Work-Life-Balance (WLB) ist ein Konzept, mit dem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ihre Potenziale für eine lebensphasengerechte Arbeitszeitpolitik gezielt nutzen können. Wesentlich ist das Bewusstsein für die im Lebens-verlauf unterschiedlichen Zeitbedürfnisse und die Gleichwertigkeit von flexiblen und planbaren Arbeitszeiten. Wichtiger als ein breites Maßnahmenangebot sind Strukturen zur Aushandlung von Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen auf Augenhöhe

Weßler-Poßberg, Dagmar

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www.ssoar.infoZeitautonomie und Work-Life-Balance: Impulse füreine lebensphasengerechte Arbeitszeitpolitik inkleinen und mittleren Unternehmen in NRWWeßler-Poßberg, DagmarVeröffentlichungsversion / Published VersionKurzbericht / abridged reportEmpfohlene Zitierung / Suggested Citation:Weßler-Poßberg, D. (2019). Zeitautonomie und Work-Life-Balance: Impulse für eine lebensphasengerechteArbeitszeitpolitik in kleinen und mittleren Unternehmen in NRW. (FGW-Impuls Vorbeugende Sozialpolitik, 24).Düsseldorf: Forschungsinstitut für gesellschaftliche Weiterentwicklung e.V. (FGW). https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168-ssoar-66315-7Nutzungsbedingungen:Dieser Text wird unter einer CC BY-NC-ND Lizenz(Namensnennung-Nicht-kommerziell-Keine Bearbeitung) zurVerfügung gestellt. Nähere Auskünfte zu den CC-Lizenzen findenSie hier:https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.deTerms of use:This document is made available under a CC BY-NC-ND Licence(Attribution-Non Comercial-NoDerivatives). For more Informationsee:https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0Zeitautonomie und Work-Life-BalanceImpulse für eine lebensphasen- gerechte Arbeitszeitpolitik in kleinen und mittleren Unternehmen in NRWAuf einen Blick• Work-Life-Balance (WLB) ist ein Konzept, mit dem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ihre Potenzi-ale für eine lebensphasengerechte Arbeitszeitpolitik gezielt nutzen können.• Wesentlich ist das Bewusstsein für die im Lebens-verlauf unterschiedlichen Zeitbedürfnisse und die Gleichwertigkeit von flexiblen und planbaren Arbeits-zeiten.• Wichtiger als ein breites Maßnahmenangebot sind Strukturen zur Aushandlung von Arbeitszeit und Ar-beitsbedingungen auf Augenhöhe.Dagmar Weßler-PoßbergDie Bedeutung von Zeitautonomie im LebensverlaufDie Balance von Berufs- und Privatleben ist für Unternehmen ein wichtiger Faktor, wollen sie sich als attraktive Arbeitgeber_innen positionieren. Für Beschäftigte ist eine lebensphasengerechte Zeitautonomie die Grundbedingung, um den wechselnden Ver-antwortlichkeiten im Berufs- und Privatleben gerecht werden zu können. Die Zeitstrukturen in Unternehmen beeinflussen lang-fristig die Entwicklungs- und Lebensplanungsmöglichkeiten der Menschen.   Flexible Arbeitszeiten und ein mehr oder weniger selbstbe-stimmter Umgang mit der Arbeitszeit sind heute fast schon Nor-malität. Individuelle Arbeitszeiten allein führen jedoch nicht zu echter Zeitsouveränität und münden nicht automatisch in eine ausreichende Balance von Arbeits- und Lebenszeit. Die Zeitsou-veränität erschließt sich erst in der Lebensverlaufsperspektive durch die Gestaltungsmöglichkeiten von Zeit im Kontext der jeweiligen Arbeits- und Lebenssituation. (Mit Lebensverlaufsper-spektive ist die durch biografische Ereignisse geprägte Entwick-lungsrichtung des Lebensverlaufs gemeint.)Work-Life-Balance – Ausgangslage in KMUDer Begriff Work-Life-Balance (WLB) bedeutet, dass die Be-schäftigten ihre Zeitvorstellungen und das angestrebte Gleich-gewicht zwischen den Lebenssphären Privat- und Berufsleben unter sich verändernden Bedingungen immer wieder neu aus-balancieren können. Betriebliche Konzepte zur Unterstützung der Work-Life-Balance werden auch unter dem Begriff der le-bensphasenorientierten Personalpolitik gefasst. Solche Maß-nahmen sind in Großunternehmen weiter verbreitet als in klei-nen und mittelständischen Unternehmen (KMU). In KMU fehlt es oftmals an personellen Ressourcen und an Kapazitäten für die Aneignung des notwendigen Fach- und Umsetzungswis-sens. Andererseits gelten die flachen Hierarchien und die en-gen informellen Kontakte in KMU als Potenzial für eine schnelle, informelle und individuelle Unterstützung der WLB. Im Kontext des zunehmenden Wettbewerbs um Fachkräfte haben sich flexible Arbeitszeiten und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben auch für KMU zu einem wichtigen Faktor der Positionierung als attraktive Arbeitgeber_innen entwickelt. Dies schlägt sich auch in einem gesteigerten Interesse der KMU an WLB-bezogener Beratung und Unterstützung nieder.FGW-ImpulsVorbeugende Sozialpolitik 24Ute Klammer, Ralitsa Petrova-Stoyanov (Hrsg.)Fragestellung und methodisches VorgehenFür die über 3,6 Mio. Beschäftigten in den rund 700.000 KMU Nordrhein-Westfalens stellt sich die Frage, ob sich die aktuel-len Beratungsinhalte und -strukturen als zielführend für eine lebensphasengerechte Arbeitszeitpolitik erweisen. Anhand ver-schiedener Studienergebnisse sowie in ergänzenden Interviews mit Personalverantwortlichen wurde im Vorfeld unserer Studie der Status der Work-Life-Balance in KMU in NRW ermittelt. Im Hauptteil der Studie wurde die an KMU gerichtete ,Ratgeberlite-ratur‘ (Arbeitshilfen, Handlungsempfehlungen etc.) zum Thema WLB dahingehend untersucht, wie umfassend und zielführend die Erkenntnisse der WLB-Forschung darin berücksichtigt wer-den. Hierzu wurden insgesamt fünf zwischen 2008 und 2015 erschienene einschlägige Publikationen analysiert, die entweder von öffentlich-rechtlichen oder von arbeitgeber- bzw. arbeitneh-mernahen Institutionen herausgegeben worden sind. Darüber hi-naus wurden die vorhanden landesweiten Unterstützungsstruk-turen für KMU in NRW im Hinblick auf ihre Erfolgswirksamkeit in der Beratung von KMU betrachtet. Die aus den Ergebnissen der empirischen Analyse abgeleiteten Empfehlungen beinhalten sowohl inhaltliche Elemente, die eine Beratung speziell für KMU umfassen sollte, als auch Hinweise auf dazu zweckmäßige und erfolgversprechende Beratungsstrukturen in NRW.Ergebnisse und EmpfehlungenWirtschaftliche ArgumenteWLB-Maßnahmen werden oftmals mit dem Versprechen einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit an KMU herangetragen. In  der Win-Win-Situation werden auf der Beschäftigtenseite mehr zeitliche Flexibilität und mehr Leistungsbereitschaft und auf der Arbeitgeber_innenseite eine höhere Produktivität einander ge-genübergestellt. Dies verleitet allerdings zu dem Eindruck, dass WLB in erster Linie eine Strategie zur (individuellen) Leistungs-steigerung sei. Vorteilhaft ist daher, wenn die arbeitgeberseiti-gen Vorteile konkret anhand betriebswirtschaftlicher Effekte, wie einer geringeren Fluktuation, niedrigeren Krankheitsraten oder einer höheren Kundenorientierung, beschrieben werden. Da-durch wird deutlich, dass der unternehmensseitige Gewinn nicht auf einer höheren Produktivität einzelner Angestellter basiert, sondern auf mehr Wirtschaftlichkeit in der Personaladministra-tion sowie auf einer potenziell erfolgreicheren Rekrutierung und Bindung von Fachkräften. Bedürfnisse verschiedener BeschäftigtengruppenWLB-Maßnahmen werden in der Beratung überwiegend für die Zielgruppe der hochqualifizierten Beschäftigten konzipiert. Hier wird zwischen den Bedürfnissen von Müttern, Vätern und älteren Beschäftigten unterschieden. Gering qualifizierte Beschäftigte werden demgegenüber ausschließlich im Zusammenhang mit Schichtdienstmodellen erwähnt. Den Balancebedürfnissen von geringfügig Beschäftigten wird keine Bedeutung beigemessen, obwohl viele von ihnen mehreren Beschäftigungsverhältnissen nachgehen oder von Arbeit auf Abruf betroffen sind. Für die Zeitbedürfnisse von Frauen und Männern wird im Rahmen ihrer Verantwortung als Eltern ein Bewusstsein ge-schaffen. In der Regel ist dies auf die Fürsorgeverantwortung für ABB. 1 Work-Life Balance im LebensverlaufQuelle: Prognos 2019FGW-IMPULS VORBEUGENDE SOZIALPOLITIK 24 | SEITE 2DAGMAR WESSLER-POSSBERGkleine Kinder begrenzt. Mütter sollen vor allem durch Teilzeitan-gebote von der grundsätzlichen Entscheidung zwischen Kinder-betreuung und Beruf befreit werden, Väter sollen durch ein offen-sives Bewerben der Elternzeit sowie Führungsmöglichkeiten in Teilzeit die Chance erhalten, sich mehr in der Familie engagieren zu können. Junge Beschäftigte ohne Kinder werden demgegen-über mehrheitlich als leistungsorientierte und leistungsfähige Generation charakterisiert, die ihre Arbeitszeiten mit Freizeitakti-vitäten oder ehrenamtlichen Aktivitäten abstimmen will.  Um Zeitbedürfnisse von älteren Beschäftigten geht es zu-meist im Zusammenhang mit der Verantwortung für die Pflege von Angehörigen. Ältere Beschäftigte sind aufgrund der ihnen zugeschriebenen sinkenden Arbeitsmotivation zugleich die ein-zige Gruppe, für die aufgezeigt wird, dass zeitliche Wahloptionen (z. B. Teilzeit, weniger/keine Schichtarbeit) und Leistungserwar-tungen aufeinander abgestimmt werden müssen.Vorgefasste, unterschiedslose Zuschreibungen von be-stimmten Zeitbedürfnissen in bestimmten Lebensphasen kön-nen vermieden werden, wenn die Beschäftigten selbst gefragt werden. Dies muss nicht immer die groß angelegte Beschäftig-tenbefragung sein, sondern kann auch in Mitarbeiter- und Team-gesprächen erfolgen. Auch die Empfehlung von Pflegelots_innen vermittelt die Botschaft, dass über die Zeit- und Balancebedürf-nisse gesprochen werden darf und muss. Pflegelots_innen sind erste Ansprechpersonen und Botschafter_innen für Kollegen und Kolleginnen mit Pflegeverantwortung. Der Wandel von Verantwortung und Interessen der Beschäf-tigten über verschiedene Lebensphasen hinweg wird insgesamt noch zu wenig in der Beratung aufgegriffen. So findet zum Bei-spiel die Tatsache, dass die Lebensarbeitszeit immer länger wird und gleichzeitig die Kinderbetreuung durch Großeltern für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie vieler Beschäftigten unver-zichtbar ist, bisher keine Beachtung.Zeitautonomie und MitbestimmungZentral in der Beratung ist die Botschaft, dass flexible Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben wichtige Freiräume für die Beschäftigten schaffen, die erforderlich sind, um die wechselsei-tigen Hemmnisse und Belastungen zu mildern. Dem entgegen wird der Bedarf an zuverlässigen Grenzen und dem Schutz des Privaten zwar in neuerer Zeit wieder mehr diskutiert, dieses The-ma ist aber in der Beratung von KMU nur teilweise präsent. Flexi-bilität als Generallösung für die WLB suggeriert, dass Arbeitszeit-flexibilität und Arbeitszeitautonomie das Gleiche seien. Wichtig ist demgegenüber zu vermitteln, dass, erstens, Balance kein für alle Beschäftigten gleich definierter Zustand im Verhältnis von Beruf und Familie ist, sondern unterschiedliche Handlungs- und Verhaltensmöglichkeiten eröffnen muss, und dass, zweitens, Beschäftigte die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben per-manent aktiv gestalten, sei es mit oder ohne Unterstützung ihres Arbeitgebers bzw. ihrer Arbeitgeberin.In der Beratung werden dazu die notwendige Sensibilisie-rung und Kommunikationsfähigkeit der Unternehmensleitung und der Führungskräfte betont. Seltener ist der Hinweis, dass auch die Beschäftigten ihre Einstellung zu den unterschiedlichen Lebenssphären und deren Verhältnis zueinander reflektieren sollten und dass sie in der Vertretung ihrer eigenen Interessen gestärkt werden müssen. Hier können KMU ihr Potenzial der flachen Hierarchien gezielt nutzen und das Selbstregulierungs-potenzial auf der Ebene von Teams bzw. Abteilungs- und Tätig-keitsbereichen aktivieren. Während das Macht- und Aushandlungsverhältnis zwi-schen Beschäftigten und Arbeitgeber_innen in der Gestaltung von Arbeitsumfang und Arbeitszeit in der Beratung noch wenig thematisiert wird, kann in den KMU durchaus ein wachsendes Bewusstsein für die Bedeutung von Aushandlungs- und Beteili-gungsprozessen festgestellt werden. Wie in den Interviews deut-lich wurde, sind den KMU der Austausch mit den Beschäftigten und die Mitarbeiter_innenbeteiligung bei der Entwicklung von Maßnahmen ein wichtiges Anliegen. Nicht durchkonzipierte An-gebote und Instrumente stehen im Fokus, sondern vielmehr Aus-handlungsfragen, die auf gegenseitigen Nutzen setzen. Sowohl institutionalisierte Strukturen als auch eine familienbewusste Unternehmenskultur werden hierfür als wichtige Voraussetzun-gen wahrgenommen. KMU-gerechte Umsetzung von Work-Life-BalanceÜbereinstimmend folgt die Beratung der Erfahrung, dass die in Großunternehmen entwickelten und etablierten WLB-Maßnah-men nicht einfach auf KMU übertragen werden können. Feh-lende personelle und zeitliche Ressourcen und das Fehlen von geschultem Personal erfordern die Entwicklung eigener passge-nauer Möglichkeiten für KMU. Dazu wird immer wieder auf das besondere Potenzial von KMU für die Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen aufgrund der weniger komplexen Strukturen und der flachen Hi-erarchien hingewiesen und die Nutzung niedrigschwelliger Inst-rumente empfohlen (wie z. B. der Einsatz von Mitarbeiter_innen in der Funktion eines/einer themenspezifischen Beschäftigten-beauftragten). Wie die Strukturen systematisch genutzt werden können, wird in wenigen Zusammenhängen aufgezeigt. Neben den Emp-ZEITAUTONOMIE UND WORK-LIFE-BALANCEFGW-IMPULS VORBEUGENDE SOZIALPOLITIK 24 | SEITE 3Über die AutorinDr. Dagmar Weßler-Poßberg - Themenfeldleitung Gesellschafts-politik bei der Prognos AG.ImpressumForschungsinstitut für gesellschaftliche  Weiterentwicklung (e.V.), Kronenstraße 62, 40217 Düsseldorf, Telefon: 0211 99450080, E-Mail: info@fgw-nrw.de, www.fgw-nrw.deGeschäftsführender Vorstand: Prof. Dr. Dirk Messner,  Prof. Dr. Ute Klammer (stellv.)FGW-Themenbereich: Vorbeugende SozialpolitikProf. Dr. Ute Klammer, Vorstandsmitglied (Hrsg.)Ralitsa Petrova-Stoyanov, wissenschaftliche Referentin (Hrsg.)Layout: Olivia Pahl, Referentin für ÖffentlichkeitsarbeitFörderung: Ministerium für Kultur und Wissenschaft des Landes Nordrhein-WestfalenErscheinungsdatum: Düsseldorf, Mai 2019ISSN: 2510-4098Erfahren Sie mehr in der Studie: FGW-Studie Vorbeugende Sozialpolitik 24www.fgw-nrw.de/studien/sozialpolitik24.htmlfehlungen zur Gestaltung von Austausch- und Mitbestim-mungsstrukturen wäre die Anregung an KMU sinnvoll, sich mit der Zusammensetzung ihrer Belegschaft auseinanderzu-setzen. Im Rahmen der Studie betonten Personalverantwort-liche in KMU die Vorteile eines ähnlichen Alters- und Qualifi-kationsniveaus der Beschäftigten. Dies erleichtere es sowohl, ein gemeinsames Verständnis für die Balancebedürfnisse zu entwickeln als auch, passende Lösungen gemeinsam zu tra-gen. Neben der Aussicht, dass die augenscheinlich momen-tan noch mögliche passende Auswahl im Bewerbungsverfah-ren angesichts des Fachkräftemangels schwieriger werden könnte, sollten die Vorteile einer heterogenen und vielfältig zusammengesetzten Belegschaft aufgezeigt werden. In einer alters- und geschlechtergemischten Belegschaft sind zwar auch die Zeit- und Balancebedürfnisse vielfältiger, diese müs-sen aber auch seltener ausgeglichen werden.Zwei wesentliche Erfolgsfaktoren in der regionalen Be-ratung sind die Vernetzung von KMU und die Kooperation von fachspezifischen Projekten mit Wirtschaftsakteuren und Institutionen (Wirtschaftsförderung, Industrie- und Handels-kammer, Handwerkskammer, Gewerkschaften), die das Ver-trauen der KMU genießen. Die in den Regionen schon teilwei-se etablierte Vernetzung von KMU trägt nicht nur zu einem praxisgerechten Austausch und einer höheren Motivation der Unternehmen bei, sondern fördert auch kostensparende Ver-bundlösungen für Maßnahmen, die KMU allein nicht tragen könnten. Die in der einschlägigen Ratgeberliteratur angeführten Praxisbeispiele für betriebliche WLB-Maßnahmen beziehen sich überwiegend auf Großunternehmen und deren Hand-lungsmöglichkeiten. Dies gilt vor allem auch für die Einsatz-möglichkeiten neuer Kommunikationstechnologien und die Abstimmung von betrieblichen Regelungen zum Umgang mit den sich dadurch verschiebenden Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben. Ebenfalls fehlt es an eindeutigen Hinweisen auf rechtliche Ansprüche der Beschäftigten, so dass gelten-de rechtliche Verpflichtungen der Unternehmen als freiwillige Maßnahmen und Leistungen wahrgenommen werden.  Besonders praxisnah und handlungsanleitend scheint eine in der Arbeits- und Organisationspsychologie verankerte Beratung zu sein. Konzepte wie der Index Gute Arbeit, das Haus der Arbeitsfähigkeit oder der psychologische Vertrag beziehen sich auf die unterschiedlichen Balancebedürfnisse der Beschäftigten und berücksichtigen auch die Rahmenbe-dingungen wie Arbeitsplatzsicherheit, Einkommens- und Ent-wicklungsmöglichkeiten.Beratungsstrukturen in NRWDie Erfahrungen der beratenden Institutionen in Nordrhein-West-falen zeigen einen Bedarf der KMU an zeitsparenden und kosten-losen Angeboten. Notwendig sind schnell zugängliche und zeit-lich unabhängige Informationen sowie eine auf die regionalen Bedingungen abgestimmte individuelle Beratung vor Ort. Nordrhein-Westfalen verfügt dazu bereits über erfolgreiche Strukturen: das überregionale Informationsangebot Netzwerk Chancen durch Vereinbarkeit, die auf KMU und die Erwerbstä-tigkeit von Frauen ausgerichteten Kompetenzzentren Frau und Beruf und die an die Unternehmensverantwortung appellieren-den CSR-Kompetenzzentren. Im Austausch miteinander können geeignete Beratungsinhalte und Formate weiterentwickelt und Überangebote abgebaut werden.Eine fachspezifische Perspektive, wie z. B. Gleichstellung oder Corporate Social Responsibility, gewährleistet den Aus-gleich von sozialpolitischen und wirtschaftspolitischen Interes-sen in der Beratung von KMU. Denn gegenüber den betonten wirtschaftlichen Chancen gilt es auch, Work-Life-Balance stärker als Handlungsfeld originärer und steigender gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen hervorzuheben und gerade in KMU ein Bewusstsein für die gesellschaftliche Relevanz des eigenen Handelns zu fördern.FGW-IMPULS VORBEUGENDE SOZIALPOLITIK 24 | SEITE 4DAGMAR WESSLER-POSSBERG

Zeitautonomie und Work-Life-Balance: Impulse für eine lebensphasengerechte Arbeitszeitpolitik in kleinen und mittleren Unternehmen in NRW

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