Bavec, Cene

Repository of University of Primorska

eManagement in e-izzividr. Cene Bavec, Visoka šola za managementPrehod v digitalno ekonomijo je trenutno eden najvecˇjih manager-skih izzivov, saj dramaticˇno spreminja poslovno okolje in veljavnemanagerske paradigme. Rojstvo digitalne ekonomije in prehod v in-formacijsko družbo sta se izkazala za veliko bolj nepredvidljiva, kotse nam obicˇajno dozdeva, zato so e-izzivi le del veliko širše množiceizzivov, pred katerimi so se znašli sodobni managerji. Cˇeprav se obizjemno hitrem tehnološkem razvoju veliko managerjev pocˇuti ne-koliko nelagodno, praksa kaže, da je vecˇina njihovih težav izrazitonetehnoloških, še vedno povezanih s strategijo poslovanja, z orga-nizacijo, s kadrovskim managementom in z drugimi tradicionalnimimanagerskimi podrocˇji. Edina novost je, da se teh izzivov ne mo-remo vecˇ lotiti s tradicionalnimi prijemi, zato je inovativnost zopetpostala ena najpomembnejših managerskih vrlin. ,     Managerji se brez dvoma zavedajo, da sta obsežna uporaba informacij-ske tehnologije in prehod na elektronsko poslovanje resen izziv, ki semu ne morejo izogniti. Vendar se vecˇinoma odzivajo nanj zelo intui-tivno. Veliko se jih zaradi izjemno hitrega tehnološkega razvoja pocˇutinekoliko nelagodno, saj se ne morejo zanašati na utecˇene napotke inpravila, kot so se še pred leti. Po drugi strani pa vidimo izjemno uspe-šne managerje, ki so informacijskim tehnologijam zelo naklonjeni in sejih lotevajo dejavno, v digitalni ekonomiji in elektronskem poslovanjupa ne vidijo le težav, temvecˇ izzive in priložnosti, ki jih kaže cˇim boljizkoristiti.Elektronsko poslovanje je nacˇin dela, ki se je razvil šele v zadnjihpetih ali desetih letih in trenutno doživlja pravi razcvet. Kljub takokratki zgodovini se je že nabralo precej izkušenj, ki jih lahko sistemizi-ramo in iz njih izpeljemo pravila in splošne napotke, ki so neposrednouporabni tudi v vsakodnevnem managementu. Tako postopoma nastajaneka nova teorija¹ managementa, ki sicer temelji na tradicionalnemmanagementu, vendar se v nekaterih pogledih bistveno razlikuje odustaljene prakse (npr. Mowshowitz ). V marsicˇem celo nasprotuje»zdravemu razumu«, kot smo ga pojmovali v najboljših cˇasih industrij-Cene Bavec110100100010000100000Naravni viri Zemlja Kapital Znanje Socialni kapitalAgrarna družbaIndustrijska družbaInformacijska družbaStoritvena družbaBDP(USDnaprebivalca)Slika : Razvojne trajektorije razlicˇnih družbske družbe. Zato bi bilo treba ob poglobljenem študiju e-izzivov po-novno razmisliti tudi o nekaterih temeljnih izhodišcˇih managementa,ki se nam zdijo sama po sebi razumljiva, v resnici pa so le globokozakoreninjene dogme (Drucker ).Da bi razumeli temeljne izzive in dolgorocˇne posledice uvajanja so-dobnih tehnologij in nastanka digitalne ekonomije, si poglejmo eno odštudij (evropski komisar za informacijsko družbo in podjetništvo ErkiLiikanen jo je predstavil na svojem predavanju leta  v Bruslju), kiv makroekonomskem in managerskem jeziku pojasnuje nekatere ra-zvojne zakonitosti družb in organizacij. Slika  zelo poenostavljenoprikazuje razvojne trajektorije in kvalitativne preskoke v ekonomskemrazvoju cˇloveških družb.Razlicˇne družbe, kot sta npr. agrarna ali industrijska, poimenujemopo dejavnostih, ki najbolj prispevajo k družbenemu proizvodu, ali posektorjih, v katerih je zaposlenih najvecˇ ljudi. Vse te družbe se razvijajo,vendar prej ali slej dosežejo vrhunec, ko z dejavnostjo, ki jo opravljajo,ne morejo vecˇ presecˇi dosežene stopnje družbenega proizvoda ali do-dane vrednosti. Pokazalo se je, da se agrarne družbe ne morejo prebitipreko – ameriških dolarjev bruto družbenega proizvoda ()na prebivalca, industrijske pa so dosegle svojo mejo nekje med .in . ameriških dolarjev. Seveda se zastavi vprašanje, katera razvojnatrajektorija po industrijski družbi bi omogocˇila bistveno preseganje da-Management in e-izzivinašnjega . Vse kaže, da je to prehod v storitveno družbo, katereprva faza je informacijska družba, v kateri bo možno z informacijskimidejavnostmi v najširšem pomenu besede (lahko so samostojne ali pav funkciji industrijske proizvodnje in raznih storitev) presecˇi .dolarjev na prebivalca.Logika razvojnih trajektorij je blizu poslovnemu managmentu, saj jolahko spustimo na raven posameznih podjetij. Toda nekatere tehno-logije, proizvodi, storitve in celo organizacijske oblike se postopomaekonomsko izcˇrpajo in ne omogocˇajo vecˇ rasti dodane vrednosti. Za-radi konkurence na trgu pa taka podjetja ne morejo ostati na vrhuncu,ampak zacˇnejo nazadovati in na koncu izginejo s trga. Razvojni vrhu-nec torej ni ekonomsko stabilno stanje.Zanimive so tudi analize, ki kažejo, koliko posamezne države vla-gajo v informacijske in komunikacijske tehnologije (slika ). Statistikepotrjujejo, da države z manjšim družbenim proizvodom vlagajo manj,države z vecˇjim pa sorazmerno vecˇ. Vendar povezava ni linearna in jecelo neugodnejša za manj razvite. V ekonomski teoriji in praksi to pra-viloma pomeni, da se razvite države absoloutno² razvijajo hitreje odmanj razvitih, saj so njihova vlaganja v eno razvojno najbolj kljucˇnihtehnologij bistveno vecˇja.³ Brez dvoma je to eden od vzrokov, da serazlike med razvitimi in manj razvitimi državami v absolutnih zneskihneprestano povecˇujejo. Ali manj razvite države torej ne morejo ujetirazvitejših? To bi bila namrecˇ izjemno neugodna in cˇrnogleda napovedza vecˇino držav na svetu.Enako logiko, kot velja za države, lahko uporabimo za posamezneorganizacije. Organizacije z vecˇjo dodano vrednostjo in vecˇjim dobicˇ-kom lahko vlagajo vecˇ in se zato hitreje razvijajo. Vendar razne študijein vsakodnevna praksa kažejo, da zadeva ni tako preprosta. Poznamovrsto izjemno uspešnih držav in posameznih organizacij, ki ne potrju-jejo »logicˇne« predpostavke. Raziskovalce in managerje je v praksi tovzpodbudilo, da išcˇejo še druge razvojne silnic digitalne ekonomije inne upoštevajo zgolj financˇnih in tehnoloških vlaganj, ki so ocˇitno samovrh ledene gore. Priznati pa moramo, da vseh teh skritih sil še zdalecˇne poznamo. Rojstvo digitalne ekonomije in prehod v informacijskodružbo sta veliko bolj nepredvidljiva, kot se obicˇajno dozdeva.  Kljub vsemu postajajo nekatere »skrite silnice« digitalne ekonomije ve-dno bolj razpoznavne. Precejšnji del se jih skriva v cˇloveškem dejav-Cene Bavec0 10000 20000 30000 40000012345678910BDP na prebivalca (v USD)VlaganjavITnaprebivalca(vUSD)Slika : Vlaganja v informacijsko tehnologijo kot funkcija  (). Vkljucˇene so vsesedanje in bodocˇe cˇlanice  ter  in Japonska (povzeto po   in  )niku, v družbenem kapitalu in torej v nacˇinu upravljanja sodobnih or-ganizacij. S tega vidika je zanimiva naslednja raziskava, ki razkriva, kakoso posamezne države pripravljene na e-poslovanje (tudi te ugotovitvezlahka preslikamo na raven posameznih organizacij).Pripravljenost na e-poslovanje ni pretirano odvisna od družbenegaproizvoda in razvitosti neke ekonomije. Nekoliko podrobnejši pogledv raziskave pokaže, da lahko cˇloveški dejavnik bistveno vpliva na to, dokakšne stopnje in v kakšne namene uporabimo neko tehnologijo. Po-dobno velja za posamezne organizacije, saj hitro opazimo, da nekatereveliko ucˇinkoviteje uporabljajo obstojecˇo tehnologijo kot druge. Vecˇjadovzetnost organizacije za nove tehnologije je lahko protiutež manj-šim vlaganjem. V  npr. ocenjujejo, da vsako leto kupijo za nekajdeset milijard ameriških dolarjev racˇunalniške opreme, ki je potem ni-koli ne uporabijo. Manj razviti si težko privošcˇijo tako potrato in seobnašajo precej gospodarneje. Vendar je to kaj slaba tolažba, saj so raz-like v naložbah izjemno velike:  vlagajo v informacijske tehnologijedesetkrat vecˇ na prebivalca kot Slovenija.V celostnem indikatorju, ki meri pripravljenost na e-poslovanje, seskriva veliko kazalnikov, ki zahtevajo natancˇna pojasnila in razlage.Omenimo jih samo nekaj. Najprej pade v ocˇi ugotovitev, da so ne-katera okolja (in organizacije) veliko uspešnejša, kot bi jim pripisaliglede na ekonomsko razvitost. Kaj je znacˇilno za taka okolja? PosebejManagement in e-izzivi0 10000 20000 30000 4000002004006008001000120014001600BDP na prebivalca (v USD)StopnjapripravljenostiSlika : Korelacija med  in pripravljenostjo na e-poslovanje. Vkljucˇene so vsesedanje in prihodnje cˇlanice  ter  in Japonska (povzeto po  )Evropska unija poudarja vlogo netehnoloških dejavnikov in postavljana zelo visoko mesto socialni⁴ kapital in ne le cˇloveškega (socialni incˇloveški kapital sta le delno v sorazmerju). Evropske analize nedvou-mno kažejo, da se v znanje usmerjena podjetja lažje razvijajo v okoljihz mocˇnim socialnim kapitalom – kar delno pojasnjuje izredno nagel ra-zvoj nekaterih skandinavskih držav in drugih evropskih regij z mocˇnimdružbenim kapitalom. Eden od zunanjih izrazov velikega socialnegakapitala je visoka stopnja medsebojnega zaupanja, ki postaja v teh oko-ljih pomembna ekonomska kategorija, saj je ocˇitno zaupanje cenejše odnezaupanja, ki zahteva vrsto dragih varovalnih mehanizmov. Zaupanjeje še posebej zaželeno v e-poslovanju, pri katerem je manj neposrednihcˇloveških stikov in s tem možnosti za »nadzor«.Pomembna gonilna sila digitalne ekonomije je tudi globalizacija zvsemi ugodnimi in neugodnimi posledicami. Globalnega trga pravi-loma ne moremo obvladovati brez obsežne uporabe komunikacijskihin informacijskih tehnologij in e-poslovanja. E-izzivi se kar naenkratpokažejo v povsem novi lucˇi, saj tehnološke probleme zamenjajo pred-vsem zakonski in organizacijski. Poslovanje v »virtualnem poslovnemsvetu« (ki se pogosto do skrajnosti avtomatizira) prinaša tudi nove ne-varnosti, ki jih management v tradicionalnem poslovanju ni jemal pre-vecˇ resno. Varnost in zanesljivost poslovnega sistema in organizacijepostajata najresnejši managerski izziv.Cene BavecPrehod v digitalno ekonomijo korenito spreminja poslovno okoljez uvajanjem novih poslovnih in managerskih paradigem, od inovativ-nih storitev do novih organizacijskih oblik, kot so mrežne in virtualneorganizacije (Mowshowitz ). Nekatera izjemno uspešna podjetjav  in tudi v Evropi potrjujejo, da nove paradigme niso konstruktiakademikov, temvecˇ operativno uspešen koncept (Papows ). Z ra-dikalnimi ukrepi na podrocˇju organizacije je možno, vsaj v nekaterihdejavnostih, bistveno izboljšati poslovni uspeh. Še pred desetimi leti jeveljalo nenapisano managersko pravilo, da z izboljšanjem organizacijein vodenja dosežemo le nekajodstotno izboljšanje, vse drugo je odvisnood investicij, tehnologije in podobnega. Zato e-izzivi ne morejo mimovodilnega managementa kot pobudnika splošnih sprememb v organi-zaciji. Nekoliko anekdoticˇna je izjava Petra Druckerja, cˇeš da še ni slišalza podjetje, v katerem bi delavci prišli v ponedeljek v službo in gla-sovali za preobrazbo podjetja. Vsaj na zacˇetku jo mora voditi najvišjimanagement (Drucker ).Ker so managerski odzivi na e-izzive še najizrazitejši v virtualnihorganizacijah, ki so mocˇno drugacˇne od tradicionalnega pogleda naorganizacijo, si poglejmo primer vecˇje slovenske organizacije, ki posto-poma vstopa v svet virtualnih organizacij (Bavec ). Z referencˇnimimodeli, s katerimi smo merili, kako dalecˇ je že na tej poti in kakšneprepreke so jo cˇakale, smo ocenjevali sedem temeljnih lastnosti sodob-nih – in ne samo virtualnih – organizacij (slika ).Slika posredno nakazuje temeljne managerske izzive, poleg tega paodkriva, v cˇem je izbrana organizacija uspešna in v cˇem manj. Nekolikopoenostavljena razlaga te analize bi bila, da je obravnavana organizacijaveliko uspešnejša pri tehnoloških izzivih (elektronskih komunikacijahin geografski porazdeljenosti), obcˇutno manj pa pri »mehkejših«, inkar je zanimivo, tudi pri cenejših elementih sodobnega managerstva(v partnerskih odnosih, izmenjavi znanja in združevanja po znacˇilno-stih oz. »specialnostih« posameznega partnerja). Posredno potrjuje, daje v Sloveniji socialni in cˇloveški kapital manjši, kot si želimo priznati,saj kažejo podobne analize v nekaterih drugih evropskih državah precejdrugacˇno sliko.V sklepu ne moremo mimo izjave predsednikov držav cˇlanic  leta v Lizboni; napovedali so, da bo imela Unija v desetih letih naj-bolj konkurencˇno in dinamicˇno svetovno gospodarstvo, ki bo temeljiloManagement in e-izzivi20406080100Prestopanje organizacijskih mejaIzmenjava znanja KomplementarnostspecialnostiElektronskekomunikacijeGeografskaporazdeljenostEnakopravnost partnerjev Menjavanje partnerjevSlika : Ocena »virtualnosti« ene od slovenskih organizacij (povzeto po Bavec )na znanju. Cˇeprav zveni ta cilj zelo politicˇno, vseeno napoveduje, daSlovenija vstopa med države, ki se ne bojijo izzivov in so pripravljeneizkoristiti vse možnosti, ki jih prinašata sodobna tehnologija in digi-talna ekonomija. To pa je seveda e-izziv tudi za naše managerje, dru-gacˇe bi jih celo v slovenskih podjetjih utegnili zamenjati tujci, kot seje ponekod že zgodilo. Nekateri managerji imajo napacˇen vtis, da soe-izzivi predvsem tehnološki. Res brez sodobne tehnologije ne gre,vendar je odlocˇilna netehnološka stran. Med glavne e-izzive sodijo:strategija poslovanja, organizacija, kadrovski management in druga tra-dicionalna managerska podrocˇja. Ker se teh izzivov ne moremo lotitis tradicionalnimi prijemi, je inovativnost znova ena najpomembnejšihmanagerskih vrlin. Zelo zgovoren je tudi izbor Nobelovih nagrajencevza ekonomijo leta . Nagrado sta dobila Daniel Kahneman in Ver-non Smith za izsledke iz eksperimentalne ekonomije in psihologije vekonomiji. Nagrajenca med drugim napovedujeta velike spremembe vodnosu managerjev do odlocˇanja, vrednotnenja ekonomskih parame-trov in nasploh do ekonomije, v kateri postajata prilagodljivost in hitraodzivnost glavni konkurencˇni prednosti. S tem potrjujeta, da so e-izzivile zelo poenostavljen pogled na veliko širšo množico izzivov, pred ka-terimi so se znašli sodobni managerji. V nekaj letih bomo najbrž nehaliCene Bavecgovoriti o e-poslovanju in e-izzivih, saj drugacˇnega poslovanja in dru-gacˇnih izzivov morda sploh ne bo vecˇ.. Management ni natancˇno strukturirana veda, ki bi imela mocˇno te-oreticˇno podlago iz dokazljivih predpostavk. Lahko jo jemljemo kotskupek empiricˇno ugotovljenih dejstev in na njih zasnovanih recep-tih za reševanje problemov, s katerimi se managerji srecˇujejo v svojemokolju.. Tako je v Sloveniji letni prirastek dodane vrednosti v evrih trikratmanjši od nemškega. Na videz ugodnejša je relativna primerjava v od-stotkih, vendar daje precej popacˇeno sliko.. V  ocenjujejo, da sta dve tretjini rasti njihovega družbenega proi-zvoda neposredna posledica uporabe informacijskih tehnologij.. Socialni kapital se nanaša na organiziranost družbe in zajema socialnepovezave, družbene norme in stopnjo zaupanja, ki spodbuja sodelova-nje v skupnem interesu.Bavec, C. . An assessment of the organization virtuality with threediﬀerent reference models. Informatica  (): –.Drucker, P. F. . Management challenges for the st century. Oxford:Butterworth-Heineman. . European information technology observatory . Frankfurt: .Mowshowitz A. . Virtual organization: a vision of management in theinformation age. The Information Society  (): –.Papows, J. . Enterpise.com: market leadership in the information age. Lon-don: Nicolas Brealey.. .  world competitiveness yearbook . Lauseanne: InternationalInstitute of Management Development.

Management in e-izzivi

https://repozitorij.upr.si/Dokument.php?id=3088&dn=

Management in e-izzivi

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Repository of University of Primorska