Analyse der Zuweiserstrukturen und Entwicklung eines kundenspezifischen Marketingkonzepts für die neurochirurgische Abteilung der BG-Unfallklinik Murnau

Durch das Gesundheitsmodernisierungsgesetz, die Einführung eines vollständig pauschalierenden Entgeltsystems für den stationären Sektor (DRG -Diagnosis Related Groups) sowie durch frühere Gesetze und Rechtsverordnungen zur Weiterentwicklung der Versorgungsstrukturen im Gesundheitswesen sind die Rahmenbedingungen für die Leistungserbringung der Krankenhäuser verschoben worden. Um dauerhaft auf dem Markt neben der Konkurrenz bestehen zu können, ist ein geeignetes Marketingkonzept und ein aktives Zuweisermanagement sowie die Analyse der individuellen Stärken und Schwächen des eigenen Hauses aus Sicht der Zuweiser im Vergleich zu den lokalen Hauptbewerbern entscheidend, um eine strategische Positionierung am Markt festzulegen und diese auszubauen. Um dies umzusetzen, wurde in vorliegender Arbeit eine ABC-Analyse der zuweisenden Ärzte erstellt und aus diesen die Hauptzuweiser in Bezug auf die Fallzahlen herausgestellt. Mit einer ausgewählten Stichprobe erfolgte eine Kundenbefragung mittels eines Fragebogens in Kombination mit einem teilstrukturierten Experten-Interview. Hieraus wurden kritische Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit definiert und im Rahmen einer Portfolioanalyse bewertet. Letztendlich wurde hieraus ein kundenspezifisches Marketingkonzept mit verstärkter Ausrichtung auf die Zuweiserbedürfnisse entwickelt. Weiter wurde eine Konkurrenzanalyse der Mitbewerber auf Grundlage der 10 häufigsten „Diagnosen nach ICD-10“ und „Prozeduren nach OPS“entsprechend der Qualitätsberichte des Jahres 2010 durchgeführt und die rechnerischen Marktanteile bestimmt. Bei der Auswertung des Fragebogenswurde im statistischen Durchschnitt aller Bewertungen die Zufriedenheit mit 3,26 und die Bedeutung mit 3,51 bewertet (3 = wichtig/zufrieden; 4 = sehr wichtig/sehr zufrieden). Die Standardabweichung als Maß für die Streuung beträgt für die Zufriedenheit 0,36 und für die Bedeutung 0,27. Somit besteht sowohl für die Zufriedenheit als auch für die Bedeutung eine hohe Übereinstimmung der Bewertungsangaben (Übereinstimmung: hoch ≤ 0,5;mittel≥ 0,5 < 1; niedrig ≥ 1). Die Interwievs wurden mittels Inhaltsanalyseausgewertet und ein kundenspezifisches Marketingkonzept mit kurz-, mittel-und langfristig umsetzbaren Handlungsmaßnahmen erarbeitet. Kurz-und mittelfristig fanden sich Maßnahmemöglichkeiten in den Bereichen der ambulanten Sprechstunde, des prästationären Prozederes, des Aufnahme-wie auch Entlassungsmanagements, der Erreichbarkeit der Ärzte und der sozialen Kompetenz. Mittel-und lanfristige Maßnahmen erstellte man für die Bereiche Zuweiserkommunikation, Veranstaltungen, medizinisches Behandlungsspektrum undManagement der ambulanten Untersuchungen. Die Marktanalyse zeigte eine regionale wie auch überregionale Marktführung im Vergleich der Wirbelsäuleneingriffe. Im Vergleich mit den speziellen Wirbelsäulenabteilungen werden jedoch über 65% der Patienten in anderen Krankenhäusern versorgt. Bei der Betrachtung des rechnerischen Marktanteils versorgt man ebenfalls über 50% aller Wirbelsäulenerkrankungen im regionalen Bereich. Größter Konkurrent ist hier das Krankenhaus Tutzing. Im überregionalen Vergleich der spezifisch neurochirurgischen Eingriffe kann man lediglich bei der Anzahlder intrakraniellen Blutungen mit den übrigen Hauptabteilungen mithalten. Der größte Aufholbedarf besteht hier ganz eindeutig in der Behandlung tumoröser Erkrankungen. Probleme ergaben sich bei der Vergleichbarkeit der OPS-Codierungen, da teils unterschiedliche Eingriffe unter dem gleichen Code zusammengefasst werden und so den Abteilungen ein unterschiedliches Codierverhalten unterstellt werden muss. Letztendlich kann bei dieser Art des Vergleichs nicht sicher zwischen der Versorgung traumatisch und degenerativ bedingter Erkrankungen oder auch zwischen Notfall-und elektiven Eingriffen unterschieden werden. Bis Juli 2016 konnten bereits erste Marketingmaßnahmen in den Bereichen der Kommunikation, der ambulanten Sprechstunde sowie der ambulanten Versorgung von Schmerzpatienten umgesetzt werden. Noch zukunftsträchtiges Marketingpotential besteht in weiteren Kooperationsformen, dem Beschwerdemanagement, elektronischen Newslettern, der Homepage, Socialmedia-Plattformen, in Einweiserportalen, der Pressearbeit des Krankenhauses sowie einer direkten Patientenkommunikation und -bindungDue to the health-modernisation-law, the implementation of a complete lump sum payment system for the inpatient sector (DRG -Diagnosis Related Groups) as well as toformer laws and regulations concerningthe further development of health care structures the general conditions for hospital performance have shifted. In order tosurvive on a market nearto competitors, an appropriate marketing concept and active referrer management as wellas an analysis of the individual strengthand weakness of the own hospital from the referrer’s point of view compared to the local main candidates is essential to define and develop a strategic position on the market. As a first stepanABC-analysis of the referring physicians was done to definethe main referrers according to the number of cases. With a selected sample a customer survey using a questionnaire combined with a semi-structured interview was done. Critical factors for success of collaboration were defined and evaluated in context of a portfolio analysis. Finally a customer-specific marketing with focus on the referrer’s requirements was developed. Furthermore a competitor analysis based on the 10 most frequent „diagnoses to ICD-10“ and „procedures to OPS“ corresponding to the quality reports of 2010 was conducted and the calculative market share was determined. According to the based evaluation the statistically mean of all ratings of satisfaction was 3,26and of importance 3,51 (3 = important/satisfied; 4 = very important/absolute satisfied). The standard deviation as a measure forvariation was 0,36 for satisfaction and 0,27 for importance. Both satisfaction and importance show a high conformity of ratings (conformity: high ≤ 0,5; medium ≥ 0,5 < 1; low ≥ 1). The interviews were interpreted by content analysis and a customer-specific marketing with short-, medium-and long-term realizable action recommendations was developed. For short-and medium-term actions in ambulant consultation, pre-stationary procedures, admission and discharge management, reachability of doctors and interpersonal skills were found. Medium-and long-term actions were prepared in referrer communication, presentations, medical range of treatments and management of ambulant examinations By comparingspine surgerythe market analysis points out a regional as supraregional market leadership. Neverthelessover 65% of the patients are treated in other hospitalswith spine surgery departments. Looking atthe calculated market shareover 50% of all regional spine diseases are treatedin the own department. The most importantcompetitor is the Tutzing hospital. Supraregional comparison ofspecific neurosurgical interventions shows that only the number of intracranial bleedingsis similar to that of specialized neurosurgical departments. These departments also have much higher numbers of oncological patients. There were some problems with the comparison of the OPS-encoding as different interventions are summarized under the same code and therefore a differing encoding behaviourof the departments has to be presumed. Finally with this kind of comparison it is not possible to distinguish between the treatment of traumatic and degenerativediseases or between emergency and elective procedures. Until Juli 2016 first marketing measures were implemented in communication,ambulant consultations and ambulant care of chronic pain patients. Seminal market potential is seen in further forms of collaboration, complaint management, electronic newsletters, the homepage, socialmedia platforms, referral portals, press relations ofthe hospital and a direct patient communication plus patient relationshi

Zuweisermanagement für Leistungserbringer im Gesundheitswesen

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Überlegung, ob sich das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) auf die Schnittstelle zwischen Zuweiser und Leistungserbringer im Ge-sundheitswesen übertragen lässt, wobei die Leistungserbringer auf die Spitäler, Reha-Kliniken und Pflegeheime eingegrenzt werden. Das Ergebnis ist die Konzeption und Vertiefung einer Prozess-landkarte für das Zuweisermanagement, die für weitere Arbeiten auf informationstechnischer Ebene nützlich sein kann