des augmentations en pourcentage ; 4. La HK refuse l'adhésion du personnel de maîtrise et la FTF recrute cette catégorie de salariés ; 5. La HK suit dans ses négociations les lignes établies par la centrale à laquelle elle est affiliée et la FTF, indépendante, peut conclure des ententes qui tiennent compte des situations particulières régionales et professionnelles ; 6 La HK regroupe principalement les cols blancs du secteur privé et la FTF recrute ses adhérents dans le secteur public ; 7. La structure syndicale de la HK est centralisée tandis que celle de la FTF est décentralisée.In this paper, the authors present evidence as to why the Danish experience may be relevant to those concerned with the issue of white-collar unionization

Canadian Bank Unionism: Perspectives and Issues

En 1977, le Conseil canadien des relations du travail a commencé à accréditer les syndicats des employés de banques à charte. Depuis cette date, plusieurs syndicats et le Congrès du travail du Canada ont lancé des campagnes de recrutement parmi les employés des banques. Cependant, la syndicalisation de ces employés est encore dans les langes quoique cette tendance ait été favorisée par le mouvement féministe de la décennie 1970, l'automatisation des opérations bancaires et la syndicalisation des employés de bureau en général.Le syndicalisme réussira-t-il ou non à s'implanter dans les banques? Si oui, quel effet aura-t-il sur le fonctionnement de ces institutions? Quels inconvénients pourrait-il avoir pour le public? Autant de questions sur lesquelles on possède peu d'information.LE MILIEU BANCAIREJetons d'abord un coup d'oeil sur le milieu bancaire. Les banques à charte canadiennes emploient plus de 150 000 personnes. Si l'on y ajoute les autres institutions d'épargne et de crédit, le nombre en est porté à 175 000. Les banques à charte fonctionnent à partir de succursales locales et, pour sa part, par exemple, la Banque Royale du Canada en compte 1 500 disséminées à la grandeur du pays. D'un autre côté, il n'y a en moyenne qu'une vingtaine d'employés par succursale, alors que les sièges sociaux et les bureaux régionaux peuvent en compter des centaines.Dans la succursale, en règle générale, ce sont le gérant et le comptable qui détiennent l'autorité administrative. L'exercice de l'autorité et l'application des politiques du personnel sont plus ou moins décentralisées. Les salaires, les heures de travail et les conditions de travail sont établis dans chaque banque sur une base nationale ou régionale. Le recrutement dans les centres urbains est sous la responsabilité de bureaux destinés à cette fin. En ce qui regarde le maintien de la discipline, les promotions et les mutations, la direction locale n'a qu'un pouvoir de recommandation. Les négociations collectives sont dirigées par des représentants du siège social ou des bureaux régionaux assistés de consultants en relations professionnelles et d'avocats spécialisés en droit du travail, même si le gérant de succursale assiste aux pourparlers et même si les conventions collectives désignent la direction de la succursale comme représentant de l'employeur aux deux premiers stades du règlement des griefs.Quant au personnel d'exécution, il est principalement formé de caissiers (25%), de commis (25%), et de secrétaires (10%). Ces fonctions sont en très grande majorité (97%) occupées par des femmes. Par contre, il n'y a que 4% des gérants de succursales qui sont des femmes. En 1975, 75% des femmes gagnaient moins de $8 000. par année en comparaison de 10% des hommes. Aussi, ne faut-il pas se surprendre que le roulement de la main-d'oeuvre soit élevé.LA QUESTION DE L'UNITÉ DE NÉGOCIATIONLa description des unités de négociation est d'importance primordiale. Celle-ci revêt deux aspects. Il fallait à la fois en tracer les limites extérieures et les frontières intérieures. Concernant l'étendue des unités de négociation, le Conseil canadien a non seulement décrété que la succursale prise individuellement était une unité appropriée, mais il a rejeté le bien-fondé d'une unité de négociation nationale ou provinciale en expliquant que les critères de la localisation constituaient une unité naturelle de négociation, qu'il convenait d'établir des unités de négociation aptes à faciliter la négociation collective, que des unités trop extensives dans des secteurs inorganisés ont pour résultat de bloquer toute négociation. Ces considérations ont réussi à repousser les arguments des banques qui s'appuyaient sur la commodité administrative, la désirabilité d'établir des conditions d'emploi identiques et la confusion possible qui pouvait découler de la prolifération des unités de négociation pour justifier des unités de négociation plus vastes.L'établissement des frontières à l'intérieur des succursales a aussi posé certains problèmes. Le Conseil a décidé d'inclure dans l'unité de négociation tous les employés à l'exception des gérants et des comptables, c'est-à-dire tout le personnel d'exécution, y compris les préposés au crédit et aux prêts, mais il a décidé d'exclure les employés intermittents à temps partiel.D'une façon générale, les décisions visaient à favoriser l'organisation, mais l'établissement d'unités de négociation par succursale est une épée à deux tranchants: si elle favorise l'organisation dans l'immédiat, elle affaiblit le syndicat à la table de négociations en rendant l'utilisation de la grève difficile. De même, les banques estiment que cette forme de négociation peut être coûteuse et presque impossible à coordonner.L'ACTION SYNDICALE DANS LES BANQUESAu cours des trois dernières années, même s'il y a eu passablement d'activité dans le secteur bancaire, tout au plus 2% des succursales ont été touchées par des requêtes en accréditation. De juin 1976 à janvier 1980, on a relevé 138 requêtes en accréditation, touchant en moyenne 18.5% des employés, qui ont donné lieu à 102 accréditations, 29 rejets et 6 désistements, alors qu'une requête est pendante. Par ailleurs, durant la même période, il y a eu 29 révocations. Ces requêtes provenaient de la plupart des provinces, mais se concentraient surtout en Colombie Britannique (51), en Ontario (38) et au Québec (33). Huit syndicats différents ont présenté ces requêtes et la plupart des banques à charte ont été touchées, la Banque de Montréal venant en tête de liste. L'expérience jusqu'à aujourd'hui démontre que l'organisation progresse lentement, que le taux des accréditations par rapport aux requêtes présentées va s'accroissant, que les campagnes d'organisation se situent principalement en Colombie Britannique, en Ontario et au Québec, que toutes les banques ont été touchées et que quatre syndicats surtout font montre d'activité dans ce secteur. Les employés des succursales peu importantes montrent aussi une plus grande solidarité.LE CONTENU DES CONVENTIONS COLLECTIVESL'analyse d'un certain nombre de conventions collectives négociées et conclues au cours de ces trois ou quatre ans permet de constater qu'elles comportent à peu près le même contenu que celles des autres secteurs d'activité: sécurité syndicale, horaires de travail, promotion, mise à pied et mutation, protection de l'emploi, avantages sociaux, etc. D'un point de vue syndical, ces conventions collectives laissent plutôt à désirer. Elles n'assurent pas une protection systématique aux employés et ne contiennent pas des avantages aussi marqués que ceux qu'on retrouve dans d'autres institutions financières au Canada et aux États-Unis. Dans bien des cas, ces conventions collectives ne font que codifier les pratiques déjà existantes. On n'y remarque que peu d'innovations. Enfin, plusieurs d'entre elles restent silencieuses sur des sujets qui sont au coeur même d'un régime normal de conventions collectives.L'expérience permet de se rendre compte que l'on est au point de départ d'un processus nouveau de négociations collectives et qu'il faut souvent plusieurs rondes de négociations pour établir des mécanismes contractuels bien articulés. Pourtant, les deuxièmes conventions ne présentent guère de progrès si on les compare aux premières. Cette constatation tend à confirmer le point de vue d'un représentant du Congrès du travail du Canada lequel soutient que la négociation au niveau de la succursale laisse aux syndicats peu de force économique. Les conventions collectives ne paraissent pas devoir s'améliorer tant que les syndicats ne seront pas en mesure de mettre plus de pression sur les employeurs.LES CONSÉQUENCES DE LA SYNDICALISATIONEn ce qui concerne le milieu bancaire lui-même, la syndicalisation des employés soulève nombre de questions auxquelles seul l'avenir permettra d'apporter des réponses. En effet, si elle réussit, quelle en sera la répercussion sur les attitudes et les comportements des employés auprès de la clientèle? Quel effet aura-t-elle sur l'exercice de l'autorité? Favorisera-t-elle une délégation de pouvoir plus étendue entre les mains de la direction des succursales? Quelles conséquences aura-t-elle sur les relations entre la succursale d'une part, et les bureaux régionaux et les sièges sociaux d'autre part? Comment la haute administration réagira-t-elle face à la pénétration des syndicats?De même, la réussite ou l'échec de la syndicalisation de cette catégorie d'employés pourra avoir des conséquences sur le mouvement syndical lui-même. On sait que, hormis le secteur public, les syndicats canadiens n'ont eu que peu d'activité auprès des cols blancs en général, car moins de 10% de ces derniers en sont membres. À mesure que le secteur tertiaire se développe aux dépens des secteurs primaire et secondaire, les syndicats canadiens doivent apprendre à attirer les employés de bureau ou bien ils subiront avec le temps une baisse d'effectifs et une perte d'influence. C'est pourquoi, considérant que les banques emploient le plus gros bloc identifiable de cols blancs, la pénétration des syndicats parmi les employés de banque pourrait avoir un effet d'entraînement auprès de la masse énorme de cols blancs non syndiqués au pays. Si cette entreprise est au contraire un échec, la syndicalisation de cette catégorie d'employés pourrait être rendue encore plus difficile.Il faudra donc suivre de près cette entreprise relativement nouvelle, car elle pourrait avoir de profondes répercussions, non seulement sur le fonctionnement des institutions bancaires elles-mêmes, mais aussi sur l'évolution du syndicalisme et des relations professionnelles en général.This paper aims at providing an adequate foundation for ad-dressing practical and theoretical industrial relations issues likely to be important to the banking industry in the future

Faculty Collective Bargaining: The Voice of Experience

La négociation collective est maintenant un fait accompli dans la plupart des universités canadiennes. Les professeurs de plus de quarante universites sont accrédites en vertu des lois des relations du travail provinciales et, dans neuf autres universites, on vit sous un régime d'ententes spéciales (ce qu'on appelle ordinairement «plans spéciaux») négociées par les associations d'enseignants et l'administration des universités. Il n'y a que très peu d'universités où une convention collective sous une forme quelconque (même s'il ne s'agit que des traitements et des avantages sociaux) ne soit pas en vigueur. Le présent article analyse les opinions des professeurs travaillant sous les régimes de conventions collectives. Il rend compte des résultats d'une enquête qui a été effectuée dans six universités canadiennes où il existe des conventions collectives et où le personnel professoral est en mesure d'en apprécier les effets. Plus de 1 400 professeurs ont participe à cette enquête en Colombie-Britannique, en Alberta, au Manitoba, en Ontario et au Nouveau-Brunswick. L'importance du corps professoral variait entre 500 et 1 950 professeurs, l'échantillon comprenait un nombre égal d'universités où les professeurs sont accrédites et d'universités sous un regime spécial. Les négociations ont débute sur quatre campus entre 1974 et 1976 et, sur deux autres, au cours de l'année scolaire 1978-1979. Les données furent recueillies par la poste entre novembre 1982 et mars 1983. Le taux des réponses varie selon les endroits de 32 à 48 pour cent. Le taux combine des reponses s'établissait à 38 pour cent. La comparaison des répondants par rapport à l'ensemble du corps professoral de chaque université n'indique aucune différence marquée en ce qui concerne l'âge, le traitement, le rang, le sexe et le pourcentage des professeurs titulaires. Pour l'échantillon combine, l'age moyen des répondants était de 45 ans et la moyenne des traitements s'établissait à 42 500.00$ par année. 36 pour cent étaient professeurs à plein temps, 34 pour cent professeurs-adjoints et 19 pour cent, assistants-professeurs. 77 pour cent etaient titulaires et 84 pour cent etaient de sexe masculin. Les réponses au questionnaire ont démontre clairement que les professeurs, qui ont fait l'expérience de la négociation collective, y sont favorables, bien qu'ils expriment certaines critiques. Les principaux avantages perçus ont trait à la protection que procure la négociation collective contre les décisions administratives arbitraires et la possibilité qu'elle offre de faire hausser les salaires. Les principaux inconvénients résideraient dans un recul de la collégialité et une surabondance de règles et de prescriptions. Mais il ressort du genre de réponses données aux questions individuelles (ainsi que d'une comparaison statistique) que les professeurs considèrent la négociation collective comme un net avantage. On s'est également rendu compte que l'arbitrage est de beaucoup la méthode préférée de solution des conflits d'intérêts. Tout comme pour leurs confrères des États-Unis, l'enthousiasme pour la négociation collective est tempéré par les convictions politiques, le militantisme des associations, la satisfaction au travail, le traitement et l'ancienneté. Naturellement, l'activité de l'association vise à appuyer la négociation. Les courants de pensée politique prennent naissance à l'extérieur de l'université et il n'est guère probable que ces événements influencent la vie de travail du professeur. Mais les autres variables, tels que la satisfaction au travail et les salaires se rattachent nettement à la fonction. De même que des conditions de travail meilleures peuvent entrainer une désaffection pour la négociation, des contraintes financières sans fin, susceptibles d'abaisser les salaires et rendre plus mauvaises les conditions de travail, peuvent avoir l'effet contraire, donc entrainer un appui plus marque des professeurs pour la négociation et accroitre le militantisme syndical. Le gel des engagements qui a accompagne les coupures budgétaires a réduit le roulement du personnel, ce qui devrait augmenter la durée de service.Mais les avantages découlant du service plus prolonge peuvent aussi disparaitre, ce qui peut modifier le rapport entre l'appui à la négociation et l'ancienneté. Les nombreuses différences individuelles et professionnelles qui n'ont pas d'influence sur les comportements en matière de négociation sont également intéressantes. La discipline, le rang, la permanence, le passe socio-économique et l'orientation de la recherche ne sont pas des indices marquants des comportements en ce qui a trait à la négociation. Servir en qualité d'administrateur ou faire partie du comite de direction d'une association n'influent pas non plus sur les opinions, sur les jugements que l'on porte sur la négociation. Des recherches antérieures ont démontre que toutes ces variables ont un effet sur les opinions concernant la négociation avant qu'elle n'ait lieu. Le manque d'effet que l'on remarque dans le présent échantillon indique que l'expérience de la négociation a modéré les comportements découlant des pratiques scolaires précédentes et du statut à l'université. Loin de diviser les professeurs, comme ses adversaires le craignaient, l'exercice de la négociation collective semble avoir attenue les divisions qui existaient traditionnellement. En réalité, même les plus actifs au sein de l'association sont d'accord avec leurs collègues n'étant ni plus combatifs ni plus convaincus des vertus de la négociation collective. De même, la différence entre les universités où les professeurs sont accrédites et celles sous un régime spécial n'est pas grande. Dans les deux cas, les professeurs sont d'accord sur «les inconvénients de la négociation et au sujet des tactiques militantismes » mais ils diffèrent d'avis quant à ses bienfaits. Ces constatations laissent penser que les professeurs des universités sous régime spécial reconnaissent ce que coute la négociation, mais n'accordent qu'une faveur moindre à ses avantages potentiels, ce qui reflète peut-être le fait que le champ des négociations est moins vaste sur les campus où il n'y a pas d'accréditation.This paper examines the opinions of faculty members who work under collective bargaining regimes. It reports the results of a survey distributed at six Canadian universities where collective bargaining is in place and the faculty in a position tojudge its impact

Time Delays in Grievance Arbitration

Le but de notre exposé est d'analyser le bien-fondé de l'une des critiques adressées le plus fréquemment au processus d'arbitrage des griefs, soit les délais indus.La première section constitue un retour sur quelques études portant sur ces délais, dont nous confrontons les résultats à des données nouvelles. La seconde section s'intéresse plus précisément au cas albertain afin de mettre en lumière des variables exerçant une influence significative sur l'étendue des délais, comme par exemple le type de grief. La dernière partie du texte résume les résultats de nos analyses, tente d'expliquer la persistance des délais et sur cette base, suggère des moyens visant à les abréger.Le lecteur trouvera au tableau 1 des données tirées de dix études portant sur le temps écoulé entre la formulation d'un grief et la sentence arbitrale qui en dispose. Ces études ne tiennent compte que des griefs ayant donné lieu à une sentence arbitrale. Des analyses les plus récentes, il appert qu'approximativement une année s'écoule entre la formulation du grief et la sentence. On constate de plus que ces délais ont tendance à s'allonger: de 256 jours en Ontario, au début des années 70, à 342 jours dans la même province en 1983; de 214 à 345 jours en Alberta entre 1975 et 1988; de 223 jours aux États-Unis en 1975 à 345 au milieu des années 80; et finalement de 283 jours à 428 dans les causes citées par Labour Arbitration Cases (L.A.C.) entre 1975 et 1988. Le tableau 1 indique clairement que la portion la plus importante du délai global se situe entre la formulation du grief et la tenue de l'audition. En effet, une fois que cette dernière a eu lieu, la sentence est rendue assez rapidement. La moyenne arithmétique masque certaines caractéristiques intéressantes des données. Une analyse plus détaillée de celles-ci indique qu'un petit nombre de cas associés à des délais exceptionnellement longs induisent une distorsion dans l'image reflétée par la moyenne. Cet effet de distorsion devient apparent si l'on ventile les données albertaines, ainsi que celles tirées de L.A.C, selon la durée du délai total de traitement. Le tableau 2 indique qu'en Alberta, dans la moitié des cas, une sentence arbitrale fut rendue en dix mois et moins (médiane 308 jours) et que dans les deux tiers des cas, une décision fut rendue en un an ou moins. Dans 4% des cas (25 dossiers sur un total de 600) le délai fut de deux ans et plus. Si nous éliminons ces cas d'exception, le délai moyen passe de 345 à 319 jours, comme le souligne le tableau 3. Il est possible d'enrichir notre analyse à l'aide du tableau 4 qui reprend les résultats de cinq études qui classifient les données brutes en quatre catégories ou phases: (1 ) la procédure de grief (de la formulation du grief à la décision de le soumettre à l'arbitrage); (2) le choix de l'arbitre (de la décision de le soumettre à l'arbitrage au choix d'un arbitre); (3) la détermination d'une date d'audition (de la sélection de l'arbitre à la tenue de l'audition); (4) la préparation de la sentence (de la fin de l'audition à la décision de l'arbitre). Quatre de ces études concernent le processus régulier d'arbitrage des griefs, alors que la cinquième nous donne l'occasion d'utiliser des données issues du processus d'arbitrage accéléré, en vigueur en Ontario (Rose 1986).Dans le système normal d'arbitrage, cinq à sept mois sont consacrés au choix de l'arbitre ainsi qu'à la détermination d'une date d'audition. Le temps requis pour franchir ces deux étapes représente la moitié (en Ontario et aux États-Unis) ou presque les deux tiers (en Alberta) de la durée de l'arbitrage dans son ensemble. Les données concernant le Québec montrent une tendance presqu'identique à celle détectée en Alberta.Il est évident, à la lecture du tableau 4, que la procédure accélérée ontarienne d'arbitrage des griefs fait réaliser aux parties une économie de temps appréciable au niveau du choix de l'arbitre et de la détermination de la date d'audition. En effet, ces deux étapes sont franchies en deux semaines dans le cadre de l'arbitrage accéléré. On note que ce système exerce cependant peu d'influence sur l'étape au cours de laquelle les parties sont susceptibles de régler elles-mêmes le litige, ainsi que sur la période de réflexion suivant l'audition et aboutissant à la sentence. En somme, le tableau 4 suggère que la durée totale du processus d'arbitrage des griefs pourrait être significativement abrégée si les parties parvenaient à choisir un arbitre plus rapidement et si la détermination d'une date d'audition était facilitée.La seconde section évalue l'influence de certaines variables indépendantes. L'analyse repose essentiellement sur les données albertaines, colligées entre 1985 et 1988. Les variables retenues sont: le secteur (privé ou public), le type de tribunal (un seul arbitre ou un arbitre et deux assesseurs), le nombre d'avocats impliqués dans la cause, la charge de travail de l'arbitre, le type de la cause et le dispositif de la sentence. L'influence de ces facteurs est analysée au tableau 5.Le processus d'arbitrage des griefs exige beaucoup de temps et cette tendance à l'extension des délais s'accentue. Dans les années 70, les parties passaient de la formulation du grief à la sentence en moins de sept mois. Vers le milieu des années 80, le processus exigeait une année pour atteindre son terme. Il est raisonnable de croire qu'entre autres choses, la complexité grandissante des cas soumis à l'arbitrage justifie l'extension des délais. Il convient néanmoins de s'interroger sur l'opportunité d'essayer de modifier une tendance qui, si elle est laissée à elle-même, conduira à un délai total anticipé de 18 mois vers le milieu des années 90 et de deux ans vers l'an 2 000. Bien que les spéculations sur l'avenir soient hasardeuses, la régularité de la tendance récente à l'extension des délais d'arbitrage n'en demeure pas moins une source de préoccupations. Si l'on désirait réduire les délais indus, il faudrait agir sur les portions «compressibles» du cycle dans son ensemble. En effet, le processus d'arbitrage peut être scindé en trois étapes : (1) la procédure de traitement des griefs; (2) le choix d'un arbitre; (3) la détermination d'une date d'audition; (4) le stade final de la décision. Plus de la moitié de la durée totale requise par le processus est accaparée par la seconde et la troisième étape. Cela devrait retenir l'attention des parties intéressées; de fait il ne semble pas approprié de modifier la première ainsi que la dernière étape du processus.En effet, il est avantageux de laisser aux parties la possibilité de résoudre leur différend entre elles, avant qu'il ne soit déféré à un arbitre. Bien que ces discussions informelles exigent des efforts et du temps, il demeure que la plus grande partie des litiges de ce type trouvent une solution au cours de cette phase initiale du processus. De la même façon, il est souhaitable de laisser à l'arbitre tout le temps requis pour peser le pour et le contre d'une décision. Il paraît plus approprié d'abréger les deux autres phases (le choix de l'arbitre et la fixation d'une date d'audition). Ces deux étapes pourraient être écourtées sans affecter la qualité du processus d'ensemble ou desservir les intérêts des parties.This paper examines the issue of time delays in grievance arbitration. Previous studies, as well as new data from the Province of Alberta, show that delays are increasing and that the average grievance takes approximately one year from its filing to its resolution by an arbitrator. Factors associated with delay include use of three person boards (versus sole arbitrators), sector, and type of issue. A conclusing section discusses the implications of these findings

Employer Assessment of Strike Costs

Les grèves comportent des couts. Même s'il ne s'agit guère plus qu'un énoncé de principe, il est surprenant de voir combien peu d'informations sont disponibles à l'heure actuelle sur la nature et sur la gravite du cout des grèves subies par les entreprises prises individuellement. Le premier objectif de cet article vise à évaluer le cout des grèves subies par les employeurs au Canada. Aux fins du présent article, les couts des grèves comprennent à la fois des couts pécuniaires et des couts non pécuniaires qui sont reliés à une grève ou à un lock-out. Les couts pécuniaires comprennent les pertes de vente attribuables à l'impossibilité de répondre aux commandes, aux couts encourus dans le cours du processus de médiation et d'arbitrage et ainsi de suite. Les couts non pécuniaires peuvent inclure la perte de la clientèle, la mauvaise publicité et la di munition de confiance de la part des investisseurs et des créanciers. Les données de l'enquête ont été recueillies en 1980 à la suite de l'envoi de questionnaires par voie postale. L'échantillon comprenait des entreprises manufacturières et minières qui avaient subi une grève ou un lock-out impliquant plus de 100 travailleurs dans les deux années précédentes, soit un total de 278 entreprises. Les entreprises où il y avait eu plus d'une grève devaient faire rapport sur le conflit qui avait entraine le plus de jours-personne perdus.Le questionnaire répertoriait vingt couts possibles attribuables à la grève selon qu'ils la précédaient, l'accompagnaient ou la suivaient ainsi que trois possibilités d'économie ou d'avantages qu'on pouvait en tirer. Concernant chaque point, on a demandé aux répondants d'indiquer si le cout (ou l'économise) avait été extrêmement important (code 4), très important, modérément important, sans aucune importance ou qu'il n'ait donne lieu à aucune perte (code 0) eu égard à la grève spécifique pour laquelle il était fait rapport. Des 278 entreprises auxquelles on s'était adressé, 127 ont retourné des questionnaires utilisables pour un taux de réponses valables de 46 pour cent. Quatre-vingts pour cent des entreprises redondantes appartenaient à l'industrie manufacturière. Leur revenu médian annuel s'établissait approximativement à 50 millions de dollars, cependant que leur personnel médian tournait autour de 500 employés. Ces entreprises devaient négocier avec trois syndicats en moyenne et le tiers d'entre elles étaient contrôlées par des investisseurs américains.En conformité avec les études empiriques antérieures, les couts les plus importants qu'on attribuait à la grève consistaient en dépenses générales et en pertes de ventes. Seuls ces deux couts étaient considérés comme extrêmement ou très importants par la majorité des entreprises. Des couts moins importants comprenaient la publicité auprès de la population, les amendes pour retard de livraison, des frais d'assurance supplémentaires et le sabotage. Une réponse inattendue consistait dans l'importance relative que l'on portait au temps consacre par les bureaux de direction des compagnies aux négociations collectives à la fois avant et durant un arrêt de travail. Il est aussi intéressant d'observer combien on attachait peu d'importance aux possibilités d'économie qui pouvaient résulter d'un arrêt de travail.On a formulé l'hypothèse que les couts (ou les économies) d'une grève pourraient être reliés à trois séries de variables : 1) les caractéristiques de l'entreprise; 2) les particularités internes des relations du travail dans l'entreprise et 3) les particularités de l'arrêt de travail au cours duquel on a eu à encourir les couts. Les résultats indiquent que ces trois séries de variables étaient rattachées à l'évaluation que l'employeur faisait du cout de la grève.Étant donné l'absence de recherche empirique antérieure sur la question des couts d'une grève, dans la présente étude, on a adopté une approche exploratoire qui ne comprenait que peu d'hypothèses explicites préétablies. Dans l'avenir, les chercheurs auront à développer et à vérifier des modèles prévisionnels. On suggère aussi d'entreprendre des recherches dans d'autres domaines se rapportant aux couts des grèves.This paper examines the importance employers attach to a variety of potential costs and savings which might be incurred in the course of a work stoppage