Trunk Širca, Nada

Repository of University of Primorska

27 Vodenje visokošolskega zavoda –potrebna so znanja in ne receptiNada Trunk ŠircaZa vodenje visokošolskih zavodov so potrebna znanjaiz managementaUniverza je ena najstarejših organizacij, saj v bolj ali manj nespreme-njeni obliki obstaja že vse od srednjega veka. Kot v svojih začetkih,tudi danes ohranja podobno strukturo, oblikovano okrog izbranegapodročja preučevanja, s katedrami, oddelki, šolami, fakultetami in raz-iskovalnimi centri ali inštituti. Tudi »človeški« faktor v univerzi, odnastanka predstavljajo iste tri skupine ljudi: učitelji ali akademiki, štu-denti in administrativni sodelavci.Kljub častitljivi starosti univerze in kljub številnim zgodovinskim de-javnikom, svoje strukture ni bistveno spreminjala, so pa se, skozi zgo-dovino, spreminjali načini vodenja in odnosi univerze z zunanjim oko-ljem, kar je vodilo do večje heterogenosti in nastajanju tudi drugih or-ganizacijskih oblik v visokem šolstvu, oziroma do pomembnih razlik privplivu univerz ter drugih visokošolskih institucij na visokošolsko dejav-nost in neposredno okolje. Vodenje in management v visokem šolstvuopredeljujejo notranje interakcije med ključnimi notranjimi skupinamiv visokošolskih institucijah in interakcije teh skupin z zunanjimi déle-žniki, gledena zgodovinske, socialne inpolitične razmere. Zato se jema-nagement spreminjal in izoblikoval različne sisteme visokega šolstva vrazličnih nacionalnih okvirih.V zadnjih dveh desetletjih je visokošolski prostor, predvsem vEvropi,podvržen številnim korenitim spremembam. Potrebe po spremem-bah managementa v visokem šolstvu so postale še posebno izrazitev zadnjih dveh desetletjih. Naraščanje povpraševanja po terciarnemizobraževanju, demografske spremembe, ki vodijo v vse bolj raznovr-stno strukturo študentske populacije v prihodnosti, vse bolj intenzivnatekmovalnost med domačimi in tujimi univerzami v kontekstu globa-lizacije, osrednji pomen izobraževanja in raziskovanja v konceptu naznanju temelječe družbe, vedno bolj izrazite zahteve trga po produktih389Nada Trunk Šircaznanja in zmanjševanje javnih sredstev na razpolago za visoko šolstvo,predstavljajo nove izzive, pa tudi nove priložnosti za visokošolske in-stitucije. Da bi se učinkoviteje spoprijemali z nenehno spreminjajočimse okoljem in znali bolje izkoristiti priložnosti, ki izhajajo iz teh spre-memb, stroka in polika kličeta k posodobitvi visokega šolstva.Potrebo po posodobitvi je moč razbrati iz vseh temeljnih političnihdokumentov, ki zadevajo evropski visokošolski prostor in ki narekujejoskupni cilj po izboljšanju kakovosti in konkurenčnosti evropskega viso-kega šolstva in tako večji (in učinkovitejši) doprinos k gospodarskemuin družbenemu napredku Evrope. Po eni strani govorimo o homoge-nizaciji prostora in identitet, po drugi strani pa o heterogenih vidikihvzpostavljanja edinstvenosti v polju enotnosti tokov globalizacije. Vsiti različni vplivi in kompleksni procesi, ki se odvijajo na globalnih trgihprostega pretoka ljudi in kapitala, brez dvoma vplivajo na upravljanjes človeškimi viri. Kako so in še bodo te spremembe vplivale na struk-turo visokega šolstva, je v celoti težko predvideti, z gotovostjo pa lahkotrdimo, da so že in tudi še bodo vplivale na načine vodenja. Prvi korakk spremembam je bil leta 1988 zapis Magne Charte Universitatum. Posrečanju v Bologni, se pristojniministri in drugi pomembni akterji viso-kega šolstva vsaki dve leti redno srečujejo, da bi ugotavljali napredek vdoseganju zastavljenih ciljev in skladno z rezultati sprotno dopolnjevalistrategije. Čeprav so bile bolonjske reforme široko sprejete in v večinidržav vsaj delno uvedene, pa vsaj z vidika doseganja ciljev Lizbonskestrategije (še) ne dosegajo svojega namena. Potrebno je večje osredoto-čanje na drugo in tretjo stopnjo študija, saj sta ti dve ključnega pomenapri povezovanju bolonjskih in lizbonskih ciljev, zlasti povečanja kon-kurenčnosti evropskega visokega šolstva in gospodarstva. Razvoj in stem gospodarska rast sta neločljivo povezana z inovacijami in ustvar-jalnostjo, kar je treba zagotavljati s prestrukturiranjem visokošolskihinstitucij, ki naj spodbujajo razvoj ustvarjalnega okolja z internaciona-lizacijo visokega šolstva in podobnimi strategijami.Slovensko visoko šolstvo ima dolgo, 90-letno tradicijo, ki se začenja zustanovitvijo Univerze v Ljubljani v letu 1919, čeravno je bilo terciarnoizobraževanje na slovenskemprisotno že veliko prej. Danes imamo takov Sloveniji preko 80 visokošolskih zavodov in članic univerz, javnih inzasebnih, ki skupno izvajajo nekaj sto različnih študijskih programov.Visokošolski zavodi so razpršeni tako geografsko kot po znanstvenihdisciplinah, saj posamezni zavodi s svojimi študijskimi programi ponu-jajo izobraževanje v več znanstvenih disciplinah in večini njihovih bolj390Vodenje visokošolskega zavoda – potrebna so znanja in ne receptispecializiranih pod področij. Kljub razmeroma »zgodnjemu« začetku, pabolonjske reforme v Sloveniji še niso dokončno uvedene, tako denimonekateri visokošolski zavodi še izvajajo t. i. »stare«, predbolonjske štu-dijske programe, pa tudi terciarno izobraževanje kot celota še ni pov-sem urejeno; nekoliko nejasen je še vedno položaj višjih strokovnih šol.Tako izobraževalna, kot tudi raziskovalno dejavnost, se v večini visoko-šolskih zavodov večinoma ﬁnancirana z javnimi sredstvi prekoministr-stva, pristojnega za visoko šolstvo, oz. preko Agencije za raziskovanjeRepublike Slovenije.Ugotovitve naše raziskave in konstrukt »modela«Obsežna raziskava literature in pa empirična raziskava, ki smo jo izve-dli med slovenskimi visokošolskimi zavodi in tujimi strokovnjaki iz vi-sokega šolstva v tujini, nam daje kar veliko gradiva v premislek. V splo-šnem lahko rečemo, da kljub številnim razlikam, slovensko visoko šol-stvo in slovenski visokošolski zavodi le ne zaostajajo takomočno in nisov tako »slabem« stanju, kot lahko marsikdaj razberemo iz množičnihmedijev.Dejstvo je, da v številnih lastnostih niso ne visokošolski sistem, neposamezni visokošolski zavodi primerljivi s tujimi ali celo z najbolj slo-večimi svetovnimi visokošolskimi institucijami, vendar je pri vseh pri-merjavah potrebne tudi nekaj več racionalnosti. Slovenski visokošol-ski zavodi, kot pravzaprav vsak nacionalni izobraževalni sistem, imajosvojo lastno zgodovinsko tradicijo in obstajajo, delujejo v speciﬁčnih so-cialno-ekonomskih okoliščinah, zaradi česar slepo sledenje tujim zgle-dom in ureditvam ne predstavlja nujno najboljše rešitve.Modeli managementa v visokošolskih organizacijah se spreminjajoskladno z družbenimi trendi. Kot smo ugotovili v raziskavi, gre v praksiprej za atipičnost struktur in delovanja kot za modele, pa vendar lahkoanalizirane visokošolske zavode opredelimo glede na identiﬁcirano ti-pologijo. Glede na vse večje spodbude eu in tendence trenutnega ra-zvoja nadaljnjih izobraževalnih politik lahko sklenemo, da bo v priho-dnosti vse bolj poudarjen trikotnik znanja, ki močno poudarja uporab-nost znanja, sposobnost reševanja konkretnih problemov. V osredju bointerdisciplinarnost v praksi ter intenzivnejše povezovanje z gospodar-stvom, kjer se bosta vloga in pomen izobraževanja temeljito prestruktu-rirala. Temu trendu se morajo torej smiselno prilagoditi tudi slovenskivisokošolski zavodi, začenši vsekakor z boljšo organizacijo in vodenjemna sistemski in institucionalni ravni.391Nada Trunk ŠircaPrimerjava pravne ureditve visokega šolstva in organiziranosti viso-košolskih institucij je pokazala, da so slovenski visokošolski zavodi, vsajna normativni ravni, primerljivo urejeni kot v drugih državah eu. V raz-iskavi smo ugotovili, da vodstva visokošolskih zavodov zelo različno in-terpretirajo pravne okvire organizacije in vodenja v visokem šolstvu, te-orija in raziskave iz tujine pa kažejo, da jemalo vodstvenih kadrov, pred-vsem rektorjev in dekanov, ustrezno usposobljenih na področju mana-gementa. Čeprav se v nekaterih državah praksa zaposlovanja profesio-nalnih managerjev kot direktorjev/vodij visokošolskih institucij ni iz-kazala za posebej učinkovito, pa ugotavljamo, da so znanja iz manage-menta, predvsem managementa v izobraževanju, več kot potrebna zaučinkovito vodenje v visokem šolstvu. To se lahko doseže bodisi z loče-nostjo vodstvenih funkcij, pri čemer se akademsko vodstvo dopolnjujez administrativnim, bodisi z ustreznim usposabljanjem dekanov in rek-torjev.Ugotavljamo, da ﬁnanciranje večine v raziskavi preučevanih visoko-šolskih institucij temelji na enem viru, in sicer nacionalnih (običajnojavnih) sredstvih za izobraževalno dejavnost. V takem primeru lahkosprememba načina ﬁnanciranja in upadanje števila vpisanih študentov,ogrozi delovanje visokošolskega sistema oziroma organizacije. Pomenilahko resno pomanjkanje ﬁnančnih sredstev, ki jih je mogoče delno na-domestiti z drugimi viri, skozi opravljanje dejavnosti, kot so raziskova-nje, t.i. izobraževanje za trg, izvajanje vseživljenjskega učenja, svetova-nje. Raznolikost virov je eden osnovnih pogojev za uspešno in trajnodelovanje visokošolskih institucij.Na področju internacionalizacije ugotavljamo, da ji visokošolske in-stitucije posvečajo premalo pozornosti, zlasti pa njeni strateško vodeniuvedbi in celovitemu pristopu k internacionalizaciji, v katerega bi bilivključeni vsi zaposleni (tako akademsko, kakor tudi administrativnoosebje). Slovenski visokošolski prostor se ne more razvijati samo v na-cionalnih okvirih, izoliran od ostalega sveta. To pa pomeni, da se mo-rajo visokošolski zavodi v Sloveniji intenzivneje posvetiti obravnavanjuvplivov globalizacije, integracijskih procesov, liberalizacije mednarodnetrgovine in vplivov internacionalizacije visokega šolstva na lastno de-lovanje ter poiskati najboljše možnosti za prilagoditev novim pogojemtako na institucionalni, kot tudi na sistemski ravni.Pri obravnavi različnih praks za zagotavljanje kakovosti v visokemšolstvu smo ugotovili, da je treba nadaljevati z razvojem internega sis-tema presojanja študijskih dosežkov študentov posameznega visoko-392Vodenje visokošolskega zavoda – potrebna so znanja in ne receptišolskega zavoda in da je za potrebne pozitivne spremembe na tem pod-ročju, treba v postopke zagotavljanja kakovosti vključiti tudi druge déle-žnike v visokem šolstvu (poleg študentov), predvsem pa izpostaviti de-lodajalce in zaposlene v visokem šolstvu. Predvsem za zaposlene v viso-košolskih institucijah ugotavljamo, da so vse manj vključeni v procesezagotavljanja kakovosti, vse bolj izključeni pa so tudi iz procesov na-črtovanja razvoja zavoda. Usmerjenost presojanja kakovosti procesov vvisokem šolstvu v učno izkušnjo študentov zapostavlja področje kadrov(glede njihovega razvoja in sredstev za delo), kar ne more imeti pozitiv-nega učinka na kakovost v visokem šolstvu.Na podlagi raziskave in ugotovitev iz literature, smo v okviru pro-jekta razvili tipologijo, s katero smo skušali kar najbolje zajeti realnostslovenskih visokošolskih zavodov in model optimalnega delovanja, kilahko managementu v visokem šolstvu služi kot vodilo pri oblikovanjunadaljnjega razvoja in delovanja posameznega zavoda. Zaradi individu-alnih posebnosti, modela seveda ne gre neposredno uporabiti v praksi,ampak je pri njegovi uvedbi treba upoštevati zmožnosti posamičnega vi-sokošolskega zavoda in okolja, v katerem deluje. Poleg tega pa se moramanagement vsakega zavoda tudi zavedati, da je spreminjanje in izbolj-ševanje večdimenzionalen in predvsem dolgotrajen proces, katerega re-zultati in učinki se pokažejo šele v daljšem časovnem obdobju.Priporočila oz. razmislekiV okviru raziskave Modeli učinkovitega managementa visokošolskihzavodov smo se osredotočali na različne vidike strukture, procesov inmanagementa v visokem šolstvu, ki prispevajo k njihovi večji učinkovi-tosti.Priporočila smo delno zapisali že v posameznih poglavjih. Ta sklepnapriporočila in predloge je treba »brati« predvsem kot morebitno idejoza spremembo oziroma za uvedbo kakšne novosti, predvsem na nivojuvisokošolskih organizacij.Na podlagi analize literature, mednarodnih raziskav in lastne empi-rične raziskave, smo na tem mestu oblikovali nekaj priporočil tako zavisokošolske zavode, kot za visokošolski sistem, pri čemer je treba upo-števati, da spremembe na ravni sistema povzročijo zagotovo tudi spre-membena ravni zavodov. Podajamonajpomembnejša priporočila, ki najse razumejo predvsem kot »opomnik«, da je na omenjenem področjutreba (ne)kaj spremeniti. Za ta način zaključka smo se odločili, ker pri-poročila na ravni enega projekta ne morejo biti »recepti« ali celo rešitve393Nada Trunk Šircaproblemov, ki so med seboj kompleksno prepleteni in pred uvedbo ka-kršnekoli spremembe terjajo tehten premislek različnih udeležencev.Visokošolski zavod• Neugodni demografski trendi nujno usmerjajo k iskanju prožnej-ših oblik izvajanja izobraževalne dejavnosti in tudi usmerjenost natuje študente.• Krepitev vseživljenjskega učenja, omogočanje različnih študijskihpoti (personalizacija izobraževanja) ter priznavanje znanja in spre-tnosti, pridobljenih z neformalnim in priložnostnim učenjem.• Bolj sveža, sodobna organizacija izvedbe študijskih programov, od-mik od klasične semestralne izvedbe.• Novi načini izobraževanja in pridobivanja znanja: več ikt, gostiiz prakse, povezovanje predavanj, vaj in drugih aktivnejših oblikdela.• Več mobilnosti študentov na nacionalni in mednarodni ravni.• Uvedba več različnih oblik transnacionalnega izobraževanja in po-vezovanja z visokošolskih zavodov s tujimi (mreženje, franšize . . .).• Ureditevi ustreznega »administriranja« mednarodnih aktivnosti,predvsem na področju študijskih dejavnosti.• Več mobilnosti akademskega osebja (učiteljev in raziskovalcev) nanacionalni in mednarodni ravni.• Več pozornosti raziskovalni dejavnosti, kar posledično pomenitudi novo znanje za izobraževalno dejavnost in dodatni prihodek(slabi demografski trendi).• Drugačen pristop h kadrovanju: ﬂeksibilnost (dolžina delovnegačasa, čas zaposlitve), ustrezna razmerja (glede na isced področje)med raziskovalci/učitelji in strokovno-administrativnim kadrom.• Delovni čas: ustrezna posredna in neposredna delovna obveznost vokviru 40-urnega delovnega tedna za namen izvajanja zastavljenihdejavnosti in doseganja ciljev.• Poudarjanje pomena raznovrstnih prihodkov, alokacija sredstev(tudi) glede na dosežke.• Razvoj kulture kakovosti ter jasna opredelitev kazalnikov inmeto-dologije zbiranja podatkov za večjo transparentnost pri informira-nju vseh déležnikov.• Za vodenje visokošolskih zavodov so potrebna ustrezna znanja.394Vodenje visokošolskega zavoda – potrebna so znanja in ne receptiVisokošolski sistem• Razmisliti je treba o številu, vrsti in velikosti visokošolskih zavo-dov, o njihovi regionalni porazdelitvi in o področjih študijskih pro-gramov.• Stopenjski študij – je smiselna binarnost na (vseh) stopnjah izo-braževanja?• Reguliranje vpisa: vzpostavitev (nacionalne) vpisno-informacijskeslužbe za terciarno izobraževanje.• Ureditev statusa višjega šolstva, vključitev višjega šolstva v terci-arno izobraževanje.• Prispevek k mobilnosti – drugačen pristop k priznavanju v tujinipridobljene izobrazbe in uvedbaNacionalnega ogrodja kvaliﬁkacij.• Delovna obveznost in vrste dela visokošolskih učiteljev: uvesti40-urni delavnik z upoštevanjem vseh dejavnosti ali ohraniti nor-mativno ureditev (samo) glede na kontaktne ure?• Zaposleni v visokem šolstvu – javni uslužbenci?• Financiranje visokega šolstva in brezplačni študij za študente – zavse? Razmerje med normativnim delom in »pasovnimi« sredstvi,tarifne skupine.• Financiranje študentov in posledično visokošolskih zavodov prekovavčerskega sistema, štipendije?• Sistem samoevalvacij, predvsem pa zunanjih evalvacij, zahtevaustrezno usposobljene evalvatorje (znanje o visokem šolstvu inkonceptih kakovosti, metodološka znanja in osebnostne veščinein lastnosti).• Vzpostavitev ustreznega sistema kakovosti na sistemski ravni inposledično na visokošolskih zavodih(akreditacija, evalvacija – zu-nanja in/ali kolegialna, samoevalvacija).• Uvedba izobraževanja in usposabljanja za vodstvene kadre v viso-kem šolstvu, delitev funkcije (strokovne in poslovodne pristojno-sti)?395

Vodenje visokošolskega zavoda - potrebna so znanja in ne recepti

https://repozitorij.upr.si/Dokument.php?id=2590&dn=

Vodenje visokošolskega zavoda - potrebna so znanja in ne recepti

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Repository of University of Primorska