Oelsnitz, Dietrich von der

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  Oelsnitz, Dietrich von der : Lücken schließen oder Know how bündeln? Zuerst erschienen in: Wissensmanagement : das Magazin für Führungskräfte. - Bielefeld : Bertelsmann, ISSN 1438-4426 Bd. 6 (2003), Nr. 8, S. 16-19    Prof. Dr. Dietrich von der 0els;itz Kurz qefasst: - Lücken schließen oder Know-how bündeln? Als Lernpartnerschaften zwischen konkurrierenden Unternehmen sind Wissensallianzen sowohl hin- sichtlich der Partnerwahl als auch bezogen auf den Transferprozess ausgesprochen sensibel zu mana- gen. Während Closing-Gap-Allianzen primär auf Geschwindigkeitsvor- teile setzen, indem komplemen- täre Partnerfähigkeiten kurzfristig verfügbar gemacht werden, versu- chen Critical-Mass-Allianzen, durch Kombination gleichartigen Know-hows neues Wissen zu generieren. Die Wahl zwischen beiden Bünd- nistypen hängt vor allem von der gegenwärtigen StärkenISchwächen- Situation eines Unternehmens ab, von seinen Marktzielen sowie von seiner intellektuellen Aufnahme- fähigkeit. 2 6 - s a auf derselben W~rtschaftsstufe) bzw Gemeinsame Sache mlt der Konkurrenz. In den heutigen Wissensökonornien gehen immer mehr Unternehmen kooperative Lernpartnerschaften ein. Unternehmen stehen we l twe i t  unter einem stet ig wachsenden Zeit- und  Kostendruck. Als eine zunehmend genutzte Option ver- sprechen strategische Wissensalli- anzen hier Abhilfe. Es stellt sich jedoch die Frage, o b  eher Partner m i t  komplementären oder m i t  gleichartigen Fähigkeiten gesucht werden sollten. Die hieraus resultie- renden Kooperationstypen verfol- gen nicht nur  unterschiedliche Ziele, sondern müssen auch unter- schiedlich gemanagt werden. Wettbewerbsvorteile resultieren in den heutigen Wissensökonomien nicht mehr aus dem Besitz seltener Rohstoffe oder teurer Betriebsmittel, sondern eher aus Know-how-Vorsprüngen. Im Zuge einer verstärkten Hinwendung zu einer ressourcenorientierten Sicht der Unternehmensführung gewinnen zu- nehmend Strategien an Boden, die auf die Verbreiterung der organisationalen Kompetenzbasis zielen. In diesem Sinne werden die bekannten Kooperations- motive (Marktzugang, Verbreiterung der finanziellen Basis, Risikoteilung, Zeitvorteile) immer häufiger durch wis- sensorientierte Erwägungen ergänzt. Diese Erfahrung betrifft vor allem inves- titionsaufwendige und unsicherheitsbe- lastete Branchen, wie z. B. die Chemie- oder Halbleiterindustrie. Hier prägt mittlerweile eine schier unüberschauba- re Zahl von Bündnissen die Wettbe- werbslandschaft. Beispielsweise be- treibt die Siemens AG in China heute über 40 Joint Ventures und ist allein in Israel direkt und indirekt an fast 100 Start-Ups beteiligt [I]. Typen strategischer Wissensallianzen Solche Unternehmensbündnisse kön- nen grundsätzlich sowohl vertikal (d.h. eine bestehende Wertschöpfungskette auf- oder abwärts) als auch horizontal (d.h. innerhalb derselben Branche bzw. lateral (d.h. branchenübergreitend) auf- gestellt sein. Als Spezialform einer hori- zontalen Zusammenarbeit zwischen Konkurrenzunternehmen gelten strate- gische Allianzen. Diese werden mit dem Ziel geschlossen, durch sachlich oder zeitlich begrenzte Zusammenarbeit die individuellen Stärken der Partner in den von der Kooperation betroffenen Berei- chen zu vereinen [ 2 ] .  Das kompetitive Verhältnis zueinander bleibt damit prin- zipiell erhalten. Konkrete Anwendun- gen dieser Philosophie lassen sich in zahlreichen Beispielen gerade auch aus der jüngeren Zeit finaen. Wettbewerber sind als Partner deshalb attraktiv, weil sie - in derselben Bran- che tätig - über eine kompatible Res- sourcenausstattung verfügen sowie einen ähnlich gelagerten Wissensbedarf aufweisen. Umstritten ist allerdings, ob der jeweilige Partner über komple- mentäre oder über identische Grund- kenntnisse verfügen sollte. Als Vertreter des Komplementärpostulats könnte man argumentieren, eine strategische Allianz mache unter Lernaspekten nur dann Sinn, wenn man von dem Koope- rationspartner auch tatsächlich etwas m wissensmanagement 8/03 I? - . . . -. . , - -. - . . . - . , . - . , . . - . . . - . . men fehlen Vertreter des Identitatspos- i. Lufthansa/SAS/Air Canada/United Airlineg Routenplanung, gemeinsamer Counter- tulats fuhren hingegen den aus der f Lauda Air U a. (Star Alliance) Betrieb, logistische Unterstutzung, Ein- Physik bekannten Effekt der kritischen * kaufsvorteile Masse ins Feld Wirkliche Wissens- Sprunge sind demnach nur moglich, OpelIFiat Austausch Dieselmotoren, GetriebeIAntriebs- wenn die Kooperation mit einer ausrei- Strange chend breiten Ausgangsbasis startet - -  -.-- . --- . - Man spricht in diesem Fall anschaulich Kirch ann Forderung des Geschaftes mit Pay-TV un von Critical-Mass-Allianzen [3] Decodern Dieser in der Vergangenheit kaum beachtete Allianztyp will gleichartige Kompetenzen verbinden, um letztend- lich einen pfadabhängigen kollektiven Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Erst durch eine kumulative Erhöhung des intellektuellen Ausgangsniveaus vermag man also die Grenzen der bisherigen Leistungsfähigkeit zu erreichen bzw. in neue Leistungsdimensionen vorzudrin- gen. Die Folge ist: Die Partner lernen miteinander Es handelt sich somit um eine Wissenskoppelung (Knowledge Link). Forschungskooperationen zwi- schen zwei Halbleiterproduzenten zur kollektiven Entwicklung einer radikal neuartigen Chip-Generation mögen ein Beispiel für diesen Kooperationstyp sein. Ein anderes Beispiel sind die in der Phy- sik üblichen Lehrstuhl-Cluster an physi- kalischen Fakultäten. So haben im Zwei- ten Weltkrieg sowohl die USA als auch das Deutsche Reich ihre Spitzenpysiker zur Entwicklung der Atombombe zu- sammengezogen (in Deutschland U. a. Max Planck, Otto Hahn, Werner Heisen- berg). Dagegen führt die Bündelung von komplementären Fähigkeiten zu einem gänzlich anderen Bündnistyp. Dies wird anhand einer Allianz im Telekommuni- kationsbereich zwischen Sony und Sie- mens deutlich: Siemens suchte in den 90er Jahren einen Partner bei der Ent- wicklung des Handys 54. Die Münchner wollten ein leistungsfähiges und zugleich betont leichtes Gerät auf den Markt bringen und benötigten hierfür einen extra starken und kleinen Akku. Nur Sony verfügte seinerzeit über so genannte Lithium-Ionen-Akkus, die in Camcordern bereits mit Erfolg einge- setzt wurden. Da die Japaner ihrerseits möglichst schnell ein attraktives Handy benötigten, um den Eintritt in den Kombination von Vertriebsstärke und Know-how bezüglich löslicher Heißgeträn- ke zur Markterschließung Japans Entwicklung einer neuen Chip-Generation (M-Rarn) Einige Beispiele einflussreicher strategischer Allianzen aus den letzten Jahren damals schnell wachsenden GSM- cher indes nicht so sehr bei Endproduk- Mobilfunkmarkt zu schaffen, ergänzten ten, sondern eher bei vorgelagerten sich die Stärken und Schwächen beider Fähigkeiten ansetzt. Unternehmen auf das Günstigste. Offensichtlich ging es hierbei weniger um das Erlernen von Partnerfähigkeiten - vielmehr war man bestrebt, bestehen- . de Know-how-Lücken rasch zu schließen. Es handelt sich somit um eine Produktkoppelung (Product Link). Diese Strategie setzt unterschiedliche Stärken/Schwächen-Profile der Koope- rateure voraus und dient dazu, zentrale Kompetenzdefizite wechselseitig auszu- gleichen. Auf diese Weise entstehen so genannte Closing-Gap-Allianzen. Ihr Hauptziel ist offensichtlich ein Geschwindigkeitsvorteil; dennoch ist ein bilaterales Lernen auch hier nicht ausgeschlossen. Möglicherweise versu- chen die Partner - zunächst nur als Nebeneffekt - doch, die Fähigkeiten des jeweils Anderen zu verstehen, sodann in die eigene Wissensbasis ein- zupassen, eventuell intern weiterzuent- wickeln und schließlich in der postkolla- borativen Phase für sich allein zu nut- zen. Closing-Gap-Allianzen entspre- chen somit sowohl den Zeit- und Kostenzielen herkömmlicher Koopera- tionen, beinhalten aber eventuell auch einen gewissen Wissenszuwachs, wel- Gefahren des kooperativen Lernens lnterorganisationale Lernpartnerschaf- ten begegnen in der Regel einem klas- sischen Zielkonflikt: Die verbündeten Unternehmen bleiben in anderen Geschäftsfeldern durchaus Konkurren- ten. Hieraus ergibt sich in der Praxis häufig ein ausgesprochen gefahrliches Learning Race, d.h. ein Wettrennen um schnelleres und tiefgründigeres Erler- nen der Partn$rfähigkeiten [4]. Das Unternehmen, welches schneller und nachhaltiger lernt als sein Partner, wird am Ende als Sieger aus der Allianz her- vorgehen. Somit entsteht letztlich eine geradezu schizophrene Situation: Selbständige Wettbewerber tauschen wertvolle Erfahrungen aus; sie wollen aber am erfolgskritischen Wissen ihres Gegenübers partizipieren, ohne selbst zuviel sensibles Wissen preiszugeben. Wird ein derartiges Verhalten überbe- tont, dann kommt es sehr schnell zu Misstrauen zwischen den Partnern, zu mehr oder weniger bewusster Leis- tungszurückhaltung und damit am Ende zum Scheitern der Allianz. wissensmanagement 8/03 Gefordert ist von daher nicht nur eine äußerst schwierige Balance zwischen betrieblichem Wissenserwerb und betrieblichem Wissensschutz, sondern zugleich eine Erhöhung der eigenen Lerneffizienz bei gleichzeitigem Vertrau- ensaufbau. Vertrauen stellt eine Vorleis- tung dar, eine Art Investition, durch die sozialer Input in eine Beziehung - hof- fentlich - später einen höheren Output hervorbringt. Ein besonderes Vertrau- ensverhältnis muss speziell in Critical- Mass-Allianzen entstehen. Dies ist auf- grund der tendenziell längeren Lebens- dauer dieser Kooperationsform zwar einerseits eher möglich, aufgrund der besonderen Charakteristik der Kombi- nation gleichartigen Wissens anderer- seits aber auch besonders heikel. Wichtig ist dabei die Art der ausge- tauschten Fähigkeiten: Explizites Wis- sen ist schriftlich kodifizierbar, man Unternehmen gemacht, die in die Joint Ventures mit ihren japanischen Partnern vor allem relativ gut formalisierbares Marktwissen einbrachten, wohingegen die japanischen Partnerunternehmen in erster Linie komplexes, weil auf den speziell asiatischen Kontext bezogenes Know-how bereitstellten (z.B. hinsicht- lich der Fertigungsorganisation). Wenngleich kompetenzbasierte Allian- zen zwischen Wettbewerbern eine zunehmend gebräuchliche Option im unternehmerischen Strategieportfolio sind, gibt es letztlich doch unkompli- ziertere Formen des betrieblichen Wis- senserwerbs. Unter dem Gesichtspunkt des drohenden Kompetenzabflusses problematisch sind darüber hinaus auch Bündnisse, die universale Fähigkeiten und Technologien outsourcen oder sehr wissbegierigen Partnern langfristige Zulieferverträge ermöglichen. Häufig allmählich verloren ging. Xerox' Strate- - gie, auf die Eigenfertigung bestimmter Komponenten zu verzichten, führte schließlich dazu, dass später große Marktanteile an die nun auch Kopier- geräte herstellenden Japaner verloren wurden. Erfolgsfaktoren wissensbasierter Allianzen Der entscheidende Erfolgsfaktor in wis- sensbasierten Bündnissen ist letzten Endes die intellektuelle Aufnahme- fähigkeit (Absorptive Capacity) eines Unternehmens. Diese Größe bestimmt sowohl das innerbetriebliche als auch das interorganisationale Lernvermögen. Ihre konkrete Ausprägung hängt ganz wesentlich von der gegenwärtigen Wis- sensbasis des Unternehmens ab (z.B. von bestimmten Universalfähigkeiten wie Lesen, Denken, Archivieren oder der Kenntnis neuester techn~sch-wis- senscnaft cner Zusammenhange [6]) D e Aosorptionsfah,gl<eit eines Unter- Koooeratinnsziel nehmens setzt sich insgesamt aus drei ..-- r -  Komponenten zusammen der eigenen Kompetenzlucken wechselseitig schließen neue Kompetenzen aufbauen Lernentschlossenheit (Intent), der Lernphilosophie Offenheit des Gegenubers (Transparen- Lernen voneinander Lernen miteinander cy) sowie dem eigentlichen geistigen Aufnahmevermogen (Receptivity) 141 Arbeitsteilung selektive Übernahme von Teilfunktionen gemeinsame Erledigung aller Teilfunktionen Im Sinne eines möglichst breiten Wis- Kooperationsdauer sensstromes günstig wäre es demnach, wenn der eiaene Wille zum Lernen - - 2 zeitlich begrenzt eher langfristig hoch (beim Wettbewerber niedrig), die Koo~erationsver eigene Transparenz niedrig (die des eher offensiv eher defensiv Clovng-Gap-Allianzen versus Critical-Mass-Allianzen kann es z.B. über Archive, Handbücher oder Verfahrensvorschriften transferie- ren. Implizites Wissen ist zumeist in den Köpfen der Expewn verborgen und von diesen oft gar nicht explizierbar [5]. Vor diesem Hintergrund ergibt sich in Wissensallianzen ein Spannungsfeld zwischen der Kodifizierbarkeit betriebli- cher Wissensbestände und deren Trans- ferierbarkeit und lmitierbarkeit - je expliziter das in eine Lernallianz einge- brachte Wissen ist, um so leichter ist es für den Bündnispartner mit der Zeit zu entschlüsseln. Diese Erfahrung haben in den 80er Jahren viele US-amerikanische wird dabei der spätere Anwendungsbe- reich des. transferierten oder ausgela- gerten Wissens unterschätzt; aus fried- lichen Partnern werden so nicht selten angriffslustige Wettbewerber. Man denke z.B. an das Joint Venture zwi- schen General Motors und Toyota (NUMMI-Projekt), das den Japanern die nachhaltige Akklimatisierung in den USA ermöglichte, oder die einstige Clo- sing-Gap-Partnerschaft zwischen Xerox und Canon. Letztere lieferten so lange optische Kernelemente für die damali- gen Großkopierer von Xerox, bis deren Fähigkeit in diesem zentralen Bereich Wettbewerbers hoch) und das eigene geistige Absorptionsvermögen gut (beim Wettbewerber schwach) ent- wickelt wären. T e  jeweilige Ausprä- gung dieser Komponenten kann u.a. über die Einstellung der Führungskräfte und Mitarbeiter, eine assimilationsfähi- ge Unternehmenskultur sowie ein wis- sensförderndes Anreizsystem beein- flusst werden. Neuere Untersuchungen zeigen allerdings, dass das organisatio- nale Lernvermögen keine absolute Unternehmenseigenschaft ist, sondern vielmehr auch von den Eigenschaften des jeweiligen Lernpartners abhängt [7]. Speziell in Wissensallianzen muss das kooperationsbereite Unternehmen daher ein besonderes Augenmerk auf die Wahl seiner Bündnispartner legen. wissensmanagement 8/03 Zur vorausschauenden Abschätzung werden, dass die gesetzten Lernziele Capacity and interorganizational Learning In: Stra- der späteren Allianzentwicklung haben erreicht werden, ohne zugleich langfris- tegic Management Journal 511998, S. 461-477. sich vor allem drei Merkmale bewährt: tig an Wettbewerbskraft zu verlieren. die Größe bzw. Marktstellung des Part- ners, seine spezifische Stärken/Schwä- chen-Konstellation, d.h. seine ureigene materielle und immaterielle Ressourcen- basis, sowie sein bisheriges Kooperati- onsverhalten bzw. sein grundsätzlicher Managementstil. Fazit: Insbesondere westliche Unternehmen traten in der Vergangenheit in Bündnis- se ein, um Zeit oder Kosten zu sparen oder Marktrisiken zu vermeiden - neues eigenes Know-how zu erwerben war dabei meist zweitrangig. Das effektive Management von Wissenskooperatio- nen erfordert aber zuallererst die Kennt- nis verschiedener Allianzformen mit- samt der ihnen innewohnenden Vorzü- ge und Gefahren. Erst auf dieser Basis kann ein Partnerunternehmen gefun- den und der Lernprozess so organisiert Literatur: [ I ]  Pierer, H. von: Zwischen Konkurrenz und Kooperation: Erfahrungen aus der Praxis eines globalen Unternehmens. In: Engelhard, J.lSinz, E. (Hrsg.): Kooperation im Wettbewerb. Wies- baden 1999, S. 373-383. [2] Fritz, W./Oelsnitz, D. von der: Marketing. 3. Aufl Stuttgart 2001 F [3] Freiling, J Kompetenzorientierte Strategische 6 Der Autor: Allianzen In io Management 611998, S 23-29 (41 Hamel, G Competition for Competence Professor Dr. Dietrich von and inter-~artner Learning within International itz ist Leiter des Fachgeb Strategie Alliances In Strategie Management nehmensführung an der Tec Journal Special lssue 1991, S 83-103 en Universitat Ilmenau. [s] Oelsnitz, D von derliiahmann, M Wis- hungsgebiete sind Wisse sensmanagement Stuttgart 2003 ;j nagement und Kooperationen [6] Cohen, W M ILevinthal, D A Absorptive "Timingstrategien sowie organisatio Capacity A New Perspective on Learning and inaler ~ a n d e l .  i- Innovation In Administrative Science Quarterly 1990. S 128-1 52 i E oelsnitz@wissensmanagement.net [7] Lane, PILubatkin, M Relative Absorptive - - -  d . .-- - -  " ,.-., .,~ , - . E A R N T E C  . +**** In Zusammenarbeit mit: Schirmherrschaft: Viviane Reding. 

Lücken schließen oder Know how bündeln?

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