__Abstract__



Bij het realiseren van ruimtelijke projecten wordt vaak veel nadruk gelegd op het belang van

integratie. Het is 'the way forward' om bij te dragen aan ruimtelijke kwaliteit en efficientere

planningsprocedures. Toch moet het belang van fragmentatie niet worden vergeten,

blijkt uit onderzoek van Stefan Verweij. Integrale opgaven kunnen alleen efficient en effectief

word en gerealiseerd als taken en verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld zijn. Het

management van ruimtelijke projecten vraagt daarom om systeemsynchronisatie

Verweij, S. (Stefan)

Verweij, S (Stefan)

EUR Research Repository

ruimtelijke ontwikkeling, infrastructuur en milieu Gemeentelijke grondposities Buiten de Randstad structureel te veel aangekocht Veluwerandmeren 'Onderling vertrouwen op nulpunt' www.romagazine.nl Jaargang 30 • nr.9 september 2012 Overijsselse Vecht 'Misbruik de waterdoelen en maak er iets moois van' Praktijk SYSTEEMSYNCHRONISATIE BIJ GEBIEDSONTWIKKELING AVENUE2 MAASTRICHT Overheid en markt doen beide waar ze goed in Afsch e idings m uur aan de westzij de la n gs de N2 tusse n Oranje-p l ein en kno o p -punt E u ropap lein. Bij het realiseren van ruimtelijke projecten wordt vaak veel nadruk gelegd op het belang van integratie. Het is 'the way forward' om bij te dragen aan ruimtelijke kwaliteit en efficien-tere planningsprocedures. Toch moet het belang van fragmentatie niet worden vergeten, blijkt uit onderzoek van Stefan Verweij. Integrale opgaven kunnen alleen efficient en ef-fectief word en gerealiseerd als taken en verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld zijn. Het management van ruimtelijke projecten vraagt daarom om systeemsynchronisatie. J ane Jacobs (1994) beschrijft in haar boek Systems of Survival twee stelsels van waarden die door Philip Karre en Roe! in 't Veld (2007) warden vertaald als het hoedersyn-droom en het handelarensyndroom. Een syndroom is hier synoniem voor een waardestelsel. Overheden en marktpar-tijen hebben elk een eigen stelsel van waarden dat ervoor zorgt dat zij taken op een goede manier kunnen uitvoeren. Volgens Jane Jacobs zijn overheden hoeders en marktpar-tijen handelaren. Waarden die bij publieke partijen centraal staan zijn onder andere discipline, hierarchie en loyaliteit. efficientie en productiviteit staan centraal bij m arktpartijen. In haar boek laat Jane Jacobs zien dat het belangrijk is dat deze waardesystemen niet warden gelntegreerd maar juist gescheiden blijven, want integratie van deze waardestelsels leidt tot onwenselijke situaties. Als de waardestelsels warden gesynchroniseerd dan draagt de scheiding juist bij aan succesvolle realisatie van ruimtelijke projecten. Het beste van publiek en privaat wordt dan gecombineerd. Integratie en fragmentatie Beeld Stefan Verweij Waarden zoals competitie, initiatief, ondernemerschap, In 2009 werd bekend gemaakt door het publiek partner-september 2012 30 schap van Rijkswaterstaat, Provincie Limburg en de Gemeenten Maastricht en Meerssen -vertegenwoordigd door het Projectbureau A2 Maastricht - dat het consortium Avenue2 het herstructureringsplan 'De Groene Loper' ging realiseren . In een eerder nummer van ROm (september 2011) is ingegaan op het integrale karakter van dit project. Verschillen de ruimtelijke opgaven zijn gelntegreerd, waaronder infrastructuurontwikkeling en stedelijke herontwikkeling. Twee bestemmingsplanpro-cedures en de t raceprocedure hebben grotendeels naast elkaar gelopen en zijn uiteindelijk met elkaar verweven . De aanbestedingsprocedure is gelntegreerd in deze publieke planprocedures. Verder blijkt uit het on derzoek dat zowel het Projectbu-reau A2 Maastricht als Avenue2 realisatie binnen tijd en budget, alsook kwaliteit, hoog in het vaandel hebben staan. Hieronder gaat echter een fragmentat ie van waarden schuil. Zo is bijvoor-beeld tijd belangrijk voor het publiek partnerschap omdat een langere realisatieduur meer h inder voor de omgeving betekent. Voor Avenue2 is t ijd belangrijk, omdat dit vergaande gevolgen kan hebben voor de business case van het project. Ook over kwaliteit bestaan verschillende waarden. Managers van het Projectbureau doelen bij het begrip kwaliteit vooral op zaken als veilig-heid, geluidsoverlast en luchtkwaliteit, terwijl managers van het consortium bij kwaliteit voornamelijk verwijzen naar scope: het aantal objecten dat moet warden gebouwd met hun fysieke eigensch appen. Taakverdeling De fragmentatie van waarden is belangrijk omdat dit ervoor zorgt dat zowel Avenue2 als het Projectbureau A2 Maas-tricht doelgericht kunnen handelen. Doordat publieke en private managers andere waarden hebben, concentreren ze zich ook op andere taken. Zo blijkt uit het onderzoek dat managers van het Projectbureau zich vanuit hun waarden veelal bezig houden met wat in de literatuur bekend is als 'procesmanagement': communicatie, interactie en onder-Twee waardesystemen functioneren naast elkaar handeling met de politieke, publieke en sociale omgeving van het project. Private managers lijken zich daarentegen voornamelijk (maar niet uitsluitend) bezig houden met wat in de literatuur bekend staat als 'projectmanagement': taken zoals risicocontrole en -minimalisatie, het opknippen van het project in verschillende disciplines (zoals technische tunnelsyst emen, kunstwerken en bodem), en planning en on twerp. Er is dus sprake van een zekere taakverdeling; verantwoordelijkheden en taken zijn gefragmenteerd doordat er twee aparte waardesystemen zijn. Deze fragmen-tatie is noodzakelijk om het project beheersbaar en bestuurbaar te houden. Maar op het niveau van doelen is er wel integra tie: tijd, geld en kwaliteit warden door zowel opdrachtgever als opdrachtnemer van groot belang geacht, a! is het we! om verschillende redenen. Deze taakverdeling vindt ook plaats bij de opdrachtgever zelf. Het Projectbureau A2 Maastricht heeft een manage-mentteam dat bestaat uit managers van Rijkswat erstaat en managers van de Gemeente Maastricht. De managers van Rijkswaterst aat houden zich bezig met zaken als planning, contract, beheersing en controle van de aannemer. Dit zijn projectmanagementactiviteiten. Managers van de Gemeente Maastricht houden zich juist bezig met zaken zoals de afstemming tussen h et project en de politiek in Maastricht, en de organisatie van informatieavonden: procesmanage-mentactiviteiten. Tegelijkertijd is sprake van integra tie op basis van een enkele set van norm en, waarden en principes, zoals publieke managers in interviews aangeven. Balans Fragmentatie is niet een probleem dat moet warden opgelost. Sterker nog: het is noodzakelijk voor het managen van de complexiteit van een ruimtelijk project, zeker integrale projecten zoals die in Maastricht. Echter, als een project zoals de A2 Passage in Maastricht alleen maar zou warden gekenmerkt door projectmanagementactiviteiten dan zouden bijvoorbeeld kwaliteitswaarden als lucht en geluid ernstig in het gedrang kunnen komen. Een uitslui-tende focus op procesmanagementactiviteit en zou daaren-tegen kunnen resulteren in eindeloze en doelloze praatcir-cuits met belanghebbenden en andere stake holders, of tot vertragingen en dus budgetoverschrijdingen in de project re-alisat ie. Dit is in een eerder nummer van ROmagazine (mei Huidige situatie bouwkuip tu n nelmond bi j k nooppun t Eu r opaple i n . Beeld Stefan Verweij 2011) a! aangegeven. -+-+ sep tember 2012 31 I I Praktijk Ge pla nde traj ec t A2 Passage Maas tri ch t me t in h et noo rde n het kno o ppunt Kr ui sdonk en in h et z uid e n kn ooppunt Euro p ap le in . Beeld West8 Het is dus noodzakelijk om een balans te vinden in project-en procesmanagementactiviteiten en dus in de verschillende waardesystemen die daarachter liggen. Niet door waardesy-stemen te integreren, want dit zou kunnen leiden tot perverse effecten. Zo is de markt juist in staat efficiente en effectieve ruimtelijke projecten te realiseren omdat de door Jane Jacobs genoemde handelarenwaarden de werking van het marktsysteem bepalen. Maar zoals zij in haar boek impliceert: publieke en private waardesystemen m oeten wel warden gesynchroniseerd. In het A2 project in Maastricht lijkt een goede balans te zijn gevonden. Door het bestaan van verschillende waardesyste-men is er een verdeling tussen taken en verantwoordelijkhe-den (tussen project- en procesmanagementactiviteiten), Gezamenlijke doelen vasthouden, ook als de druk toeneemt maar niet in zoverre dat deze verdeling zorgt voor negatieve spanningen. Er is geen sprake van integratie van waarden, maar door fragmentatie van taken en verantwoordelijkhe-den, en het hebben van gezamenlijke doelen, kunnen de twee waardesystemen naast elkaar functioneren en kunnen overheid en markt beiden doen waar ze goed in zijn. Er is dus sprake van systeemsynchronisatie. Zo is tijdige realisatie en het halen van de planning belangrijk voor zowel het Projectbureau als Avenue2. Het Projectbureau houdt zich veelal bezig met communicatie en interactie met de omgeving om ontevredenheid en dus vertragingen te voorkomen. Denk aan informatieavonden en nieuwsbrieven, maar ook aan afstemming en onderhan-september 2012 32 deling met lokale partijen en de politiek. Zo heeft er tussen het Projectbureau en het ROC Leeuwen-borgh een informeel onderhande-lingsproces plaatsgevonden over een tijdelijke weg nabij de school. Daar is overeenstemming bereikt en het project kon verder. Avenue2 focust zich op het maken van planningen en het inrichten van de uitvoering van het project om het project op t ijd af te krijgen. Druk Echter, nu het project vol in de uitvoeringsfase is en managers warden geconfronteerd met toene-mende druk en complexiteit kan de balans verstoord raken. Nu de papieren plannen fysieke werkelijk-heid warden en stakeholders aan den lijve het project en alle hinder ervaren, neemt de druk aan beide kanten toe. Van publieke managers wordt verwacht dat ze de belangen van deze stakeholders bewaken, terwijl dit voor Avenue2 juist een bedreiging kan zijn voor de planning en het budget. De kans bestaat dan dat managers uit natuurlijke reflex hun eigen waarden en daarmee hun aanhangende managementactiviteiten zo benadrukken dat ze de gezamenlijkheid in doelen uit het oog te verliezen. Dit kan voor fricties zorgen tussen opdrachtgever en opdracht-nemer, bijvoorbeeld over de vraag bij wie de risico's voor wijzigingen in de planning liggen. Neem de eisen die door het Waterschap werden gesteld toen de aannemer vergun-ningen aanvroeg voor het aanpassen van een waterelement. Uit interviews blijkt dat de opdrachtgever waarde hecht aan een goede relatie met het Waterschap, maar ook aan het beperken van budgetoverschrijdingen. Die stelt dat het consortium de eis moet betalen, omdat die de eisen van het Waters chap in de planvorming had moeten betrekken. Avenue2 stelt dat de eis aanvullend is en dus meerwerk betreft. Het is zaak voor zowel publieke als private managers van ruimtelijke projecten de gezamenlijke doelen niet uit het oog te verliezen als de druk op het project in de uitvoering toeneemt. Of zoals managers het ook we! eens verwoorden: 'to do what is best for the project'. "t Stefan Verweij promovendus bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam www.stefanverweij.eu. 

Dutch

Systeemsynchronisatie bij gebiedsontwikkeling Avenue2 Maastricht: Overheid en markt doen beide waar ze goed in zijn

Erasmus University Digital Repository

http://repub.eur.nl/pub/50625/metis_180372.pdf

Systeemsynchronisatie bij gebiedsontwikkeling Avenue2 Maastricht: Overheid en markt doen beide waar ze goed in zijn

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

EUR Research Repository

Erasmus University Digital Repository

EUR Research Repository