Challenges for foreign companies in China: Implications for research and practice

As a large country with great development potential, China has been one of the most popular foreign direct investment destinations. However, foreign companies increasingly face a variety of challenges especially during the “soft-landing” of the Chinese economy and amidst anti-globalization tendency. Based on a comprehensive review of the extant literature, we provide a critical overview of some of the key challenges for foreign companies in China, focusing on two challenges related to the business environment, namely regulatory and cultural challenges, and two management challenges, namely innovation and human resource management. We provide managerial implications and outline directions for future research

Wanted: Knowledge workers for foreign firms in developed markets

Competition in attracting talented employees can be tough, particularly for firms looking for knowledge workers. How will foreign firms fare in this competition, if potential employees assess their own level of person-organization fit, based on the firms’ country of origin (COO), long before any job offer is made? In order to explore the question of what influences an individual’s attraction to a foreign firm, I conducted a mixed-methods investigation of the organizational attractiveness (OA) of foreign firms that enter developed markets, from the perspective of person-organization fit. First, I developed a model that illustrates the effect of various factors on the OA of foreign firms in developed markets. The first of the factors that may influence a potential applicant’s assessment of their fit with a generic foreign firm was predicted to be the applicant’s perception of tone of news coverage of the firm’s COO in the media. A second factor is the prior experience that potential applicants may have had with people from the foreign firm’s COO. Both of these factors were predicted to be moderated by the potential applicants’ level of cultural intelligence and their affinity with the firm’s COO. A third factor was the potential applicants’ preference for a type of psychological contract. An online survey of knowledge workers in Canada tested this model. The perception of tone of news coverage showed a positive, significant relationship with OA. Many firms utilize the assistance of labour market intermediaries to attract potential employees. Thus, my second study in this dissertation investigated how the foreignness of firms affected the work of headhunters as they sought to attract candidates for the firms. Due to the exploratory nature of this research, I conducted interviews to address these questions

Convergence of work values in Tokyo, Seoul, and Shanghai? : cross-country and intergenerational comparisons

制度:新 ; 報告番号:甲2752号 ; 学位の種類:博士(学術) ; 授与年月日:2009/1/26 ; 早大学位記番号:新495

Führungsnachwuchs für China und Japan. Explorative Analyse der Rekrutierungsstrategien deutscher Unternehmen

Die Arbeit generiert neue Erkenntnisse zu den Führungsnachwuchs-Rekrutierungsstrategien deutscher Unternehmen im Kontext landesspezifischer Rahmenbedingungen und leistet damit einen wissenschaftlichen Beitrag von praktischer Relevanz. Sie stützt sich auf die Grundannahmen des wissensbasierten Ressourcen- und des marktorientierten Situationsansatzes und zeichnet sich durch eine komparative Herangehensweise, die systematische Kombination quantitativer und qualitativer Methoden sowie eine explorative Datenerhebung aus. Umfangreiche Primärdaten wurden im Rahmen einer Online-Fragebogenuntersuchung (2010) sowie leitfadengestützter Telefoninterviews (2014) erhoben. Mithilfe einer Clusteranalyse der Rekrutierungsstrategien von repräsentativen 24,39 % der zum Untersuchungszeitpunkt sowohl in China als auch in Japan mit Tochtergesellschaften vertretenen deutschen Unternehmen (50 Fälle) in Verbindung mit einer typologisierenden Inhaltsanalyse von jeweils drei repräsentativen Fallstudien aus den drei identifizierten Hauptclustern konnte nachgewiesen werden, dass der Erfolg der Führungsnachwuchs-Rekrutierungsstrategien von differenten Kontextfaktoren abhängt (v. a. Einsatzland und Internationalisierungsgrad). Insgesamt konnten drei verschiedene Unternehmenstypen mit unterschiedlichen Verhaltensmustern bei der Führungsnachwuchs-Rekrutierung identifiziert werden, die grundsätzlich voneinander abweichende Antworten auf die Frage nach globaler Standardisierung versus Lokalisierung im Personalmanagement bereithielten: der ‚multinationale‘, der ‚globale‘ und der ‚transnationale‘ Unternehmenstyp. Des Weiteren stellte sich heraus, dass ungeachtet unterschiedlicher Rahmenbedingungen aufgrund der beiden Arbeitsmärkten gemeinsamen Knappheit von Führungsnachwuchskräften die Etablierung einer starken Arbeitgebermarke (employer branding) und eine Präsenz in den digitalen Medien cluster- und länderübergreifend eine Voraussetzung für den Führungsnachwuchs-Rekrutierungserfolg bildet