Una nueva filosofía de Management tiene el objetivo de capturar, diseminar y rehusar el conocimiento disperso que poseen las organizaciones y que junto a sus recursos humanos constituyen su Capital Intelectual, que forma parte de su activo más importante en este siglo. El propósito es que las organizaciones posean Sistemas que interpreten datos históricos, analicen tendencias y midan performance, orientados a servir de soporte a los procesos para la toma de decisiones. Este paradigma se encuentra en el marco del Knowledge ManagementEje: Ingeniería de Software y Base de DatosRed de Universidades con Carreras en Informática (RedUNCI

Illescas, Gustavo

Tripodi, Gustavo

SEDICI - Repositorio de la UNLP

ORGANIZACIONES INTELIGENTES 
Gestión de Indicadores  
Informática de Gestión 
 
Autores 
Gustavo Tripodi - gtripodi@exa.unicen.edu.ar 
Gustavo Illescas - illescas@exa.unicen.edu.ar 
Facultad de Ciencias Exactas- Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. 
Grupo de Investigación en Informática de Gestión - Teléfono: +54 2293 439680. Dirección postal: 
Campus Universitario, Paraje Arroyo Seco, (7000) Tandil, ARGENTINA 
 
Introducción 
Una nueva filosofía de Management tiene el objetivo de  capturar, diseminar y rehusar el 
conocimiento disperso que poseen las organizaciones y que junto a sus recursos humanos 
constituyen su Capital Intelectual, que forma parte de su activo más importante en este siglo. El 
propósito es que las organizaciones posean Sistemas  que interpreten datos históricos, analicen 
tendencias y midan performance, orientados a servir de soporte a los procesos para la toma de 
decisiones. Este paradigma se encuentra en el marco del Knowledge Management. 
La Knowledge Computing Management, se basa en Information Technologies and 
Telecommunications (TICs) y Learning Organization. A fin de completar la estructura del 
conocimiento adoptada, nos orientamos sobre una de las ramas hacia la Business Intelligence y en 
la otra hacia las Management Technologies, apoyados en Information Systems, como indica la 
Figura 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En una Organizational Learning los roles del líder difieren enormemente de los habituales: ya 
que son diseñadores, instructores y administradores. Estos nuevos roles del líder implican el 
desarrollo de aptitudes también nuevas: capacidad de crear consenso, poner en evidencia y 
cuestionar modelos mentales y promover maneras de pensar más afines con los Sistemas. En 
resumen, los líderes de la construcción de organizaciones deben ayudar a la gente a expandir 
continuamente su capacidad para forjar el futuro; es decir, son responsables del aprendizaje (Senge, 
1990). Para consolidar los modelos y transmitir las ideas los líderes se basan en herramientas de 
Management Technologies.  
 
Objetivo 
Objetivo General 
Nos orientamos a conceptualizar y obtener resultados sobre temas que aporten a la comprensión 
de la Sociedad del Conocimiento que estamos transitando, focalizados en el área de Knowledge 
Computing Management para obtener Organizaciones Inteligentes sustentables.  
Figura 1. Knowledge Management en una Intelligence Organization. 
Information System 
Knowledge Computing Management 
Organizational Learning 
 
Information Technologies 
and Telecommunications 
Management Technologies Business Intelligence 
En este trabajo nos concentraremos en la Gestión de Indicadores a los cuales hemos clasificado, 
agrupado y expuesto, profundizando el concepto tradicional. De esta manera aportan mayor 
información y ayudan así a encontrar el camino del conocimiento de la organización para la toma de 
decisiones. 
Objetivos específicos 
· Reconocimiento del valor estratégico de la información para lograr la efectividad en los 
resultados esperados por la Organización. 
· Posicionar a la Organización en los umbrales de construcción de Tableros de Control tendientes a 
evolucionar hacia la implantación de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) que 
permita gestionar la Estrategia de la Organización. 
 
Planteo del problema 
Para comenzar a tomar decisiones de corto y mediano plazo, donde la respuesta ante los 
cambios del mercado, la competencia y la economía hacen imprescindible la información on-line, 
es necesario tener resuelta la sistematización de las operaciones y los procesos de gestión. Además 
en las decisiones de largo plazo nos debemos apoyar en información sólida donde las fuentes de 
datos deben ser confiables. 
En la arquitectura de los Information System conviven los Transactional System, el Data 
Warehouse y las herramientas de las Management Technologies orientadas por la Business 
Intelligence. La cantidad y calidad de los Sistemas Transaccionales  y de gestión facilitan el camino 
hacia la Knowledge Management.  
En líneas generales las Organizaciones pequeñas y medianas no están preparadas para 
incorporar herramientas de las Management Technologies y Business Intelligence por su 
infraestructura y/o cultura. 
Algunas cuestiones que revelan problemas son las que siguen: 
· Programas de computación aislados. 
· Adaptación de las operaciones a los programas. 
· Baja adaptación de los procesos en los programas. 
· Inexistencia de procedimientos que incluyan funciones, recursos humanos, recursos materiales y 
recursos de software. 
· Inexistencia de reglas del negocio claras y explícitas. 
· Falta de uso de herramientas para la toma de decisiones. 
· Mal uso de las herramientas para la toma de decisiones. 
· Adquisición de herramientas sin evaluar si su prestación contempla los requerimientos y las 
necesidades de la organización. 
· Falta de inclusión en el planeamiento estratégico del impacto de las TICs en la Organización. 
· Falta de planificación para la implantación de sistemas integrales e integrados. 
· Falta de división conceptual y física entre el area de sistemas y recursos de hardware. 
Los problemas enunciados los podemos dividir en dos grandes rubros: i) falta de valorización 
del área de Sistemas (área de conocimiento) para su involucramiento en la toma de decisiones (un 
cambio de cultura), y como consecuencia, ii) la reconversión de los Sistemas para utilizar 
adecuadamente las posibilidades que ofrecen las TICs. 
Para realizar el diagnóstico de la Organización  con respecto a su estado y encontrar la solución 
para incorporar herramientas y tecnologías utilizaremos la gestión de indicadores dentro de las 
Management Technologies. 
 
Indicadores : Herramienta de las Management Technologies 
El conocimiento a obtener de la Organización esta basado en primer lugar en indicadores, que 
pueden visualizarse en forma individual o agrupada según la evolución en Tableros de Control y 
Cuadros de Mando Integral  
Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, resumidas en números o 
palabras. Dichas observaciones pueden referirse a un tema concreto pero también pueden expresar 
observaciones resumidas sobre un cierto número de cuestiones similares (Olve, Roy y Wetter, 
2000). 
Los indicadores son luces que comienzan a encenderse para iluminar la Organización. El 
abanico de posibilidades de generar indicadores puede ser amplio, desde los más sencillos a los más 
sofisticados. De todas formas es apropiado encontrar una mínima cantidad de ellos que reflejen los 
aspectos más importantes (aprendizaje y crecimiento, procesos internos, finanzas y clientes) y de 
mayor impacto organizacional. Ellos pueden ser específicos de una operación, síntesis de un 
proceso o resumen de un conjunto de procesos, ya que logran crecer down y across. Ayudan para en 
el control de Gestión, ya que su evolución permite la comparación de estados actuales con estados 
anteriores y estados actuales con pronosticados. Por esta causa deben ser guardados los valores de 
los indicadores y los valores que los generaron. 
Dividimos los indicadores en dos clases: semiotics y health. Esta clasificación se encuentra en 
concordancia con el estado de salud de un ser humano. 
Si una Organización no esta sana, es difícil que pueda ofrecer productos y servicios de la mejor 
manera. Primero debería lograr la calidad interna, para comenzar a brindar calidad a sus clientes o 
cualquier individuo u Organización que interactúe con ella. Por ello comenzaremos a trabajar con 
indicadores semiotics para luego ir incorporando los indicadores health. Estos últimos revelan la 
evolución de los indicadores que dan mayor competitividad a la Organización. 
Los indicadores evolucionan en el tiempo por causas endógenas y exógenas, es decir los rangos 
deseados y no deseados para los resultados de los indicadores varían según decisiones subjetivas y 
objetivas. Las causas exógenas son generalmente incontrolables y se trabaja sobre sus causas 
(mayor competencia, nuevos productos y servicios que el mercado ofrece, aumento del precio de 
insumos por escasez). Por el contrario, las causas endógenas pueden ser creadas y transformadas 
por la Organización. 
Las políticas, planes estratégicos, optimizaciones y capacitación, entre otros, pueden modificar 
el resultado de los indicadores. Las decisiones internas  tratan de forzar los resultados de los 
indicadores hacia los rangos deseados. Los indicadores semiotics deberían ir decreciendo en el 
tiempo (Figura 4), al contrario de los indicadores health cuyos valores deberían crecer (Figura 5).     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El uso de indicadores se puede plantear en forma genérica para cualquier organización, donde, 
con cierto grado de abstracción podemos plantear la Cadena de Valor como se muestra en la Figura 
6. En la misma se observan los siguientes procesos: 
· Logística de Entrada: Análisis y gestión de proveedores. 
· Producción: de productos o servicios. 
· Logística de Salida: distribución, seguimiento y control de Clientes. 
0     1  ..       n-1        n  t 
Períodos 
Va
lo
r 
de
l 
in
di
ca
do
r
 
 
Rangos específicos 
sobre un período 
 
Figura 4. Indicadores Semiotics 
0         1       ..    n-1        n  t 
Períodos 
Va
lo
r
 d
el
 i
nd
ic
ad
or
 
Rangos específicos 
sobre un período 
 
Figura 5. Indicadores Health  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Semiotics Indicators recomendados. Los indicadores elegidos para comenzar a trabajar se muestran 
en la Tabla 7: 
 
 Cadena de Valor Indicador Cálculo  sugerido Frecuencia 
Sobreprecios de Insumos ( )
1-n
Referencia deValor  -  Valor
 ESI
2
iå=  Bimestral 
Entrada 
Retrasos en la llegada de 
Insumos Totales  Compras
Retrasoscon    Compras
ERI =
 
Trimestral 
Artículos perecederos en Stock 
Stocken     Articulos de  Total
sPerecedero  Artículos
APS =
 
Cuatrimestral 
Vencimiento de artículos en 
Stocks Adquiridos sPerecedero Articulos Total
Vencidos Artículos de Cantidad
AVS =  Trimestral 
Stock inmovilizado  
Artículos de Cantidad
ion)  UtilizacFecha  -  Entrada  Fecha(
ASI å=  Bimestral 
Valor de Inmovilización ]Valor * ion)  UtilizacFecha  -  Entrada  Fecha[(ASI å=  Bimestral 
Almacenes 
Diferencias de Inventario  
Total RealStock 
CalculadoStock  - realStock 
ADI =  
Cuatrimestral y 
muestreos 
Desvíos 
Real Producción
Estimada Producción  -  Real  Producción
PDS =  Mensual 
Desperdicios 
Totales Unidades
oDesperdici de Unidades
PDP =  Mensual 
Defectuosa 
Producidas
sDefectuosa
PDF =  Por lotes 
Producción 
Remanufacturación 
Producidas
uradasRemanufact
PRM =  Por lotes 
Retrasos en registraciones Días de atraso por rubro quincenal 
Circulante Efectivo
Positivas sDiferencia
AD =+  Mensual 
Diferencias de Caja 
Circulante Efectivo
Negativas sDiferencia
AD =-  Mensual 
Demoras en atención a clientes 
 
Por muestreo 
Administración 
Longitud de Colas 
 
Por muestreo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Base de Conocimiento 
Administración General y Operaciones 
Gestión de RRHH 
Investigación y Desarrollo 
GESTION DEL CONOCIMIENTO 
Demandantes  Of
er
en
te
s 
  Producción   Logística de Entrada 
 Logística de 
Salida 
Figura 6. Cadena de Valor personalizada para el caso de estudio  
Demoras en las entregas a 
Clientes Entregas  de  Total
Retrasoscon    Entregas
OEC =
 
Bimestral 
Horas extras 
Normales  Horas
Extras HorasRHS =  Mensual 
Ausencias 
Total Personal
Ausente Personal
RAS =  Mensual RRHH 
Accidentes Numero de accidentes Mensual 
Reclamos 
nesTransaccio de Cantidad
Reclamos de Cantidad
SRE =  Trimestral 
Demora en solucionar 
Reclamos Reclamos  de  Cantidad
)Reclamo  Fecha  -Solución    Fecha(
SDR å=  Bimestral 
Reclamos no solucionados 
Reclamos de Cantidad
osSolucionad  no  Reclamos 
SRN =  Bimestral 
Salida 
Clientes perdidos 
Clientes  de  Total
Perdidos  Clientes
SCP =  Cuatrimestral 
Tabla 7. Semiotics Indicators 
 
Conclusión 
El cambio de cultura desde lo tradicional a los conceptos de la Knowledge Computing 
Management debe ser elaborada en forma conjunta con y para todos los actores a través de un plan 
estratégico enmarcado en la Misión y la Visión de la Organización. Este plan que incluye premisas, 
propósitos, metas, objetivos y resultados esperados, deberá ser dividido en tres etapas: 
implantación, consolidación y sustentación. 
En este trabajo se abordo la implantación con propuestas para el conocimiento básico de la 
Organización a través de conceptos, herramientas, recursos humanos y tecnológicos. Debemos 
reconocer en que estrato se encuentra la Organización, y de esta manera el trabajo sería lograr pasar 
a la etapa siguiente u ocuparse de la sustentabilidad en la s Organizaciones Inteligentes. 
 
Referencias 
Adam, E. Administración de la producción y las operaciones. Prentice hall.  
Ballvé, A. (2000). Tablero de Control. Ed. Macchi Buenos Aires. 
Chase, R, B. Administración de producción y operaciones. Mc Graw Hill 
Gallego, D. J. y Ongallo C. (2004). Conocimiento y Gestión. Pearson Educación, Madrid, España, 
61-72, 75, 108. 
Kaplan, R. S. & Norton D. P. (2000). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. - 
Harvard Business School Press. (El Cuadro de Mando Integral 2da edición - 2000), 37-38. 
Naisbitt, J. y Aburdene, P. (1986) Reinventar la empresa. Barcelona, ediciones Folio. 
Olve N., Roy J. y Wetter M. (2000). Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. 
Gestión 2000. Barcelona, 143-144, 278, 282-283. 
Ongallo C. (2001). La comunicación interna en la Empresa española, Madrid, Indec. 
Ongallo C. (2000) Manual de comunicación. Guía para gestionar el Conocimiento en las Empresas 
y Organizaciones. Madrid, Dykinson. 2000.  
Porter, M. (1987). Estrategia competitiva. CECSA. México. Ventaja competitiva. CECSA. Buenos 
Aires. 
Senge, P. (1990). The fifth discipline. The art & practice of the learning Organization. Bantam 
Doubleday Dell Publishing Group, Inc., in 1990. Artículo publicado en Slon Management 
Review en 1990: Los nuevos líderes: construcción del aprendizaje en las organizaciones. 
Tripodi, G. Illescas (2006), G. Adaptive Technologies and Business Integration: Social, Managerial 
and Organizational Dimensions. Section IV, Chapter XII: Intelligent Organizations - 
Knowledge Computing Management. Idea Group Publishing, Information Science Publishing, 
IRM Press, CyberTech Publishing and Idea Group. 


Spanish

Organizaciones inteligentes : Gestión de indicadores. Informática de gestión

Servicio de Difusión de la Creación Intelectual

ORGANIZACIONES INTELIGENTES Gestión de Indicadores  Informática de Gestión  Autores Gustavo Tripodi - gtripodi@exa.unicen.edu.ar Gustavo Illescas - illescas@exa.unicen.edu.ar Facultad de Ciencias Exactas- Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. Grupo de Investigación en Informática de Gestión - Teléfono: +54 2293 439680. Dirección postal: Campus Universitario, Paraje Arroyo Seco, (7000) Tandil, ARGENTINA  Introducción Una nueva filosofía de Management tiene el objetivo de  capturar, diseminar y rehusar el conocimiento disperso que poseen las organizaciones y que junto a sus recursos humanos constituyen su Capital Intelectual, que forma parte de su activo más importante en este siglo. El propósito es que las organizaciones posean Sistemas  que interpreten datos históricos, analicen tendencias y midan performance, orientados a servir de soporte a los procesos para la toma de decisiones. Este paradigma se encuentra en el marco del Knowledge Management. La Knowledge Computing Management, se basa en Information Technologies and Telecommunications (TICs) y Learning Organization. A fin de completar la estructura del conocimiento adoptada, nos orientamos sobre una de las ramas hacia la Business Intelligence y en la otra hacia las Management Technologies, apoyados en Information Systems, como indica la Figura 1.              En una Organizational Learning los roles del líder difieren enormemente de los habituales: ya que son diseñadores, instructores y administradores. Estos nuevos roles del líder implican el desarrollo de aptitudes también nuevas: capacidad de crear consenso, poner en evidencia y cuestionar modelos mentales y promover maneras de pensar más afines con los Sistemas. En resumen, los líderes de la construcción de organizaciones deben ayudar a la gente a expandir continuamente su capacidad para forjar el futuro; es decir, son responsables del aprendizaje (Senge, 1990). Para consolidar los modelos y transmitir las ideas los líderes se basan en herramientas de Management Technologies.   Objetivo Objetivo General Nos orientamos a conceptualizar y obtener resultados sobre temas que aporten a la comprensión de la Sociedad del Conocimiento que estamos transitando, focalizados en el área de Knowledge Computing Management para obtener Organizaciones Inteligentes sustentables.  Figura 1. Knowledge Management en una Intelligence Organization. Information System Knowledge Computing Management Organizational Learning  Information Technologies and Telecommunications Management Technologies Business Intelligence En este trabajo nos concentraremos en la Gestión de Indicadores a los cuales hemos clasificado, agrupado y expuesto, profundizando el concepto tradicional. De esta manera aportan mayor información y ayudan así a encontrar el camino del conocimiento de la organización para la toma de decisiones. Objetivos específicos · Reconocimiento del valor estratégico de la información para lograr la efectividad en los resultados esperados por la Organización. · Posicionar a la Organización en los umbrales de construcción de Tableros de Control tendientes a evolucionar hacia la implantación de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) que permita gestionar la Estrategia de la Organización.  Planteo del problema Para comenzar a tomar decisiones de corto y mediano plazo, donde la respuesta ante los cambios del mercado, la competencia y la economía hacen imprescindible la información on-line, es necesario tener resuelta la sistematización de las operaciones y los procesos de gestión. Además en las decisiones de largo plazo nos debemos apoyar en información sólida donde las fuentes de datos deben ser confiables. En la arquitectura de los Information System conviven los Transactional System, el Data Warehouse y las herramientas de las Management Technologies orientadas por la Business Intelligence. La cantidad y calidad de los Sistemas Transaccionales  y de gestión facilitan el camino hacia la Knowledge Management.  En líneas generales las Organizaciones pequeñas y medianas no están preparadas para incorporar herramientas de las Management Technologies y Business Intelligence por su infraestructura y/o cultura. Algunas cuestiones que revelan problemas son las que siguen: · Programas de computación aislados. · Adaptación de las operaciones a los programas. · Baja adaptación de los procesos en los programas. · Inexistencia de procedimientos que incluyan funciones, recursos humanos, recursos materiales y recursos de software. · Inexistencia de reglas del negocio claras y explícitas. · Falta de uso de herramientas para la toma de decisiones. · Mal uso de las herramientas para la toma de decisiones. · Adquisición de herramientas sin evaluar si su prestación contempla los requerimientos y las necesidades de la organización. · Falta de inclusión en el planeamiento estratégico del impacto de las TICs en la Organización. · Falta de planificación para la implantación de sistemas integrales e integrados. · Falta de división conceptual y física entre el area de sistemas y recursos de hardware. Los problemas enunciados los podemos dividir en dos grandes rubros: i) falta de valorización del área de Sistemas (área de conocimiento) para su involucramiento en la toma de decisiones (un cambio de cultura), y como consecuencia, ii) la reconversión de los Sistemas para utilizar adecuadamente las posibilidades que ofrecen las TICs. Para realizar el diagnóstico de la Organización  con respecto a su estado y encontrar la solución para incorporar herramientas y tecnologías utilizaremos la gestión de indicadores dentro de las Management Technologies.  Indicadores : Herramienta de las Management Technologies El conocimiento a obtener de la Organización esta basado en primer lugar en indicadores, que pueden visualizarse en forma individual o agrupada según la evolución en Tableros de Control y Cuadros de Mando Integral  Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, resumidas en números o palabras. Dichas observaciones pueden referirse a un tema concreto pero también pueden expresar observaciones resumidas sobre un cierto número de cuestiones similares (Olve, Roy y Wetter, 2000). Los indicadores son luces que comienzan a encenderse para iluminar la Organización. El abanico de posibilidades de generar indicadores puede ser amplio, desde los más sencillos a los más sofisticados. De todas formas es apropiado encontrar una mínima cantidad de ellos que reflejen los aspectos más importantes (aprendizaje y crecimiento, procesos internos, finanzas y clientes) y de mayor impacto organizacional. Ellos pueden ser específicos de una operación, síntesis de un proceso o resumen de un conjunto de procesos, ya que logran crecer down y across. Ayudan para en el control de Gestión, ya que su evolución permite la comparación de estados actuales con estados anteriores y estados actuales con pronosticados. Por esta causa deben ser guardados los valores de los indicadores y los valores que los generaron. Dividimos los indicadores en dos clases: semiotics y health. Esta clasificación se encuentra en concordancia con el estado de salud de un ser humano. Si una Organización no esta sana, es difícil que pueda ofrecer productos y servicios de la mejor manera. Primero debería lograr la calidad interna, para comenzar a brindar calidad a sus clientes o cualquier individuo u Organización que interactúe con ella. Por ello comenzaremos a trabajar con indicadores semiotics para luego ir incorporando los indicadores health. Estos últimos revelan la evolución de los indicadores que dan mayor competitividad a la Organización. Los indicadores evolucionan en el tiempo por causas endógenas y exógenas, es decir los rangos deseados y no deseados para los resultados de los indicadores varían según decisiones subjetivas y objetivas. Las causas exógenas son generalmente incontrolables y se trabaja sobre sus causas (mayor competencia, nuevos productos y servicios que el mercado ofrece, aumento del precio de insumos por escasez). Por el contrario, las causas endógenas pueden ser creadas y transformadas por la Organización. Las políticas, planes estratégicos, optimizaciones y capacitación, entre otros, pueden modificar el resultado de los indicadores. Las decisiones internas  tratan de forzar los resultados de los indicadores hacia los rangos deseados. Los indicadores semiotics deberían ir decreciendo en el tiempo (Figura 4), al contrario de los indicadores health cuyos valores deberían crecer (Figura 5).                 El uso de indicadores se puede plantear en forma genérica para cualquier organización, donde, con cierto grado de abstracción podemos plantear la Cadena de Valor como se muestra en la Figura 6. En la misma se observan los siguientes procesos: · Logística de Entrada: Análisis y gestión de proveedores. · Producción: de productos o servicios. · Logística de Salida: distribución, seguimiento y control de Clientes. 0     1  ..       n-1        n  t Períodos Valor del indicador  Rangos específicos sobre un período  Figura 4. Indicadores Semiotics 0         1       ..    n-1        n  t Períodos Valor del indicador Rangos específicos sobre un período  Figura 5. Indicadores Health                  Semiotics Indicators recomendados. Los indicadores elegidos para comenzar a trabajar se muestran en la Tabla 7:   Cadena de Valor Indicador Cálculo  sugerido Frecuencia Sobreprecios de Insumos ( )1-nReferencia deValor  -  Valor ESI2iå=  Bimestral Entrada Retrasos en la llegada de Insumos Totales  ComprasRetrasoscon    ComprasERI = Trimestral Artículos perecederos en Stock Stocken     Articulos de  TotalsPerecedero  ArtículosAPS = Cuatrimestral Vencimiento de artículos en Stocks Adquiridos sPerecedero Articulos TotalVencidos Artículos de CantidadAVS =  Trimestral Stock inmovilizado  Artículos de Cantidadion)  UtilizacFecha  -  Entrada  Fecha(ASI å=  Bimestral Valor de Inmovilización ]Valor * ion)  UtilizacFecha  -  Entrada  Fecha[(ASI å=  Bimestral Almacenes Diferencias de Inventario  Total RealStock CalculadoStock  - realStock ADI =  Cuatrimestral y muestreos Desvíos Real ProducciónEstimada Producción  -  Real  ProducciónPDS =  Mensual Desperdicios Totales UnidadesoDesperdici de UnidadesPDP =  Mensual Defectuosa ProducidassDefectuosaPDF =  Por lotes Producción Remanufacturación ProducidasuradasRemanufactPRM =  Por lotes Retrasos en registraciones Días de atraso por rubro quincenal Circulante EfectivoPositivas sDiferenciaAD =+  Mensual Diferencias de Caja Circulante EfectivoNegativas sDiferenciaAD =-  Mensual Demoras en atención a clientes  Por muestreo Administración Longitud de Colas  Por muestreo            Base de Conocimiento Administración General y Operaciones Gestión de RRHH Investigación y Desarrollo GESTION DEL CONOCIMIENTO Demandantes  Oferentes   Producción   Logística de Entrada  Logística de Salida Figura 6. Cadena de Valor personalizada para el caso de estudio  Demoras en las entregas a Clientes Entregas  de  TotalRetrasoscon    EntregasOEC = Bimestral Horas extras Normales  HorasExtras HorasRHS =  Mensual Ausencias Total PersonalAusente PersonalRAS =  Mensual RRHH Accidentes Numero de accidentes Mensual Reclamos nesTransaccio de CantidadReclamos de CantidadSRE =  Trimestral Demora en solucionar Reclamos Reclamos  de  Cantidad)Reclamo  Fecha  -Solución    Fecha(SDR å=  Bimestral Reclamos no solucionados Reclamos de CantidadosSolucionad  no  Reclamos SRN =  Bimestral Salida Clientes perdidos Clientes  de  TotalPerdidos  ClientesSCP =  Cuatrimestral Tabla 7. Semiotics Indicators  Conclusión El cambio de cultura desde lo tradicional a los conceptos de la Knowledge Computing Management debe ser elaborada en forma conjunta con y para todos los actores a través de un plan estratégico enmarcado en la Misión y la Visión de la Organización. Este plan que incluye premisas, propósitos, metas, objetivos y resultados esperados, deberá ser dividido en tres etapas: implantación, consolidación y sustentación. En este trabajo se abordo la implantación con propuestas para el conocimiento básico de la Organización a través de conceptos, herramientas, recursos humanos y tecnológicos. Debemos reconocer en que estrato se encuentra la Organización, y de esta manera el trabajo sería lograr pasar a la etapa siguiente u ocuparse de la sustentabilidad en la s Organizaciones Inteligentes.  Referencias Adam, E. Administración de la producción y las operaciones. Prentice hall.  Ballvé, A. (2000). Tablero de Control. Ed. Macchi Buenos Aires. Chase, R, B. Administración de producción y operaciones. Mc Graw Hill Gallego, D. J. y Ongallo C. (2004). Conocimiento y Gestión. Pearson Educación, Madrid, España, 61-72, 75, 108. Kaplan, R. S. & Norton D. P. (2000). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. - Harvard Business School Press. (El Cuadro de Mando Integral 2da edición - 2000), 37-38. Naisbitt, J. y Aburdene, P. (1986) Reinventar la empresa. Barcelona, ediciones Folio. Olve N., Roy J. y Wetter M. (2000). Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. Barcelona, 143-144, 278, 282-283. Ongallo C. (2001). La comunicación interna en la Empresa española, Madrid, Indec. Ongallo C. (2000) Manual de comunicación. Guía para gestionar el Conocimiento en las Empresas y Organizaciones. Madrid, Dykinson. 2000.  Porter, M. (1987). Estrategia competitiva. CECSA. México. Ventaja competitiva. CECSA. Buenos Aires. Senge, P. (1990). The fifth discipline. The art & practice of the learning Organization. Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc., in 1990. Artículo publicado en Slon Management Review en 1990: Los nuevos líderes: construcción del aprendizaje en las organizaciones. Tripodi, G. Illescas (2006), G. Adaptive Technologies and Business Integration: Social, Managerial and Organizational Dimensions. Section IV, Chapter XII: Intelligent Organizations - Knowledge Computing Management. Idea Group Publishing, Information Science Publishing, IRM Press, CyberTech Publishing and Idea Group. 

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