Die Balanced Scorecard als Instrument des Change Management

Abstract

Unter Change Management werden alle Maßnahmen verstanden, die zur Initiie-rung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhal-tensweisen notwendig sind. Die Balanced Scorecard dagegen beruht auf dem Grundgedanken, finanzielle Ziele und verschiedene Leistungsperspektiven (Kunden-, interne Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive) gemeinsam zu betrachten. Auf diese Weise kann die Ausgewogenheit (Balance) verschiedener Leistungsperspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigentafel (Scorecard) ab-gebildet werden. Der Beitrag der Balanced Scorecard zum Change Manage-ment wird in dieser Diplomarbeit herausgearbeitet, da die wesentlichen zentra-len Themen des Management des Wandels von der Balanced Scorecard auf-gegriffen und zu einer Gesamtsicht verbunden werden, aus der eine umsetzba-re Strategie hergeleitet werden kann. Aufbauend auf dem theoretischen Ver-ständnis des Change Management wird die strategische und vor allem operati-ve Bewältigung von Veränderungsprozessen – teils „extern“ vorgegeben teils „intern“ als dynamische Reaktion auf Bedürfnisse, Entwicklungen und Ideen notwendig – anhand der Balanced Scorecard dargestellt. Zunächst wird der unternehmerische Wandel beschrieben. Es wird in externen und internen Wan-del unterschieden. Die Rahmenbedingungen sind es, die zu den heutigen Transformationsprozessen führen. Externe Veränderungsprozesse werden vom Markt vorgegeben. Die Vergrößerung des Marktanteils, Kundenorientierung, die Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundentreue sind einige kritische Er-folgsfaktoren, die ein erfolgreiches Change Management auszeichnen. Interner Wandel vollzieht sich innerhalb einer Unternehmung. Heute werden immateriel-le Werte immer wichtiger in dem Maße wie materielle Werte durch Automatisie-rung und Rationalisierung immer leichter zu schaffen sind. Kernkompetenzen, Innovationen und Lieferzeiten werden dabei zu Schlüsselfaktoren. Die Prozess-orientierung konzentriert sich dann auf diejenigen Aktivitäten, welche die Wett-bewerbsfähigkeit sichern. Am Ende der Wertschöpfung steht der Kunde. Um den Wandelprozess erfolgreich bewältigen zu können, benützt das Change Management das Projektmanagement, welches ein strukturiertes Vorgehen sicherstellt. Die Balanced Scorecard besitzt für das Change Management eine Steuerungsfunktion: sie formuliert die Vision und Strategie und setzt sie in messbare Größen um durch Kommunikation, Planung und Vorgaben und stra-tegisches Feedback und Lernen in einem Ursache-/Wirkungsmodell. Die Unter-nehmensstrategie wird mittels finanzieller und nicht-finanzieller, vorlaufender und nachlaufender Kennzahlen in wertreibende Kausalzusammenhänge aufge-löst und legt dadurch die Funktionalbeziehungen des Geschäftsmodells („theory of the firm“) offen. Die grundlegende Forderung ist, dass der Erfolg durch Inves-titionen in diverse Verbesserungen finanziell quantifizierbar sein muss. So wird aus der Geschäftsstrategie heraus über dynamische strategische Zielsetzungen und die dazu gehörigen Wandelgrößen über den Zielzeitraum sowie über die hinter den Maßnahmen liegenden Wandeltreiber eine fundamentale Dynamik betrachtet. Damit kann eine ausgewogene Darstellung des Wandelbedarfs er-reicht werden. Die Diplomarbeit zeigt, dass die Balanced Scorecard wirksam werden kann, wenn sie um Systemergänzungen erweitert wird. Dies wird im dynamischen Steuerungsgebilde berücksichtigt. So wird das Kernsteuerungs-system – die Balanced Scorecard – um ein interaktives, diagnostisches und Gebildesteuerungssystem ergänzt. Das diagnostische Steuerungssystem bein-haltet alle standardisierten Managementprozesse. Das interaktive Steuerungs-system wirkt demgegenüber als Kommunikations- und Informationssystem. Das Gebildesteuerungssystem befasst sich mit dem Veränderungsbedarf und der Anpassung an den Unternehmenskontext. Die Stärke der Balanced Scorecard zeigt sich in der Funktion eines Umsetzungs- und Wandeltreibers. Der Beitrag der Balanced Scorecard zum Change Management kann darin gesehen wer-den, wie zielgerichtet die notwendigen Maßnahmen zu Verbesserungen und Erneuerungen verwirklicht werden können. Nachteilig ist, dass die Balanced Scorecard trotz ihres Anspruchs auf Ausgewogenheit sehr stark auf eine kenn-zahlenbasierte Steuerung zielt und weiche Faktoren vernachlässigt. Ursache-/Wirkungsbeziehungen werden als allzu eindeutig angesehen und Konfliktme-chanismen erst gar nicht berücksichtigt. Zudem verleiten normative Gestal-tungsempfehlungen zu einer schablonenhaften Implementierung der Strategie. Vor allem die Wandelprozesse werden vereinfachend unterstellt indem implizit von einer „perfekten Scorecard“ ausgegangen wird und von der Hypothese, dass wenn die Balanced Scorecard erfolgreich implementiert wird sich auch das Unternehmen zu einem erfolgreichen wandelt.All measures which are necessary for the initialising and the translation into action of new strategies, structures, systems and behaviours are understood under change management. The Balanced Scorecard based on the idea that financial aims and different performance prospects (customer, internal process, learning and development prospect) look together. The balance of different performance prospects can this way be shown on a clear announcement panel (Scorecard). The contribution of the Balanced Scorecard to the change management is worked out in this master thesis since the essential central topics of the management of the change are picked up and bandaged to a complete view by the Balanced Scorecard, from which a realizable strategy can be derived. On the theoretical understanding of the change management the strategic and operative mastering of change processes partly "externally" predefined and partly "internally" necessary as a dynamic reaction to needs, developments and ideas are represented with the Balanced Scorecard. At first the entrepreneurial change is described. It is distinguished into external and internal change. It is the basic conditions which lead to today's transformation processes. External change processes are provided by the market. The extension of the market share, customer orientation, the increase of the customer satisfaction and customer loyalty are some critical success factors which honour a successful change management. Internal change takes place within a business. Today immaterial results become more and more important in the measure as material results by automation and rationalization is to provide more easily. Core competences, innovations and delivery times become key factors. The process orientation then concentrates on those activities which safeguard the competition ability. The customer stands on the end of the net product. To be able to handle the change process successfully, the change management uses the project management who guarantees a structured procedure. The Balanced Scorecard has a control function for the change management: it formulates and converts the vision and strategy in measurable sizes by communication, planning and handicaps and strategic feedback and learning in causal connections. The enterprise strategy is dissolved by means of financial and not financial, pre running and running characteristic numbers in value based causal connections and through this it makes clear the functional relations of the "theory of the firm". She is the basic demand that the success must financially be quantifiable in various improvements by investments. A balanced representation of the change need can be reached with that. The master thesis shows that the Balanced Scorecard can get effective, if she is extended by system additions. This is taken into account in the dynamic control construction. An interactive, diagnostic and dynamic control system completes the core control system, the Balanced Scorecard. The diagnostic control system contains all standardized management processes. The interactive control system works on the other hand as communication and information system. The dynamic control system deals with the change need and the adaptation to the enterprise context. The strength of the Balanced Scorecard can be seen in the function of a translation into strategy and change driver. The contribution of the Balanced Scorecard to the change management can be looked into this, how purposefully the necessary measures to improvements and renewals can be made come true. It is adverse that the Balanced Scorecard is aimed despite her claim of balance very strongly on a characteristic number based control and neglects soft factors. Cause and effect relations are esteemed too obviously and conflict mechanisms are taken into account not at all. Moreover, normative design recommendations lead to a stereotyped implementation of the strategy. The change processes are primarily simplified by supposing a "perfect Scorecard" and the hypothesis, that if the Balanced Scorecard is implemented successfully the business will be successful