Claes, P.C.M.

Spek, E. van der

van der Spek, E.

VU Research Portal

VU Research PortalVan wipkip naar stoomschipClaes, P.C.M.; van der Spek, E.published inControllers Magazine2013document versionPublisher's PDF, also known as Version of recordLink to publication in VU Research Portalcitation for published version (APA)Claes, P. C. M., & van der Spek, E. (2013). Van wipkip naar stoomschip. Controllers Magazine, 28(3), 14-17.General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.            • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.            • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain            • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal ?Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.E-mail address:vuresearchportal.ub@vu.nlDownload date: 26. May. 202114 | april 2013 | www.controllersmagazine.nlM ANAGEMENT ACCOU NTI NG EN CONTROLVan wipkip naar stoomschipDe wereld van de woningcorporaties schudt al enige jaren op zijn fundering. Na de verzelfstandiging medio jaren negentig veranderde het bedrijfsmodel. Recente schandalen hebben geleid tot strengere wetgeving en uitbreiding van kerntaken. Dit heeft grote gevolgen voor de management-informatiesystemen en control.Het bedrijfsmodel van woningcorporaties (WoCo’s, zie ook kader) bestaat in de basis uit het sturen op vier knoppen: inkomen uit huur, inkomen uit verkoop, uitgaven aan beheer en tot slot uitgaven aan investeringen. Dit laatste heeft hierbij te leiden onder de zogenaamde onrenda-bele top, waarbij de maximale huur die door de wetgever wordt vastgesteld te laag is om een nieuw-bouwwoning rendabel te verhuren, wat de verkoop van woningen des te noodzakelijker maakt. Dit verdienmodel kreeg daarom ook wel de bijnaam ver-dwijnmodel. Om een indruk te geven: als de maxi-male huur maar 4,5 procent van de WOZ-waarde mag bedragen, betekent dit voor een aantal WoCo’s dat zij hun huren moeten verlagen. Vooral voor WoCo’s in krimpgebieden kan dit desastreuze gevol-gen hebben. Deze huren zullen gezien de vooruit-zichten op de woningmarkt de komende jaren nog verder dalen door dalende WOZ-waarden. Daarbovenop zullen andere wettelijke maatregelen tegen scheefwonen, een huurdersbelasting op de WoCo’s heffen die een extra druk op de fi nanciële slagkracht van WoCo’s leggen.Gezien de huidige ontwikkelingen op de vastgoed-markt heeft deze sector met dit model enorm te lij-den en is het bijzonder interessant te onderzoeken hoe deze bedrijfstak hierop inspeelt. De veranderin-gen hebben impact op het inrichten en aanpassen van het management-controlsysteem, mede omdat de WoCo’s een aantal nogal uiteenlopende extra kerntaken kregen toegedeeld door de overheid. Deze zijn gericht op de kwaliteit van de woningen, leef-baarheid van buurten en wijken, wonen en zorg, ver-huur van woningen, het betrekken van bewoners bij beleid en beheer en fi nanciële continuïteit (vastge-legd in het Besluit beheer sociale huursector). Tijdens één van de interviews die wij hielden, werden deze taken toepasselijk samengevat als ‘van wipkip tot stoomschip’. Hiermee werd onze interesse extra ge-wekt hoe WoCo’s op al deze ontwikkelingen inspe-len bij het besturen en beheersen van hun organisatie in hun management-controlsysteem. Voor een effec-tief en efficiënt MCS is immers op de eerste plaats een duidelijke strategie nodig die bij alle medewer-kers bekend is. Wat verder onderliggende factoren van een MCS zijn lichten wij in de volgende paragraaf kort toe, zodat de bevindingen in de daar-opvolgende paragraaf in een juist perspectief ge-plaatst kunnen worden. We sluiten dit artikel af met conclusies en een aantal belangrijke aandachtspun-ten voor de sector om in control te zijn.Management ControlManagement control is gericht op het beïnvloeden van het gedrag van managers om de doelstelling en strategie van een organisatie te realiseren. Het in-richten van een controlsysteem draait hierbij om de vraag hoe het gat overbrugd kan worden tussen ‘wat wij als organisatie willen bereiken’ en ‘wat wij als or-ganisatie denken te bereiken’. Dit gat wordt door een drietal controlproblemen gecreëerd: 1. Gebrek aan richting (managers weten niet wat het doel/de strategie van de organisatie is);2. Gebrek aan motivatie (managers hebben geen in-trinsieke motivatie om de doelen van de organisa-tie na te streven, maar streven meer naar eigenbe-lang);Door Paul Claes en Ebe van der Spek. Beiden zijn werkzaam aan de Vrije Universiteit.CMA_13_03.indd   14 4/19/2013   3:04:45 PMapril 2013 | ControllersMagazine | 15vrijheid deze taken naar eigen inzicht en moge-lijkheden uit te voeren. Over de hierbij gemaakte keuzes, uitvoering en de samenhangende kosten wordt geen specifi eke verantwoording afgelegd. Dit brede takenpakket, van ‘wipkip tot stoom-schip’, kenmerkt een gebrek aan focus waarbij je jezelf de vraag kan stellen in welke mate er con-cessies worden gedaan aan kwaliteit en output van de bedrijfsvoering alsmede het kostenefficiënt werken.  Binnen de organisatie van een van onze gespreks-partners zijn goede resultaten geboekt door het centraal stellen van de klant(vraag). Goed ge-trainde medewerkers handelen de vragen centraal af en begeleiden het contact (klantbehoefte) even-tueel verder binnen de organisatie of naar keten- of samenwerkende instanties. De taken en verant-woordelijkheden zijn daarbij goed afgestemd. In termen van klanttevredenheid en kostenbeheer-sing zijn goed resultaten geboekt.3. Tussen de corporaties is veel collegiaal overleg over de invulling van de bedrijfsvoering en het uitvoeren van dit brede takenpakket. Als negatief punt kwam hierbij naar voren dat toe-zichthouders, om grip te houden op de risico’s in de bedrijfsvoering, steeds vaker op de stoel van de bestuurder gaan zitten. 4. Bij alle gesprekspartners kwam de zorg over de houdbaarheid van het verdienmodel op de lange termijn aan de orde. Het komt erop neer dat de huurinkomsten niet compenseren voor de onder-houds- en beheerskosten. Als gevolg hiervan staan liquiditeits- en solvabiliteitspositie onder druk. Het ter beschikking staande instrumentarium 3. Persoonlijke beperkingen (managers ontbreekt het aan de juiste kennis en vaardigheden om de goede taken op de goede manier uit te voeren). Wij sluiten hierbij aan op de theorie van Merchant en van der Stede (2007). Zij geven voor deze proble-men een viertal oplossingen: eliminatie van activi-teiten, automatiseren, delen van risico en verzeke-ring. Mochten deze oplossingen onvoldoende blijken om het gat tussen het willen bereiken en denken te bereiken, te dichten, geven deze auteurs drie control-methoden: resultaatbeheersing (sturen op een eindre-sultaat), procesbeheersing (sturen op separate activi-teiten) en personeelsbeheersing (sturing op de kennis en vaardigheden van het personeel, bijvoorbeeld in het wervingsproces of in de vorm van sociale con-trole). In dit artikel richten wij ons met name op de controlproblemen die wij hebben gevonden op basis van interviews die wij bij een aantal uiteenlopende WoCo’s en andere experts in deze sector hebben afge-nomen.Algemene bevindingen De afgelopen maanden hebben wij interviews ge-voerd met zes WoCo-bestuurders en toezichthouders. Doel was te kijken in hoeverre de vele veranderingen binnen de corporatiesector van invloed zijn geweest op het aansturen van deze organisaties. Onze speci-fi eke aandacht hierbij ging uit naar de aanwezigheid en bijdrage van een management controlsysteem en prestatie-managementsystemen bij het realiseren van de doelstellingen. Enkele belangrijke bevinden zijn:1. Men kan niet spreken over de wooncorporatie. Binnen deze sector is een groot onderscheid tus-sen de ruim vierhonderd corporaties, waarbij men verder kan segmenteren naar grootte, fi nanciële positie en geografi sche ligging (krimpregio). Het is belangrijk deze diversiteit te benadrukken, omdat de specifi eke uitdagingen per corporatie bepalend zijn voor de strategische mogelijkheden en de in-richting van het management-controlsysteem. Ieder van de gesprekspartners had hierbij zijn eigen accentpunten variërend van het op orde brengen van de solvabiliteitspositie, upgraden wo-ningbezit (energielabeling), managen van leegloop, kwaliteit van organisatie en toezicht, etc.. 2. Opvallend is het brede takenpakket, variërend van publiek/maatschappelijke taken tot het zijn van vastgoedonderneming (vermogensverschaf-fi ng, portfolio management, asset management, property management, facility management, matchmaking), waarbij een aantal van de taken wettelijk zijn vastgelegd. Corporaties hebben de >>CMA_13_03.indd   15 4/19/2013   3:04:45 PM16 | april 2013 | www.controllersmagazine.nlbeperken ons hier tot de constatering dat er een grote variatie in betrokkenheid is van toezichthouders. Daarnaast werd opgemerkt dat een toezichthoudend orgaan als het CFV zich voornamelijk richt op fi nan-cieel toezicht met beperkte disciplinerende mogelijk-heden.1 In het kader van toezicht werd tenslotte ook nog het visitatie-instrument vermeld. Deze visitaties betreffen een horizontale verantwoording van de cor-poratie naar haar stakeholders over realiseren van haar doelstellingen. Uiteraard bieden deze visitaties ook handvatten voor verbetering. Aangegeven werd dat de disciplinerende werking van deze visitaties be-perkt is. Corporaties zijn vrij invulling van de visita-tievorm te kiezen, en er zijn verder geen sancties verbonden aan het niet navolgen van aanbevelingen. Onze algemene indruk is dus dat er geen duidelijk bestuurs- en afrekenmodel is. Het ontbreekt de cor-poratiebestuurder daarbij ook aan de nodige prikkels die aanzetten tot (prestatie)verbetering. PrestatiemanagementWat betreft de inrichting van een (formele) beheers-organisatie en prestatiemanagement zijn er verschil-len tussen de WoCo’s. Enerzijds zijn er corporaties die een zeer formeel georganiseerde cyclus van plan-ning & control, alsmede sturing en verantwoording hebben ingericht. Er wordt daarbij ook gebruik ge-maakt van zelf ontwikkelde KPI’s en hulpinstru-menten en balanced scorecards of vergelijkbare dashboards. Anderzijds waren er corporaties die aangaven nog steeds te worstelen met een goed beeld van het echte risicospectrum. Opvallend ge-noeg zeggen alle gesprekspartners te werken aan verbetering van transparantie, rapportages en struc-turen. Best practices en ervaringen worden gedeeld, maar er is geen sprake van enige vorm van bench-marking. Opvallend is het enthousiasme en de betrokkenheid van alle deelnemers. Daarnaast het brede en rele-vante ervaringsniveau van onze gesprekspartners. Misschien dat dit enigszins is ingekleurd door het feit dat deze groep van bestuurders ook wilde mee-werken aan onze gesprekken. In ieder geval zijn het managers die hun sporen hebben verdiend ook bui-ten deze sector. Dat geeft in ieder geval vertrouwen voor de vele uitdagingen die er volgen.Samenvatting en conclusieDe kerntaak van WoCo’s is gelegen in het bouwen, verhuren en beheren van sociale woningen. Bij de  invulling van deze kerntaak zijn andere taken en ver-antwoordelijkheden opgepakt waardoor er geen  dui-delijke focus in de strategie is bij met name de mid-delgrote WoCo’s.2 Bij een onduidelijke strategie(focus) is het ook lastig om een vertaling naar de organisatie om hierop te reageren, is beperkt en slechts in be-perkte mate te beïnvloeden. Huurinkomsten zijn sterk gereguleerd en beheerskosten sterk afhanke-lijk van de invulling van het takenpakket alsook grootte van de corporatie. Opgemerkt is ook dat de kosten van onderhoud- en renovatie hoog zijn in vergelijking met commerciële aanbieders. Niet altijd liggen daar transparante afwegingen aan ten grondslag. 5. Tenslotte worden de corporaties ook nog opgeza-deld met extra claims zoals de Vestia-heffing en de huurdersheffing. Volgens een doorrekening van het door Rutte 2 voorgenomen huurbeleid en de effecten van verhuurderheffing, uitgevoerd door het CFV, treedt er een afname van het volkshuis-vestelijk vermogen op van zeventien miljard euro Het duurzame verdienmodel van de sector wordt hierdoor aangetast. Logisch dat als overlevings-strategie wordt gekozen voor een model waar het eigen bezit te gelde wordt gemaakt. De opbrengs-ten van deze desinvesteringen worden daarbij aan-gewend voor dekking van de exploitatie en nieuwe investeringen.BestuursmodelHet bestuursmodel van de woningcorporatie is veelal een stichting met een Raad van Toezicht of Commissarissen. Er zijn dus geen aandeelhouders die rendementseisen stellen. Over het functioneren van dit bestuursmodel zijn de ervaringen zeer divers. Wij Drie gradatiesIn Nederland zijn vierhonderd woningcorporaties (WoCo’s) actief die in totaal ongeveer 2,4 miljoen huurwoningen (bijna 32 procent van het Nederlands woningaanbod) beheren. De WOZ-waarde bedraagt ongeveer 376 miljard euro (cijfers 2010, factsheet CFV). Sinds de bruteringsactie van de overheid in de jaren ’90 om de toenmalige woningbouwverenigin-gen te verzelfstandigen, is het bedrijfsmodel van een woningcorporatie eenvoudigweg geënt op de verkoop van woningen om te voorzien in onderhoud en nieuwbouw. Dit heeft ertoe geleid dat de wo-ningcorporaties een verschillende interpretatie hieraan gaven, waardoor drie soorten WoCo’s zijn ontstaan: de kleine (tot ongeveer 7.000 woningen), middelgrote (tot ongeveer 40.000 woningen) en grote (de 25 grootste WoCo’s beheren ongeveer 40 procent van de hele sector). Waar de kleine  WoCo’s zich beperken tot de traditionele taak van verhuur van woningen, richten de grote WoCo’s zich daarnaast ook op vastgoedontwikkeling.M ANAGEMENT ACCOU NTI NG EN CONTROLCMA_13_03.indd   16 4/19/2013   3:04:47 PMapril 2013 | ControllersMagazine | 17en medewerkers te maken. Wat heb je daarbij dan aan een MCS? Het is onduidelijk hoe WoCo’s ten opzichte van el-kaar, en commerciële vastgoedbedrijven, presteren: het rendement op geïnvesteerd vermogen wordt niet gemeten en er zijn beperkte KPI benchmarks be-schikbaar. Verklaringen voor onderlinge (prestatie)verschillen en voor het feit dat het WoCo verdienmo-del een verdwijnmodel is geworden kunnen dan ook niet worden gegeven. AanbevelingOnze belangrijkste aanbeveling is dan ook om WoCo’s, net als commerciële vastgoedbedrijven, in staat te stellen een marktconform dividend te laten verdienen. Hiermee wordt bereikt dat er een eendui-dig doel wordt gesteld en het gebrek aan richting wordt ondervangen. Dit dividend kan vervolgens worden aangewend voor de publieke en maatschappe-lijke taken. Het grote voordeel hierbij is dat WoCo’s in hun rendementstreven, via een MCS, naar wegen gaan zoeken die bijdragen aan verbeterde effectiviteit en efficiency. Daarnaast zullen betere afwegingen tussen risico en rendement worden gemaakt. Er wordt als het ware een fi ctieve aandeelhouder gecre-eerd. Hieraan kan invulling worden gegeven door, binnen de wettelijke kaders, te komen tot een scherpere afbakening en invulling van taken, rollen en verant-woordelijkheden met daarbij behorende marktcon-forme vergoedingen. Deze beoogde transparantie zal volgens ons resulte-ren in een sector waar rendementsoptimalisatie en verantwoorde politiek en maatschappelijke investe-ringen hand in hand gaan. Een goed MCS is dan van grote waarde om de WoCo op koers te houden en prestaties te verbeteren. Tenslotte kan op korte termijn al invulling worden geven aan samenwerkingsvormen waarmee effi-ciency- en andere (kwalitatieve) voordelen gereali-seerd kunnen worden. Te denken valt aan samen-werkingsvormen op ondersteunende activiteiten (backoffice niveau), het delen en organiseren van specialistische kennis (vastgoed- en fi nancierings-kennis) en samenwerkingsvormen met leveranciers en huurders.  ■Noten1. Het Centraal Fonds Volkshuisvesting geeft naast deze toezichthoudende taak adviezen inzake het rechtmatigheidstoezicht en volkshuisvestelijk toezicht. Ook fungeert het Fonds als saneringsfonds en is het voor corporaties mogelijk via het Fonds in aanmerking te komen voor subsidiëring (zogenaamde projectsteun).2. De kleine WoCo’s hebben vaak een sterk lokale betrokkenheid, kennen de huurders(problematiek) goed en stemmen beleid goed af met alle stakeholders. Bij grote WoCo’s ontbreekt het veelal aan deze elementen maar kan door de schaalgrootte en professionaliteit van de organisatie vaak toch een duidelijke vertaling van de strategie naar beleid worden gemaakt.Need to knowHet bedrijfsmodel van woningcorporaties bestaat uit het sturen op vier knoppen: inkomen uit huur,  ninkomen uit verkoop, uitgaven aan beheer en uitgaven aan investeringen.Door de crisis in de vastgoedmarkt staat dit bedrijfsmodel zwaar onder druk. nDe toezichthouder gaat steeds meer op de uitvoeringsstoel zitten, vinden WoCo’s. nHuurinkomsten dekken onderhouds- en beheerskosten niet meer. nManagement-informatiesystemen geven niet de informatie waarop directies eff ectief kunnen sturen.  nHet rendement op geïnvesteerd vermogen wordt bijvoorbeeld niet gemeten en er zijn beperkte KPI-benchmarks beschikbaar.CMA_13_03.indd   17 4/19/2013   3:04:47 PM

Dutch

Van wipkip naar stoomschip

DSpace at VU

14 | april 2013 | www.controllersmagazine.nl
M ANAGEMENT ACCOU NTI NG EN CONTROL
Van wipkip naar 
stoomschip
De wereld van de woningcorporaties schudt al enige jaren op zijn fundering. 
Na de verzelfstandiging medio jaren negentig veranderde het bedrijfsmodel. 
Recente schandalen hebben geleid tot strengere wetgeving en uitbreiding van 
kerntaken. Dit heeft grote gevolgen voor de management-informatiesystemen 
en control.
Het bedrijfsmodel van woningcorporaties (WoCo’s, zie ook kader) bestaat in de basis uit het sturen op vier knoppen: inkomen 
uit huur, inkomen uit verkoop, uitgaven aan beheer 
en tot slot uitgaven aan investeringen. Dit laatste 
heeft hierbij te leiden onder de zogenaamde onrenda-
bele top, waarbij de maximale huur die door de 
wetgever wordt vastgesteld te laag is om een nieuw-
bouwwoning rendabel te verhuren, wat de verkoop 
van woningen des te noodzakelijker maakt. Dit 
verdienmodel kreeg daarom ook wel de bijnaam ver-
dwijnmodel. Om een indruk te geven: als de maxi-
male huur maar 4,5 procent van de WOZ-waarde 
mag bedragen, betekent dit voor een aantal WoCo’s 
dat zij hun huren moeten verlagen. Vooral voor 
WoCo’s in krimpgebieden kan dit desastreuze gevol-
gen hebben. Deze huren zullen gezien de vooruit-
zichten op de woningmarkt de komende jaren nog 
verder dalen door dalende WOZ-waarden. 
Daarbovenop zullen andere wettelijke maatregelen 
tegen scheefwonen, een huurdersbelasting op de 
WoCo’s heffen die een extra druk op de fi nanciële 
slagkracht van WoCo’s leggen.
Gezien de huidige ontwikkelingen op de vastgoed-
markt heeft deze sector met dit model enorm te lij-
den en is het bijzonder interessant te onderzoeken 
hoe deze bedrijfstak hierop inspeelt. De veranderin-
gen hebben impact op het inrichten en aanpassen 
van het management-controlsysteem, mede omdat 
de WoCo’s een aantal nogal uiteenlopende extra 
kerntaken kregen toegedeeld door de overheid. Deze 
zijn gericht op de kwaliteit van de woningen, leef-
baarheid van buurten en wijken, wonen en zorg, ver-
huur van woningen, het betrekken van bewoners bij 
beleid en beheer en fi nanciële continuïteit (vastge-
legd in het Besluit beheer sociale huursector). Tijdens 
één van de interviews die wij hielden, werden deze 
taken toepasselijk samengevat als ‘van wipkip tot 
stoomschip’. Hiermee werd onze interesse extra ge-
wekt hoe WoCo’s op al deze ontwikkelingen inspe-
len bij het besturen en beheersen van hun organisatie 
in hun management-controlsysteem. Voor een effec-
tief en efficiënt MCS is immers op de eerste plaats 
een duidelijke strategie nodig die bij alle medewer-
kers bekend is. Wat verder onderliggende factoren 
van een MCS zijn lichten wij in de volgende 
paragraaf kort toe, zodat de bevindingen in de daar-
opvolgende paragraaf in een juist perspectief ge-
plaatst kunnen worden. We sluiten dit artikel af met 
conclusies en een aantal belangrijke aandachtspun-
ten voor de sector om in control te zijn.
Management Control
Management control is gericht op het beïnvloeden 
van het gedrag van managers om de doelstelling en 
strategie van een organisatie te realiseren. Het in-
richten van een controlsysteem draait hierbij om de 
vraag hoe het gat overbrugd kan worden tussen ‘wat 
wij als organisatie willen bereiken’ en ‘wat wij als or-
ganisatie denken te bereiken’. Dit gat wordt door een 
drietal controlproblemen gecreëerd: 
1. Gebrek aan richting (managers weten niet wat het 
doel/de strategie van de organisatie is);
2. Gebrek aan motivatie (managers hebben geen in-
trinsieke motivatie om de doelen van de organisa-
tie na te streven, maar streven meer naar eigenbe-
lang);
Door Paul Claes en Ebe 
van der Spek. Beiden 
zijn werkzaam aan de 
Vrije Universiteit.
CMA_13_03.indd   14 4/19/2013   3:04:45 PM
april 2013 | ControllersMagazine | 15
vrijheid deze taken naar eigen inzicht en moge-
lijkheden uit te voeren. Over de hierbij gemaakte 
keuzes, uitvoering en de samenhangende kosten 
wordt geen specifi eke verantwoording afgelegd. 
Dit brede takenpakket, van ‘wipkip tot stoom-
schip’, kenmerkt een gebrek aan focus waarbij je 
jezelf de vraag kan stellen in welke mate er con-
cessies worden gedaan aan kwaliteit en output 
van de bedrijfsvoering alsmede het kostenefficiënt 
werken. 
 Binnen de organisatie van een van onze gespreks-
partners zijn goede resultaten geboekt door het 
centraal stellen van de klant(vraag). Goed ge-
trainde medewerkers handelen de vragen centraal 
af en begeleiden het contact (klantbehoefte) even-
tueel verder binnen de organisatie of naar keten- 
of samenwerkende instanties. De taken en verant-
woordelijkheden zijn daarbij goed afgestemd. In 
termen van klanttevredenheid en kostenbeheer-
sing zijn goed resultaten geboekt.
3. Tussen de corporaties is veel collegiaal overleg 
over de invulling van de bedrijfsvoering en 
het uitvoeren van dit brede takenpakket. Als 
negatief punt kwam hierbij naar voren dat toe-
zichthouders, om grip te houden op de risico’s in 
de bedrijfsvoering, steeds vaker op de stoel van de 
bestuurder gaan zitten. 
4. Bij alle gesprekspartners kwam de zorg over de 
houdbaarheid van het verdienmodel op de lange 
termijn aan de orde. Het komt erop neer dat de 
huurinkomsten niet compenseren voor de onder-
houds- en beheerskosten. Als gevolg hiervan staan 
liquiditeits- en solvabiliteitspositie onder druk. 
Het ter beschikking staande instrumentarium 
3. Persoonlijke beperkingen (managers ontbreekt het 
aan de juiste kennis en vaardigheden om de goede 
taken op de goede manier uit te voeren). 
Wij sluiten hierbij aan op de theorie van Merchant 
en van der Stede (2007). Zij geven voor deze proble-
men een viertal oplossingen: eliminatie van activi-
teiten, automatiseren, delen van risico en verzeke-
ring. Mochten deze oplossingen onvoldoende blijken 
om het gat tussen het willen bereiken en denken te 
bereiken, te dichten, geven deze auteurs drie control-
methoden: resultaatbeheersing (sturen op een eindre-
sultaat), procesbeheersing (sturen op separate activi-
teiten) en personeelsbeheersing (sturing op de kennis 
en vaardigheden van het personeel, bijvoorbeeld in 
het wervingsproces of in de vorm van sociale con-
trole). In dit artikel richten wij ons met name op de 
controlproblemen die wij hebben gevonden op basis 
van interviews die wij bij een aantal uiteenlopende 
WoCo’s en andere experts in deze sector hebben afge-
nomen.
Algemene bevindingen 
De afgelopen maanden hebben wij interviews ge-
voerd met zes WoCo-bestuurders en toezichthouders. 
Doel was te kijken in hoeverre de vele veranderingen 
binnen de corporatiesector van invloed zijn geweest 
op het aansturen van deze organisaties. Onze speci-
fi eke aandacht hierbij ging uit naar de aanwezigheid 
en bijdrage van een management controlsysteem en 
prestatie-managementsystemen bij het realiseren van 
de doelstellingen. Enkele belangrijke bevinden zijn:
1. Men kan niet spreken over de wooncorporatie. 
Binnen deze sector is een groot onderscheid tus-
sen de ruim vierhonderd corporaties, waarbij men 
verder kan segmenteren naar grootte, fi nanciële 
positie en geografi sche ligging (krimpregio). Het is 
belangrijk deze diversiteit te benadrukken, omdat 
de specifi eke uitdagingen per corporatie bepalend 
zijn voor de strategische mogelijkheden en de in-
richting van het management-controlsysteem. 
Ieder van de gesprekspartners had hierbij zijn 
eigen accentpunten variërend van het op orde 
brengen van de solvabiliteitspositie, upgraden wo-
ningbezit (energielabeling), managen van leegloop, 
kwaliteit van organisatie en toezicht, etc.. 
2. Opvallend is het brede takenpakket, variërend 
van publiek/maatschappelijke taken tot het zijn 
van vastgoedonderneming (vermogensverschaf-
fi ng, portfolio management, asset management, 
property management, facility management, 
matchmaking), waarbij een aantal van de taken 
wettelijk zijn vastgelegd. Corporaties hebben de >>
CMA_13_03.indd   15 4/19/2013   3:04:45 PM
16 | april 2013 | www.controllersmagazine.nl
beperken ons hier tot de constatering dat er een grote 
variatie in betrokkenheid is van toezichthouders. 
Daarnaast werd opgemerkt dat een toezichthoudend 
orgaan als het CFV zich voornamelijk richt op fi nan-
cieel toezicht met beperkte disciplinerende mogelijk-
heden.1 In het kader van toezicht werd tenslotte ook 
nog het visitatie-instrument vermeld. Deze visitaties 
betreffen een horizontale verantwoording van de cor-
poratie naar haar stakeholders over realiseren van 
haar doelstellingen. Uiteraard bieden deze visitaties 
ook handvatten voor verbetering. Aangegeven werd 
dat de disciplinerende werking van deze visitaties be-
perkt is. Corporaties zijn vrij invulling van de visita-
tievorm te kiezen, en er zijn verder geen sancties 
verbonden aan het niet navolgen van aanbevelingen. 
Onze algemene indruk is dus dat er geen duidelijk 
bestuurs- en afrekenmodel is. Het ontbreekt de cor-
poratiebestuurder daarbij ook aan de nodige prikkels 
die aanzetten tot (prestatie)verbetering. 
Prestatiemanagement
Wat betreft de inrichting van een (formele) beheers-
organisatie en prestatiemanagement zijn er verschil-
len tussen de WoCo’s. Enerzijds zijn er corporaties 
die een zeer formeel georganiseerde cyclus van plan-
ning & control, alsmede sturing en verantwoording 
hebben ingericht. Er wordt daarbij ook gebruik ge-
maakt van zelf ontwikkelde KPI’s en hulpinstru-
menten en balanced scorecards of vergelijkbare 
dashboards. Anderzijds waren er corporaties die 
aangaven nog steeds te worstelen met een goed 
beeld van het echte risicospectrum. Opvallend ge-
noeg zeggen alle gesprekspartners te werken aan 
verbetering van transparantie, rapportages en struc-
turen. Best practices en ervaringen worden gedeeld, 
maar er is geen sprake van enige vorm van bench-
marking. 
Opvallend is het enthousiasme en de betrokkenheid 
van alle deelnemers. Daarnaast het brede en rele-
vante ervaringsniveau van onze gesprekspartners. 
Misschien dat dit enigszins is ingekleurd door het 
feit dat deze groep van bestuurders ook wilde mee-
werken aan onze gesprekken. In ieder geval zijn het 
managers die hun sporen hebben verdiend ook bui-
ten deze sector. Dat geeft in ieder geval vertrouwen 
voor de vele uitdagingen die er volgen.
Samenvatting en conclusie
De kerntaak van WoCo’s is gelegen in het bouwen, 
verhuren en beheren van sociale woningen. Bij de 
 invulling van deze kerntaak zijn andere taken en ver-
antwoordelijkheden opgepakt waardoor er geen  dui-
delijke focus in de strategie is bij met name de mid-
delgrote WoCo’s.2 Bij een onduidelijke strategie(focus) 
is het ook lastig om een vertaling naar de organisatie 
om hierop te reageren, is beperkt en slechts in be-
perkte mate te beïnvloeden. Huurinkomsten zijn 
sterk gereguleerd en beheerskosten sterk afhanke-
lijk van de invulling van het takenpakket alsook 
grootte van de corporatie. Opgemerkt is ook dat 
de kosten van onderhoud- en renovatie hoog zijn 
in vergelijking met commerciële aanbieders. Niet 
altijd liggen daar transparante afwegingen aan ten 
grondslag. 
5. Tenslotte worden de corporaties ook nog opgeza-
deld met extra claims zoals de Vestia-heffing en 
de huurdersheffing. Volgens een doorrekening van 
het door Rutte 2 voorgenomen huurbeleid en de 
effecten van verhuurderheffing, uitgevoerd door 
het CFV, treedt er een afname van het volkshuis-
vestelijk vermogen op van zeventien miljard euro 
Het duurzame verdienmodel van de sector wordt 
hierdoor aangetast. Logisch dat als overlevings-
strategie wordt gekozen voor een model waar het 
eigen bezit te gelde wordt gemaakt. De opbrengs-
ten van deze desinvesteringen worden daarbij aan-
gewend voor dekking van de exploitatie en 
nieuwe investeringen.
Bestuursmodel
Het bestuursmodel van de woningcorporatie is veelal 
een stichting met een Raad van Toezicht of 
Commissarissen. Er zijn dus geen aandeelhouders die 
rendementseisen stellen. Over het functioneren van 
dit bestuursmodel zijn de ervaringen zeer divers. Wij 
Drie gradaties
In Nederland zijn vierhonderd woningcorporaties 
(WoCo’s) actief die in totaal ongeveer 2,4 miljoen 
huurwoningen (bijna 32 procent van het Nederlands 
woningaanbod) beheren. De WOZ-waarde bedraagt 
ongeveer 376 miljard euro (cijfers 2010, factsheet 
CFV). Sinds de bruteringsactie van de overheid in de 
jaren ’90 om de toenmalige woningbouwverenigin-
gen te verzelfstandigen, is het bedrijfsmodel van 
een woningcorporatie eenvoudigweg geënt op de 
verkoop van woningen om te voorzien in onderhoud 
en nieuwbouw. Dit heeft ertoe geleid dat de wo-
ningcorporaties een verschillende interpretatie 
hieraan gaven, waardoor drie soorten WoCo’s zijn 
ontstaan: de kleine (tot ongeveer 7.000 woningen), 
middelgrote (tot ongeveer 40.000 woningen) en 
grote (de 25 grootste WoCo’s beheren ongeveer 
40 procent van de hele sector). Waar de kleine 
 WoCo’s zich beperken tot de traditionele taak van 
verhuur van woningen, richten de grote WoCo’s zich 
daarnaast ook op vastgoedontwikkeling.
M ANAGEMENT ACCOU NTI NG EN CONTROL
CMA_13_03.indd   16 4/19/2013   3:04:47 PM
april 2013 | ControllersMagazine | 17
en medewerkers te maken. Wat heb je daarbij dan 
aan een MCS? 
Het is onduidelijk hoe WoCo’s ten opzichte van el-
kaar, en commerciële vastgoedbedrijven, presteren: 
het rendement op geïnvesteerd vermogen wordt niet 
gemeten en er zijn beperkte KPI benchmarks be-
schikbaar. Verklaringen voor onderlinge (prestatie)
verschillen en voor het feit dat het WoCo verdienmo-
del een verdwijnmodel is geworden kunnen dan ook 
niet worden gegeven. 
Aanbeveling
Onze belangrijkste aanbeveling is dan ook om 
WoCo’s, net als commerciële vastgoedbedrijven, in 
staat te stellen een marktconform dividend te laten 
verdienen. Hiermee wordt bereikt dat er een eendui-
dig doel wordt gesteld en het gebrek aan richting 
wordt ondervangen. Dit dividend kan vervolgens 
worden aangewend voor de publieke en maatschappe-
lijke taken. Het grote voordeel hierbij is dat WoCo’s 
in hun rendementstreven, via een MCS, naar wegen 
gaan zoeken die bijdragen aan verbeterde effectiviteit 
en efficiency. Daarnaast zullen betere afwegingen 
tussen risico en rendement worden gemaakt. Er 
wordt als het ware een fi ctieve aandeelhouder gecre-
eerd. 
Hieraan kan invulling worden gegeven door, binnen 
de wettelijke kaders, te komen tot een scherpere 
afbakening en invulling van taken, rollen en verant-
woordelijkheden met daarbij behorende marktcon-
forme vergoedingen. 
Deze beoogde transparantie zal volgens ons resulte-
ren in een sector waar rendementsoptimalisatie en 
verantwoorde politiek en maatschappelijke investe-
ringen hand in hand gaan. Een goed MCS is dan van 
grote waarde om de WoCo op koers te houden en 
prestaties te verbeteren. 
Tenslotte kan op korte termijn al invulling worden 
geven aan samenwerkingsvormen waarmee effi-
ciency- en andere (kwalitatieve) voordelen gereali-
seerd kunnen worden. Te denken valt aan samen-
werkingsvormen op ondersteunende activiteiten 
(backoffice niveau), het delen en organiseren van 
specialistische kennis (vastgoed- en fi nancierings-
kennis) en samenwerkingsvormen met leveranciers 
en huurders.  ■
Noten
1. Het Centraal Fonds Volkshuisvesting geeft naast deze toezichthoudende 
taak adviezen inzake het rechtmatigheidstoezicht en volkshuisvestelijk 
toezicht. Ook fungeert het Fonds als saneringsfonds en is het voor 
corporaties mogelijk via het Fonds in aanmerking te komen voor 
subsidiëring (zogenaamde projectsteun).
2. De kleine WoCo’s hebben vaak een sterk lokale betrokkenheid, kennen de 
huurders(problematiek) goed en stemmen beleid goed af met alle 
stakeholders. Bij grote WoCo’s ontbreekt het veelal aan deze elementen 
maar kan door de schaalgrootte en professionaliteit van de organisatie 
vaak toch een duidelijke vertaling van de strategie naar beleid worden 
gemaakt.
Need to know
Het bedrijfsmodel van woningcorporaties bestaat uit het sturen op vier knoppen: inkomen uit huur,  n
inkomen uit verkoop, uitgaven aan beheer en uitgaven aan investeringen.
Door de crisis in de vastgoedmarkt staat dit bedrijfsmodel zwaar onder druk. n
De toezichthouder gaat steeds meer op de uitvoeringsstoel zitten, vinden WoCo’s. n
Huurinkomsten dekken onderhouds- en beheerskosten niet meer. n
Management-informatiesystemen geven niet de informatie waarop directies eﬀ ectief kunnen sturen.  n
Het rendement op geïnvesteerd vermogen wordt bijvoorbeeld niet gemeten en er zijn beperkte 
KPI-benchmarks beschikbaar.
CMA_13_03.indd   17 4/19/2013   3:04:47 PM


https://research.vu.nl/files/792758/Van wipkip naar stoomschip - gepubliceerd CM mei 2013.pdf

Van wipkip naar stoomschip

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

VU Research Portal

DSpace at VU