Bethlem, Agrícola de Souza

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Cadernos Espinosanos (E-Journal)

AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR DE ALTO NÍVEL Agrícola de Souza Bethlem Professor do COPPEAD - Universidade Federal do Rio de Janeiro. Consultor de diversas empresas. Muito se tem escrito sobre as fun- ções do executivo. Os livros clás- sicos de Chester Barnard (1964) e de Reter Drucker (1974) trataram do assunto à exaustão. A leitura desses livros é sempre recomen- dável como preparação de uma vida de trabalho diário na gestão de empresas. Este conceito envolve os aspectos de direção, gerência e administração de negócios. Este artigo propõe-se a expor de forma simples e prática a maneira pela qual a administração de alto nível de uma empresa deve estabelecer e implementar as políticas e estra- tégicas da empresa e a ilustrar, de uma forma esquemática, as funções desse administrador. Como administrador de alto nível entendemos alguém que está na cúpula da empresa, isto e, no mais alto nível hierárquico e representa a "estrutura do poder" dessa em- presa. O que uma empresa usual- mente faz é refletir os objetivos e desejos da sua "estrutura de poder", no Brasil intimamente ligada à propriedade da empresa. No modelo clássico americano, o que Barnard (1964) estudou com bastante sucesso foi o de se- parar o aspecto propriedade da administração. Porém, no Brasil, o problema de separação não tem ocorrido, a não ser nas empresas estatais, cujo processo de formu- lação de estratégia é peculiar, e nas empresas multinacionais, nas quais em sua grande maioria a formulação de estratégia é feita fora do âmbito nacional. Nas empresas caracte- risticamente particulares, a pro- 43 Rev. Adm. IA USP São Paulo Vol. 15(1) pág. 43-48 Jan/Mar 1980 As Funções do Administrador de Alto NiVel priedade e a administração estão em sua grande maioria bastante interligadas sem a separação "ame- ricana'7 Qual a função de um executivo ou de um grupo de executivos que é responsável pela escolha do cami- nho e da "postura" que uma em- presa vai assumir dentro do seu mercado? São as funções neces- sárias a elaborar com a maior pro- babilidade de êxito essas políticas e estratégias e conseguir implan- tar com a maior probabilidade de aceitação e de boa implemen- tação estas mesmas estratégias, isto vai incluir as funções de lide- rar o grupo que vai realizar o tra- balho convencendo-o, motivando-o, fazendo-o participar do trabalho da equipe que implantará e desenvol- verá estas estratégias. A ênfase com- portamental destas funções é fia-, grante. As observações no,^ mundo real, o processamento, qualificação, classificação e interpretação das informações obtidas, a execução dos trabalhos, o desenvolvimento das estratégias, a sua implantação, a obtenção de recursos necessários para a aplicação eficaz e eficiente destas estratégias, a coordenação entre os diversos recursos emprega- dos, o planejamento e o controle das ações, tudo é feito por pessoas ou grupos de pessoas. Assim, as fun- ções do executivo são, nitidamente influenciadas pelo comportamento das pessoas que participam da em- presa e também do seu próprio. Ação Inteligente Portanto, a principal função do administrador, seria saber criar uma personalidade (sintaiidade na linguagem de dinâmica de grupo) na empresa, capaz de permitir a este conjunto de pessoas se utili- zar eficiénte e eficazmente dos recursos disponíveis, ajustar-se às circunstâncias mutáveis do meio ambiente para atingir os objetivos escolhidos para a empresa. Terá então, o administrador, a função de obter do grupo que dirige a capacidade de agir O administrador deverá provocar e exercer ações que poderemos chamar de ações inteligentes. Desse modo, ação inteligente será aquela pela qual os objetivos da empresa ou do indivíduo serão atingidos. Exige portanto, que se exerça uma fun- ção anterior que é a função de escolha dos objetivos. Como o executivo poderá agir inteligentemente? Ou seja, como a cada momento poderá obter um ajuste entre os recursos de que dispõe e as circunstâncias em que a empresa se encontra? Primeiro, tendo um conhecimento o mais exato e profundo possível, de todos os recursos da empresa e das características do meio am- biente em que a empresa se encon- tra. Segundo, tendo uma habili- dade de discernimento e julga- mento muito bem desenvolvida para usar este conhecimento no ajustamento entre recursos e cir- 44 cunstâncias. Terceiro, tendo uma visão sistêmica da empresa, vendo- -a como um todo, formado de di- versos subsistemas interligados e interdependentes, bem como uma visão semelhante do mercado e das conjunturas que cercam a empresa. Há assim uma função de analista bastante acentuada entre aquelas que o executivo desempenha. Esta capacidade analítica tem quase sempre maior ênfase na rapidez do que na precisão. Uma decisão tem que ser tomada baseada em infor- mações. As informações são usual- mente incompletas, imprecisas ou inadequadas. Se a coleta de infor- mações e a visão que o executivo tem do ambiente não forem sufi- cientemente nítidas, mesmo assim, o administrador de alto nível terá que decidir é o caso típico das compras e da preparação das lojas varejistas para as vendas de Natal. As inúmeras decisões têm que ser tomadas com insuficiência de dados, mas com a prontidão necessária. Entre milha- res de cartas escritas a Papai Noel há um tipo que jamais teve suces- so, aquelas que pediram o adiamen- to do Natal. Funções do Administrador de Alto Nível 0 administrador de alto nível terá que; 1 Estabelecer objetivos, analisar o Revista de Administração IA - USP meio ambiente e os recursos da empresa, ajustar recursos às cir- custâncias, reconhecer os recur- sos escassos que possam ser obtidos em condições aceitáveis e em prazos condizentes. 2. Manter a-flexibilidade do proces- so de planejamento e controle que permita os ajustamentos quando as circunstâncias se alte- rarem ou quando a visão do am- biente se provar errônea. 3. Coordenar esforços dos diversos subsistemas que compõem a empresa. 4. Obter a participação dos compo- nentes da empresa em todas as etapas do processo, desde a esco- lha de objetivos até o planeja- mento da ação e o seu controle, criando um ambiente e um clima que facilitem uma atitude ade- quada em tpdos os componentes da empresa. 5. Exercer o controle de todas as ações que estão sendo efetuadas para manter uma visão acurada do estado e da posição atual da empresa. 6. Fazer o relacionamento adequa- do e cordial da empresa com o meio exterior, os seus diversos públicos, fornecedores, acionis- tas, clientes, o governo, a impren- sa, a comunidade, etc. 7 Manter uma visão prospectiva 45 As Funções do Administrador de Alto N Cvel que permita a adequação do planejamento a prováveis circuns- tâncias futuras e a prováveis al- terações do ambiente interno da empresa. Conhecimentos Necessários O desempenho eficaz, permanente e oportuno em todas essas áreas exige do administrador de alto nível uma gama de conhecimentos bastante elevada. 1, Ele precisa conhecer o ambiente da empresa, tanto nacional como o internacional. Isto inclui: a) A política social, legal, econô- mica, fiscal, financeira, bancária, a de mercado de capitais, que o governo planejou ou está im- plantando e quais as alterações que deverão produzir nos am- bientes citados, a curto, médio e longo prazo. b)As diversas conjunturas, social, legal, econômica, psicológica do país e suas tendências, a situação dos mercados nos quais opera, tanto setoriais como regionais. c) O comportamento de sua com- petição. 2. Precisa conhecer o "mundo" interior da empresa: a) Recursos existentes. b) Recursos obteníveis, custo desta obtenção, prazo para esse desen- volvimento. c) Vantagens competitivas que a empresa tenha. d) Estrutura, métodos, técnicas de administração utilizadas. e) Clima, atitude, comportamento humano, liderança, motivação, participação, dinâmica dos gru- pos que constituem a empresa e isto vai demandar o conheci- mento das características psicoló- gicas, antropológicas, etnológi- cas, históricas, sociológicas, etc., da cultura em que vivem os ho- mens que compõem a empresa e seu mercado. 3. Ter um conhecimento adequa- do de Administração: a) Das ferramentas e processos que a empresa usa: marketing, finan- ças, pesquisas e desenvolvimento, contabilidade, economia, pesqui- sa operacional, etc. b) Das terminologias e do processo de desenvolvimento e implanta- ção de políticas, objetivos e es- tratégias. c) De teoria da decisão. d) Das técnicas de coordenação, desenvolvimento, planejamento e controle de Recursos Humanos, e da introdução de mudanças. e) Habilidade de aplicar e imple- mentar, obter aceitação e ana- lisar as estratégias e políticas da empresa. f) De técnicas específicas necessá- rias em momentos específicos. 46 Se fôssemos utilizar o modelo clássico do maestro teríamos que ampliar bastante as funções usuais deste. Ele deveria conhecer- a) o timbre e a afinação de cada um de seus instrumentos; b)as características acústicas do teatro e do repertório; c) as características do público ouvinte (que pode determinar a escolha do repertório e a forma de executá-lo), d) a capacidade, dedicação e ha- bilidade de cada músico que vai determinar o que poderá exigir de cada um; e) a razão das diferenças entre os músicos a qual poderá ser falta de treinamento, falta de motivação ou má qualidade dos instrumentos, problemas emo- cionais, etc. Isto tudo torna este maestro ou extremamente raro, ou inexistente. Na empresa em que não se age por música, pela razão simples de que ela ainda não foi composta, o maes- tro (mesmo este extremamente raro ou inexistente), fracassará. Uma única pessoa não tem como exer- cer todas as funções necessárias de forma adequada. Daí a tendência internacional de desaparecimento do executivo de alto nível e de se entregar as administrações de topo Revista de Administração IA - USP mais e mais, não a um, mas a um grupo de executivos trabalhando em conjunto e dispondo de um corpo de assessores dedicados uni- camente a coletar, interpretar e fornecer informações à administra- ção de alto nível. Como as características do indi- víduo que chega ao topo da em- presa tornam difícil a organização de grupos grandes e coesos, estes grupos são em geral pequenos e suas características peculiares a cada empresa. O estudo destes grupos (sua estru- tura, processo decisório, eficácia, etc.) deveria ser uma das princi- pais áreas de pesquisa de nossas escolas de administração. Nas empresas pequenas o volume de negócios provavelmente não comportará o custo de um "gru- po de alto nível", mas nem por isso as tarefas desse executivo podem ser atendidas por um único e privilegiado cérebro. Talvez nisto resida uma fraqueza das em- presas pequenas que precisa ser resolvida pela importância enor- me que têm elas para qualquer na- ção em desenvolvimento. Se a so- lução é a utilização de consultores externos é tema para outra pesqui- sa também a merecer prioridade de nossas escolas de Administração. BIBLIOGRAFIA BARNARD, Chester - The functions of the Executive. Harvard University Press, 1964. 47 As Funções do Administrador de Aho N fvel ORUCKER Reter F- — O gerente eficaz. Zahar Editora. 7? ed., 1978. 

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