Loretan, Stephan

Müller, Adrian W.

ZHAW digitalcollection

43COMPETENCE 2018GENERAL MANAGEMENTDie Themenkombination Digitalisierung und Führung scheint in aktuellen Medien und Publikationen omnipräsent. Kein Wunder, denn Führung be­einflusst den Umgang mit digitalen Technologien und Medien ebenso wie diese die Möglichkeiten und Grenzen aktueller oder zukünftiger Füh­rungsansätze. Was sich jedoch hinter verschlüsselten Begrifflichkeiten wie Digitalisierung & Leadership, Führung 4.0 oder Digital Leadership verbirgt und wie sich das Zusammenspiel der beiden eingangs genann­ten Themen auswirkt, bleibt oftmals unklar. So kann unter Digital Leader­ship das Führen eines digitalen Business verstanden werden, das Füh­ren mit digitalen Mitteln oder auch das Führen grundsätzlich im digitalen Zeitalter. Es ist jedoch gerade die dritte Definition, welche eine sehr hohe Relevanz für Unternehmen jeglicher Branchen und digitaler Reifungsstu­fen entwickelt. Sie bildet deshalb auch die Grundlage von Weiterbil­dungsangeboten wie dem MAS Digitale Transformation. Im Rahmen empirischer Fallstudienarbeiten hat deshalb die ZHAW School of Management and Law verschiedene Grundsätze zur Führung im digitalen Zeitalter untersucht und erarbeitet. Sie beleuchten die zent­ralen innovationsstrategischen Treiber von Digital Leadership (Warum?), wichtige Führungsstrategien (Wie?) und zentrale Führungsdimensionen (Was?), um im digitalen Zeitalter erfolgreich und innovationsgerichtet führen zu können.Digital Leadership – Führen im  digitalen ZeitalterAdrian W. Müller, Prof., Dr. oec. HSG,leitet das Center for Innovation & Entrepreneurship der ZHAW School ofManagement and Law. Er forscht und lehrt in den Bereichen Business Innovation und Entrepreneurship. Adrian Müller begleitet zudem Unternehmen und Start­ups in der Entwicklung und Realisierung neuer Innovationsinitiativen und Geschäftsmodelle.Stephan Loretan, lic. oec. HSG,ist Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter der Abteilung General Management derZHAW School of Management and Law. Er trägt an der SML die Verantwortung für die strategische Initiative «Digitale Transformation». Weiter vertritt er die Hochschule in der AACSB Affinity Group «digital transformation» auf internationaler Ebene.COMPETENCE 201844Von Technologien zu Menschen Die starre Hierarchie hat ausgedient, vielmehr geht es in Zukunft um eine interne Kooperationskultur, welche die Motive der Mitarbeitenden ernst nimmt. «Organisation follows talent» bewahrheitet sich und bedeutet, dass Talente die Organisation definieren und nicht umgekehrt. Mehr denn je muss der Mensch ins Zentrum der Organisation gestellt werden. Eine echte Kooperationskultur entsteht nur aus echtem Vertrauen. Digital Leadership lebt diese Haltung vor und mit und lässt so ein glaubwürdiges Umfeld für Eigenverantwortung und Selbstorganisation entstehen. Mitarbeitende sind auf die Verantwortung ihrer persönlichen Weiterentwicklung aufmerk­sam zu machen.Treiber von  Digital Leadership:  Warum muss anders  geführt werden?Strategien von Digital Leadership:  Wie sollte anders ge-führt werden?Von der regionalen Branchenkonkurrenz zum globalen Wettbewerb Im digitalen Zeitalter werden globale Transparenz und hoch effiziente Marktzugänge für alle Marktakteure zum Standard, auch für Schweizer KMUs. Geografische oder marktdefini­torische Grenzen lösen sich zunehmend auf. Die Wettbewerbs­intensität steigt dadurch, was zu einer komparativen Ver­besserung der Internationalisierungschancen für Start­ups und Kleinstunternehmen führt. Digital Leadership bedeutet, Internationalisierungschancen in Heim­ und Fremdmärkten frühzeitig zu erkennen und zu nutzen. Auch vermeintlich kleine Geschäftsideen können im digitalisierten globalen Markt grosse Chancen haben (Long­Tail­Effekt).Von der Komplexität zur EinfachheitNeuerungen in den digitalen Technologien und vielfältigere Kollaborationen führen zu einem exponentiellen Wachstum von Innovations­ und Entwicklungspotenzialen. Unternehmen sehen sich einer steigenden Flut neuer Ideen und Innovations­möglichkeiten gegenüber, welche mit grosser organisatorischer Irritation verbunden ist. Was macht man? Was macht man nicht? Und wer alles soll, muss bzw. darf es machen? Digital Leadership nutzt die Möglichkeiten digitaler Tech nologien für systemische Intelligenz gezielt, um Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu verbessern (Sensorik/IoT/Analytics). Eine schlüssige und breit abgestützte Innovations­ und Technologiestrategie bildet die Grundlage, um den Blick für  das Wesentliche zu wahren. Innovations­Screening und Technologie­Monitoring müssen instrumentell aufgebaut bzw. mit Partnern erschlossen werden. Neben dem gezielten Aus ­ bau von technologischen Kompetenzen gilt es, das eigene Kunden­ resp. Partnerverständnis (Customer/Partner Experien­ce) gleichermassen mit zu entwickeln.Führungsdimensionen von Digital Leadership: Was muss anders  geführt werden?COMPETENCE 2018 45Vom Wissen zum LernenDie Halbwertszeiten von Fach­ und Marktwissen sowie von technologischem Know­how sinken rapide. Die grössten strategischen Risiken bestehen in (zu) erfolgreichen Ge­schäftsmodellen – «Wir haben ja jahrzehntelange Erfahrung!» Oft wird das Neue durchaus gesehen, das Alte kann aber nicht losgelassen werden. Die erfolgreichsten Produkte und Geschäftsmodelle sollten demnach am regelmässigsten hinterfragt und Realitätschecks unterzogen werden. Digital Leadership fördert dazu Prozesse des validierten Lernens und unterstützt mit gezielten Innovationspartnerschaften («Bauen­Testen­Lernen­Feedback­Schleifen (Lean Startup)»). Unternehmen brauchen Offenheit, gesteigerte Lernfähigkeit und die Courage, loslassen zu können, als organisationale Grundkompetenzen.Von der Stabilisierung zur FlexibilisierungWenn sich die Menschen ändern, ändern sich auch die Aufgaben in den entsprechenden Funktionen. Wer zur Belegschaft gehört, definiert sich nicht durch Organisation, sondern immer mehr durch Einigkeit und eine geteilte Vision. Mitarbeitende werden zu Partnern in der Realisierung dieser Vision. Agile Methoden und Organisationssysteme wie Scrum oder Lean­Ansätze verändern die Arten der Kollabo­ration und Führung. Digital Leadership begleitet den Weg von sturer Systematik hin zu maximaler Flexibilität aktiv. Neue innovative Organisationsmethoden müssen ausprobiert und adaptiert werden. «Das Maximum aus dem Minimum der notwendigen Regeln rauszuholen» kann über Erfolg und Misserfolg entscheiden.Von Wertschöpfungsketten zu Wertschöp­fungsnetzwerkenIm digitalen Zeitalter wird der Zugang zu bisher eng kontrol­lierten Brancheninformationen, ­wissen und ­kontakten hoch effizient. Jahrzehntealte und bislang gut geschützte Branchen­grenzen und Branchen­Wertschöpfungsketten lösen sich zunehmend auf. An Stelle linearer und rigider Wertschöpfungs­ketten treten nun komplexe Wertschöpfungsnetzwerke («Ökosysteme»). Digital Leadership erkennt disruptive Chancen und Risiken aufgrund veränderter Wertschöpfungs­strukturen frühzeitig und ergreift die notwendigen Massnah­men zeitgerecht. Eigene Stärken, Schwächen und Wertange­bote müssen messerscharf definiert und regelmässig überprüft werden. Es muss der Mut aufgebracht werden, unkonventionelle Geschäftsmodelle anzugehen und branchen­übergreifend zu denken und zu handeln. Von Rollen zu PartnernIn digitalen Ökosystemen verschwinden fest zugeteilte Marktrollen zunehmend. Kunden werden Lieferanten, Lieferanten werden zu Wettbewerbern, Wettbewerber sind Entwicklungspartner – oder auch alles gleichzeitig. So entstehen dynamisch sich verändernde Mehrzweckbeziehun­gen mit anderen Ökosystem­Akteuren. Co­Creation und Coopetition setzen sich als produktive Kooperationsformen in fast allen Branchen durch. Digital Leadership verfolgt den gezielten Auf­ und Ausbau von Kooperationsbereitschaft und ­fähigkeit. Um Verbündete zu suchen, wird es Mut, Offenheit und Vertrauen brauchen.Von Konventionen zur unternehmerischen Kraft Mitorganisation und Mitunternehmertum sind Grundlagen für Motivation, Leistungsfähigkeit und Erfolg. Mit Selbstorganisa­tion wird mehr Geschwindigkeit erzeugt. Unternehmen müssen mit multiplen (Sub­)Kulturen umgehen können. Digital Leadership maximiert die Entscheidungskompetenzen der Mitarbeitenden, was wiederum bedeutet, dass ernsthaft Spielräume geschaffen werden müssen, statt starre Vorgaben zu machen. Damit wird Kontrolle vertrauensvoll abgegeben bzw. übertragen. Von der Vermarktung zum Partner BrandingWenn der Markt global ist, sind es auch die Mitarbeitenden, Partner und ihre Kompetenzen. Marketing und Employer Branding entwickeln sich zunehmend zum 360­Grad­Part­ner­Branding. Partner Branding umfasst das Wissen um die eigene Identität sowie Kompetenzen zum Storytelling und zur echten Partnerschaftspflege. Dies betrifft auch den Innova­tionsmarkt: Nur Unternehmen, welche als attraktive Innova­tionspartner wahrgenommen werden, können hochwertige Innovationspartnerschaften eingehen.Digital Leadership baut ein systematisches 360­Grad­Part­ner­Branding strategisch auf und pflegt die vereinbarten Partnerschaften aktiv. Die gesamte Belegschaft muss hinsichtlich Fähigkeiten wie Storytelling oder Beziehungsma­nagement sensibilisiert und weiterentwickelt werden. Im digitalen Zeitalter ist die Positionierung als attraktiver Innovationspartner erfolgskritisch. 

Digital Leadership : Führen im digitalen Zeitalter

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Digital Leadership : Führen im digitalen Zeitalter

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