Overgangen til en virtuell organisasjon : hvilke krav stilles til struktur, ledelse og de ansattes kapabiliteter ved innføring av virtuell kommunikasjon
Masteroppgave i økonomi og administrasjon - Universitetet i Agder 2011Hensikten med denne masteroppgaven er å finne ut hva som kreves av en organisasjon
når man skal innføre virtuelle team. Oppgaven skal sette ledelse, struktur og de ansattes
kapabiliteter i søkelyset og vurdere hvordan de ulike elementene bør påvirkes for å
fungere optimalt i et virtuelt miljø. Når kommunikasjonen ikke lenger skjer ansikt-tilansikt
som man tradisjonelt sett er vant til, og teamet som jobber sammen sitter spredd ut
over hele verden, vil man møte utfordringer i forhold til bl.a. kommunikasjonsverktøy,
tillit, lederstiler og arbeidsrytme. For å finne ut hvordan man skal møte disse
utfordringene må vi se på teamarbeid og hvordan det endres når man skal arbeide
sammen virtuelt. Hvis man tar i bruk dagens verktøy vil man få en virtuell organisasjon
som er mer fleksibel og kan lettere tilpasse seg endringer i omgivelsene. Omgivelsene
blir stadig mer komplekse og man må tenke nytt.
Funnene er gjort på bakgrunn av kvalitative intervjuer med ansatte i Aker Solutions. De
ble bl.a. stilt spørsmål om bruken av virtuelle verktøy, deres leders og deres egen rolle i
det virtuelle teamet og hvordan de finner flyt og rytme i arbeidet. Jeg har brukt
”grounded theory” til å gjennomføre undersøkelsen. I tillegg til å sammenligne funnene
med eksisterende teori, har jeg sammenlignet med funn Knudsen og Mydland (2010) har
gjort i Statoil som også jobber virtuelt.
Funnene fra Aker Solutions viser viktigheten av en klar visjon og klare retningslinjer for
bruk av virtuelle verktøy, samt at noen følger dette opp. Det er nødvendig med både
ledelse og ”management”. Brown og Eisenhardts (1997) forskning fant ut at de
bedriftene som hadde størst suksess balanserte mekanistisk og organisk struktur og de
kalte dette for semistruktur. Under ledelse vil vi se at lederen må kunne vise engasjement
og nærhet til sine ansatte og kunne legge til rette for kunnskapsoverføring mellom
medarbeiderne. ”Delt kunnskap er fordoblet kunnskap” (Riise,1999). Til slutt skal vi se
at det kan være vanskelig å oppnå flyt i individuelt arbeid når man føler man stadig blir
forstyrret. I tillegg kan det se ut til at de virtuelle verktøyene har en forsterkende effekt på dette
