Claes, P.C.M.

DSpace at VU

Regien Paassen: beeldMCA: december 2008, nummer 832
Performancemanagement:
PRESTATIEMANAGEMENT OP
BASIS VAN WAARDECREATIE
Dr. Paul C.M. Claes: Voor een juiste inrichting
van het prestatiemanagementsysteem zal een orga-
nisatie zich de vraagmoeten stellen waarop de fi-
nanciële prestaties beoordeeld zullen worden.Wor-
den hierbij slechts de belangen van vreemd
vermogensverschaffers beschouwd of worden ook
de eigen vermogensverschaffers1 in ogenschouw ge-
nomen? En als eigen vermogensverschaffers dan be-
langrijk zijn, wat heeft dit vervolgens voor conse-
quenties voor de aansturing van de organisatie?
Dit artikel zal eerst kort beschrijven waarom on-
dernemingen besluiten te gaan sturen op economi-
sche waarde. Hierna zal ik ingaan op de wijze waar-
op dit invloed heeft op het ontwerp en de inrichting
van het management controlsysteem (een‘value-
basedmanagement controlsysteem’) – de basis van
het prestatiemanagementsysteem. Dat zal ik doen
aan de hand van de resultaten vanmijn promotie-
onderzoek, dat bij vijf grote Nederlandse onderne-
mingen is uitgevoerd. Ik zal besluitenmet een dis-
cussie over toepasbaarheid van dit concept in de
not-for-profitsector. Deze sector is niet inmijn on-
derzoekspopulatie vertegenwoordigd terwijl hij wel
een wezenlijk deel van de Nederlandse organisaties
uitmaakt. Het is dan interessant om te bezien of
een concept als economische waardecreatie ook in
die sector tot nut kan zijn.
Motivatie tot sturen op waarde
Maar om te beginnen:wat is economischewaarde?
Economischewaarde kanworden gezien als de
‘winst’ die een onderneming overhoudt nadat alle
vermogenskosten zijn vergoed, dus zowel de interest
voor leningen als een gewenst rendement voor de
aandeelhouders. Zij hebben immers ook bepaalde
verwachtingen van hun investering en kopen niet
slechts aandelen uit filantropisch oogpunt.Wat ver-
volgens van het operationeel resultaat overblijft
nadat de vermogenskosten voor vreemd en eigen ver-
mogensverschaffers hierop inmindering zijn ge-
bracht, is het residueel inkomen – hetgeen de organi-
satie daadwerkelijk heeft verdiend. Dit is de
economischewaarde zoals ik die definieer in het
kader van dit artikel. Hiervoor zijn verschillende
maatstaven bedacht die een verschillendemoeilijk-
heidsgraad hebben, zoals Residual Income (RI;
Hicks, 1946), Economic Value Added (EVA; Stewart,
1991) en Economic Profit (EP; Copeland et al., 1996).
Dit zijn overigenswel‘accounting’gebaseerdemaat-
staven. Vanuit de financieringsleer zou economische
MCA: december 2008, nummer 8 33
In een periode waarin de financiële
sector op zijn grondvesten schudt,
bestaat de angst dat ook andere
sectoren hier de gevolgen van
kunnen ondervinden. Een goed
prestatiemanagementsysteem kan
dan behulpzaam zijn om zich als
bedrijf hier zo goed mogelijk tegen te
wapenen. Uiteraard kunnen andere
factoren buiten de invloedssfeer van
het management dan altijd nog voor
tegenslag zorgen, maar de kans om
deze tegenslag te overleven is dan
op zijn minst groter zodat voorkomen
kan worden dat op korte termijn een
cursus ‘corporate recovery’ moet
worden gevolgd.
‘De eenvoud
van een
maatstaf wordt
belangrijker
gevonden
dan de
accuratesse’
Noot
1 De eigen vermogensverschaffers zal ik in het vervolg van
dit artikel gemakshalve aanduiden als aandeelhouders.
Eigenaren van kleine of middelgrote ondernemingen kun-
nen ook hun voordeel doenmet het sturen op economische
waarde. Zij kunnen zichzelf in het lezen van deze bijdrage
identificerenmet de ‘aandeelhouder’.
waarde eigenlijkmoetenworden uitgedrukt in ter-
men van cashflows. In de praktijk blijkenmaatsta-
ven die hierop zijn gebaseerd (bijvoorbeeld Cash Flow
Return on Investment of Cash Value Added)minder
gebruikt te worden dan de drie zojuist genoemde. Uit
mijn onderzoek blijkt namelijk dat de eenvoud van
eenmaatstaf belangrijkerwordt gevonden dan de ac-
curatesse. Dit verklaart de populariteit van‘accoun-
ting’gebaseerdemaatstaven als EVA ten opzichte van
‘cashflow’gebaseerdemaatstaven als gevolg van de
complexiteit of beschikbaarheid van gegevens.2
Waarom zou een onderneming haar vertrouwde
prestatiemeting op basis van boekhoudkundige
winst, Return on Investment (ROI) of Return on Sales
(ROS) vervangen door eenmaatstaf die is gebaseerd
op economischewaarde? De ondernemingen uit
mijn onderzoek gaven hiervoor de volgende redenen3:
~ vanwege de druk die de vermogensmarkten uitoe-
fenen, zowel door schuldeisers (credit rating) als
aandeelhouders (achterblijvende beurskoers);
~ om te voldoen aan (externe) verslaggevingseisen,
zoals door de Nederlandse Mededingingsautoriteit
of het Basel II-akkoord;
~ het stimuleren enmotiveren van ondernemer-
schap;
~ om een éénduidige controltaal te hebben waarmee
de gehele organisatie uniform kan worden aange-
stuurdmet onderlinge vergelijkbaarheid;
~ om investeringen te kunnen beoordelen en selec-
teren, aangezienminimaal de vermogenskosten
moeten worden vergoed;
~ om bewustwording te creëren voor werkkapitaal
ter vermindering van geïnvesteerd kapitaal waar-
over vermogenskosten worden geheven;
~ katalyserende gebeurtenissen, zoals benoeming
van nieuwe bestuursleden die het Angelsaksisch
bestuursmodel aanhangen, tegenvallende resulta-
ten, of gevaar voor verlies van zelfstandigheid.
De redenen lopen derhalve uiteen, maar het creëren
van bewustwording over kapitaal blijkt wel een be-
langrijke drijfveer te zijn geweest. Zowel vanuit het
oogpunt van vermogensmarkten (kredietbeoorde-
laars), als uit het oogpunt van investeringen (inves-
teringsselectie of werkkapitaalbeheer).
Hoe uit dit zich in prestatiemanagement?
De strategische keuze om op economische waarde te
gaan sturen komt terug in prestatiemanagement.
Immers, prestatiemanagementmaakt deel uit van
hetmanagement controlsysteem, hetgeen is be-
doeld omhet gedrag vanmanagers enmedewerkers
te beïnvloeden om de strategie van de onderneming
te realiseren (Anthony & Govindarajan, 2004;Mer-
chant & Van der Stede, 2007). Problemen die onder-
vangenmoetenworden door het controlsysteem zijn
gebrek aan richting (weet iedereen in de organisatie
dat wij waardecreatie nastreven?), gebrek aanmoti-
vatie (waarom zou eenmedewerker zijn werk [an-
ders] gaan doen omwaarde te creëren?) en persoon-
lijke beperkingen (begrijpt eenmedewerker wat hij
moet doen om bij te dragen aanwaardecreatie?).
Dit heeft bij de door mij onderzochte onderne-
mingen geleid tot de volgende kenmerken in het
value-basedmanagement controlsysteem:
~ de ondernemingen behouden of realiseren een
platte, decentrale structuur;
~ doelstellingen worden lager in de organisatie ge-
steld op basis van waardecreatie;
~ beslissingsrechten liggen op decentraal niveau;
~ communicatie vindt plaats door middel van dialo-
gen in plaats van top-down;
~ strategieontwikkeling is gebaseerd op waardecrea-
tie en betrekt lagere hiërarchische niveaus;
~ doelstellingen worden door het topmanagement
vastgesteld, maar op basis van een uniforme
waardemaatstaf naar lagere organisatie-eenheden
doorvertaald, waarbij deze vertaling op lagere ni-
veaus plaatsvindt op basis van operationele waar-
destuwers;
~middelen worden toegewezen aan demeest
waardecreërende activiteiten op basis van strate-
gische plannen en budgetten;
~ budgettering blijft een belangrijk instrument,
maar deze wordt nu opgesteld in onderlinge dia-
loog en gebaseerd op waardecreatie;
~ in prestatiemanagement worden financiële maat-
staven aangevuldmet (niet-financiële) waardestu-
wers;
MCA: december 2008, nummer 834
Noten
2 Voor een uitgebreide verhandeling over demaatstaven en
het ‘economic concept of profit’ dat de economische waar-
de uitdrukt door gebruik te maken van cashflows, verwijs
ik naar Claes (2008).
3 Mijn onderzoek is uitgevoerd op basis van (onder andere)
interviews bij vijf grote Nederlandse ondernemingen die
Value-basedManagement hebben geïmplementeerd: ABN
AMRO, Akzo Nobel, Heijmans, Schiphol en Sigma (geano-
nimiseerd – een sterk gediversificeerd technisch bedrijf).
MCA: december 2008, nummer 8 35
~managementrapportages omvatten balans en re-
sultatenrekening waarbij deze in lijnmet de stra-
tegie worden opgesteld en besproken;
~ prestatiegerelateerde beloning is gebaseerd op
waardemaatstaven, zowel betreffende de uit-
komst (een verbetering in de waardemaatstaf) als
de waardestuwers – afhankelijk van verantwoor-
delijkheden.
Deze kenmerken van het controlsysteemhebben zich
geuit in de volgende effecten. Door de introductie
van een enkele, uniforme VBM-maatstafmet causaal
verbonden value drivers wordt een eensluidende taal
binnen de organisatie gerealiseerd, in tegenstelling
tot veel verschillendemaatstaven die voorheenwer-
den gehanteerd. Een gebrek aan richting is daarmee
ondervangen, aangezien de nagestreefdewaarde-
maatstaf voor iedereen bekend en hetzelfde is.
Daarnaast heeft de introductie van vermogens-
kosten een drempel opgeworpenwaaraan investerin-
genminimaalmoeten voldoen. Dit heeft aandacht
naar de balans getrokken in aanvulling op de verlies-
enwinstrekening als gevolg van de vermogenskosten
dieworden geheven over het geïnvesteerd kapitaal.
Bij het nemen van beslissingenwordt dus niet alleen
het effect op de‘bottom-line’ bekeken,maar ook of er
daadwerkelijkwaardewordt gecreëerd. In dat kader
is bij een aantal ondernemingen de interne verlies-
enwinstrekening verlengdmet de vermogenskosten
naar een nieuwe‘bottom-line’.
Een derde effect dat ik heb gevonden is dat door
het ontwerp van strategische en businessprocessen
meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden
lager in de organisatie worden gelegd. Dit moet lei-
den tot meer ondernemerschap en een zakelijker
cultuur, waardoor de belangen van aandeelhouders
enmedewerkers meer op één lijn worden gesteld.
Medewerkers worden verantwoordelijk gehouden
voor de activiteiten die leiden tot waardecreatie en
waarover zij invloed kunnen uitoefenen. Een sterke
toepassing van het ‘accountability- en controllabili-
ty’principe, derhalve. Hiermee wordenmedewer-
kers gemotiveerd om op waarde te gaan sturen,
aangezien ze voor hun eigen activiteiten verant-
woordelijk worden gehouden en hier ook invloed op
kunnen uitoefenen.
Een belangrijk laatste effect is dat de onderne-
mingen die een succesvol waardegebaseerd control-
systeem hebben ingericht de beloningssystematiek
hebben aangepast door deze te richten op (verbete-
Regien Paassen: beeld
ringen in) de VBM-maatstaf – zoals EVA – of value
drivers, gekoppeld aan het verantwoordelijkheids-
niveau in de organisatie. Een divisie- of business-
unitmanager kan zo bijvoorbeeld verantwoordelijk
worden gehouden voor een stijging van zijn EVA,
terwijl eenmagazijnmedewerker verantwoordelijk
kan worden gehouden voor voorraadniveaus of in-
courante voorraden. Ook dit zal de motivatie ten
goede komen omwaardecreatie voorop te stellen in
het nemen van beslissingen.
Het controlprobleem‘persoonlijke beperkingen’
wordt bij de wortel aangepakt door bij implementa-
tie demanagers enmedewerkers te trainen. De trai-
ningen zijn gericht op hun positie en verantwoorde-
lijkheden. Zo zal eenmedewerker bij Human
Resources worden getraind in hoe de bonusmoet
worden berekend op basis van de waardemaatstaf
en derhalve de EVA-berekeningmoeten begrijpen
en kunnenmaken. Eenmedewerker op creditma-
nagement zal worden getraind op snelle incasso van
debiteuren en zal derhalve geen EVA-berekening
hoeven te kennen,maar wel het debiteurentraject.
Training vanmedewerkers bij asset management
zal daarentegen zijn gericht op activabeheer waar-
voor de EVA-berekening ook geen dienst doet maar
productierationalisatie des te meer.
Op deze wijze wordt eenmanagement control-
systeem en prestatiemanagementsysteem ontwor-
pen en door de gehele organisatie ingevoerd, dat
van hoog tot laag op elkaar aansluit, waarin waar-
decreatie is betrokken en iedereen zijn verantwoor-
delijkheden kent en beloond ziet om een strategie
die gericht is op het verhogen van de economische
waarde te realiseren. In de door mij onderzochte be-
drijven uitte dit zich bijvoorbeeld in de realisatie
van een lager werkkapitaal, een actiever portfolio-
beheer van activiteiten, klanten en producten, en
een effectiever en efficiënter gebruik van activa.
Ook voor not-for-profit?
De literatuurmet beschrijvingen over value-based
management en aandeelhouderswaardecreatie en
publicaties van (wetenschappelijke) empirische on-
derzoeken omtrent deze onderwerpen zijn allemaal
gericht op for-profitorganisaties. Betekent dit dan
dat het sturen op economischewaarde ongeschikt
zou zijn voor not-for-profitorganisaties (los van het
feit dat op ditmoment deze categorie aanzienlijk is
uitgebreid door de kredietcrisis)? Naarmijnmening
is het antwoord hierop: nee.Met name als naar de ef-
fectenwordt gekeken die de ondernemingen uitmijn
onderzoek hebben laten zien door het sturen op
waarde, is het streven naarwaardecreatie voor elke
organisatie van belang. Het is immers voor elke orga-
nisatie van belang, of zij nuwel of niet naarwinst
streeft, om een scherp oog op investeringen te hou-
den. Het is voor elke organisatie van belang omwerk-
kapitaal scherp in het vizier te houden. En het is voor
elke organisatie van belang om een gemeenschappe-
lijke controltaal te hebben, zodat ook duidelijk is wat
als organisatie wordt nagestreefd en die bovendien
de interne communicatie faciliteert. Eén uniforme,
organisatiebredemaatstaf die in de hele organisatie
centraal staat komt het ontwerp en de inrichting van
eenmanagement control- en prestatiemanagement-
systeem alleenmaar ten goede. Hierbij dient danwel
aandacht te gaan naar het‘accountability- en con-
trollability’principe,waarbij de activiteiten van de
medewerkers centraal staan in plaats van bereke-
ningswijzen van economischewaardecreatie. Dit zal
dan ook als gevolg hebben dat een langetermijnvisie
wordt nagestreefdwaarin de belangen vanmeerdere
stakeholdersworden behartigd. Value-basedma-
nagement reikt wat dat betreft een stuk verder dan
‘slechts’ belangenbehartiging van aandeelhouders,
al is dat uiteraardwel het uitgangspunt gezien de
concurrentie omkapitaal en dit nu eenmaal nodig is
voor het voortbestaan van ondernemingen, zoals in
deze periode eens temeer duidelijkwordt.
Ook de overheid kan dusmijns inziens zeker ge-
bruikmaken van dit concept, vooral met het oog op
demondige burgers voor wie elke cent belastingbe-
taling in principe een cent te veel is. Het zou dan al-
leen geen‘aandeelhouderswaarde’ zijn waarover we
spreken, maar ‘belastingbetalerswaarde’. Nader on-
derzoek naar specifieke toepassing verdient daar-
door zeker aanbeveling.
Referenties
~ Anthony, R. en V. Govindarajan (2004).Management Control
Systems. Singapore: McGraw-Hill, 11th edition.
~ Claes, P. (2008), Value-basedManagement Control Systems: An
Analysis of Design andUse. Proefschrift, Vrije Universiteit
Amsterdam.
~Merchant, K. enW. Van der Stede (2007).Management Con-
trol Systems: PerformanceMeasurement, Evaluation and Incentives.
Essex, England: Pearson Education Limited, 2nd edition.
Paul Claes is universitair docent accounting, Vrije Uni-
versiteit Amsterdam.
MCA: december 2008, nummer 836
‘Value-based management reikt een
stuk verder dan‘slechts’ belangen-
behartiging van aandeelhouders’


Prestatiemanagement op basis van waardecreatie

VU Research Portal

VU Research PortalPrestatiemanagement op basis van waardecreatieClaes, P.C.M.published inManagement Control & Accounting2008document versionPublisher's PDF, also known as Version of recordLink to publication in VU Research Portalcitation for published version (APA)Claes, P. C. M. (2008). Prestatiemanagement op basis van waardecreatie. Management Control & Accounting,12(8), 18-22.General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.            • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.            • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain            • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal ?Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.E-mail address:vuresearchportal.ub@vu.nlDownload date: 22. May. 2021Regien Paassen: beeldMCA: december 2008, nummer 832Performancemanagement:PRESTATIEMANAGEMENT OPBASIS VAN WAARDECREATIEDr. Paul C.M. Claes: Voor een juiste inrichtingvan het prestatiemanagementsysteem zal een orga-nisatie zich de vraagmoeten stellen waarop de fi-nanciële prestaties beoordeeld zullen worden.Wor-den hierbij slechts de belangen van vreemdvermogensverschaffers beschouwd of worden ookde eigen vermogensverschaffers1 in ogenschouw ge-nomen? En als eigen vermogensverschaffers dan be-langrijk zijn, wat heeft dit vervolgens voor conse-quenties voor de aansturing van de organisatie?Dit artikel zal eerst kort beschrijven waarom on-dernemingen besluiten te gaan sturen op economi-sche waarde. Hierna zal ik ingaan op de wijze waar-op dit invloed heeft op het ontwerp en de inrichtingvan het management controlsysteem (een‘value-basedmanagement controlsysteem’) – de basis vanhet prestatiemanagementsysteem. Dat zal ik doenaan de hand van de resultaten vanmijn promotie-onderzoek, dat bij vijf grote Nederlandse onderne-mingen is uitgevoerd. Ik zal besluitenmet een dis-cussie over toepasbaarheid van dit concept in denot-for-profitsector. Deze sector is niet inmijn on-derzoekspopulatie vertegenwoordigd terwijl hij weleen wezenlijk deel van de Nederlandse organisatiesuitmaakt. Het is dan interessant om te bezien ofeen concept als economische waardecreatie ook indie sector tot nut kan zijn.Motivatie tot sturen op waardeMaar om te beginnen:wat is economischewaarde?Economischewaarde kanworden gezien als de‘winst’ die een onderneming overhoudt nadat allevermogenskosten zijn vergoed, dus zowel de interestvoor leningen als een gewenst rendement voor deaandeelhouders. Zij hebben immers ook bepaaldeverwachtingen van hun investering en kopen nietslechts aandelen uit filantropisch oogpunt.Wat ver-volgens van het operationeel resultaat overblijftnadat de vermogenskosten voor vreemd en eigen ver-mogensverschaffers hierop inmindering zijn ge-bracht, is het residueel inkomen – hetgeen de organi-satie daadwerkelijk heeft verdiend. Dit is deeconomischewaarde zoals ik die definieer in hetkader van dit artikel. Hiervoor zijn verschillendemaatstaven bedacht die een verschillendemoeilijk-heidsgraad hebben, zoals Residual Income (RI;Hicks, 1946), Economic Value Added (EVA; Stewart,1991) en Economic Profit (EP; Copeland et al., 1996).Dit zijn overigenswel‘accounting’gebaseerdemaat-staven. Vanuit de financieringsleer zou economischeMCA: december 2008, nummer 8 33In een periode waarin de financiëlesector op zijn grondvesten schudt,bestaat de angst dat ook anderesectoren hier de gevolgen vankunnen ondervinden. Een goedprestatiemanagementsysteem kandan behulpzaam zijn om zich alsbedrijf hier zo goed mogelijk tegen tewapenen. Uiteraard kunnen anderefactoren buiten de invloedssfeer vanhet management dan altijd nog voortegenslag zorgen, maar de kans omdeze tegenslag te overleven is danop zijn minst groter zodat voorkomenkan worden dat op korte termijn eencursus ‘corporate recovery’ moetworden gevolgd.‘De eenvoudvan eenmaatstaf wordtbelangrijkergevondendan deaccuratesse’Noot1 De eigen vermogensverschaffers zal ik in het vervolg vandit artikel gemakshalve aanduiden als aandeelhouders.Eigenaren van kleine of middelgrote ondernemingen kun-nen ook hun voordeel doenmet het sturen op economischewaarde. Zij kunnen zichzelf in het lezen van deze bijdrageidentificerenmet de ‘aandeelhouder’.waarde eigenlijkmoetenworden uitgedrukt in ter-men van cashflows. In de praktijk blijkenmaatsta-ven die hierop zijn gebaseerd (bijvoorbeeld Cash FlowReturn on Investment of Cash Value Added)mindergebruikt te worden dan de drie zojuist genoemde. Uitmijn onderzoek blijkt namelijk dat de eenvoud vaneenmaatstaf belangrijkerwordt gevonden dan de ac-curatesse. Dit verklaart de populariteit van‘accoun-ting’gebaseerdemaatstaven als EVA ten opzichte van‘cashflow’gebaseerdemaatstaven als gevolg van decomplexiteit of beschikbaarheid van gegevens.2Waarom zou een onderneming haar vertrouwdeprestatiemeting op basis van boekhoudkundigewinst, Return on Investment (ROI) of Return on Sales(ROS) vervangen door eenmaatstaf die is gebaseerdop economischewaarde? De ondernemingen uitmijn onderzoek gaven hiervoor de volgende redenen3:~ vanwege de druk die de vermogensmarkten uitoe-fenen, zowel door schuldeisers (credit rating) alsaandeelhouders (achterblijvende beurskoers);~ om te voldoen aan (externe) verslaggevingseisen,zoals door de Nederlandse Mededingingsautoriteitof het Basel II-akkoord;~ het stimuleren enmotiveren van ondernemer-schap;~ om een éénduidige controltaal te hebben waarmeede gehele organisatie uniform kan worden aange-stuurdmet onderlinge vergelijkbaarheid;~ om investeringen te kunnen beoordelen en selec-teren, aangezienminimaal de vermogenskostenmoeten worden vergoed;~ om bewustwording te creëren voor werkkapitaalter vermindering van geïnvesteerd kapitaal waar-over vermogenskosten worden geheven;~ katalyserende gebeurtenissen, zoals benoemingvan nieuwe bestuursleden die het Angelsaksischbestuursmodel aanhangen, tegenvallende resulta-ten, of gevaar voor verlies van zelfstandigheid.De redenen lopen derhalve uiteen, maar het creërenvan bewustwording over kapitaal blijkt wel een be-langrijke drijfveer te zijn geweest. Zowel vanuit hetoogpunt van vermogensmarkten (kredietbeoorde-laars), als uit het oogpunt van investeringen (inves-teringsselectie of werkkapitaalbeheer).Hoe uit dit zich in prestatiemanagement?De strategische keuze om op economische waarde tegaan sturen komt terug in prestatiemanagement.Immers, prestatiemanagementmaakt deel uit vanhetmanagement controlsysteem, hetgeen is be-doeld omhet gedrag vanmanagers enmedewerkerste beïnvloeden om de strategie van de ondernemingte realiseren (Anthony & Govindarajan, 2004;Mer-chant & Van der Stede, 2007). Problemen die onder-vangenmoetenworden door het controlsysteem zijngebrek aan richting (weet iedereen in de organisatiedat wij waardecreatie nastreven?), gebrek aanmoti-vatie (waarom zou eenmedewerker zijn werk [an-ders] gaan doen omwaarde te creëren?) en persoon-lijke beperkingen (begrijpt eenmedewerker wat hijmoet doen om bij te dragen aanwaardecreatie?).Dit heeft bij de door mij onderzochte onderne-mingen geleid tot de volgende kenmerken in hetvalue-basedmanagement controlsysteem:~ de ondernemingen behouden of realiseren eenplatte, decentrale structuur;~ doelstellingen worden lager in de organisatie ge-steld op basis van waardecreatie;~ beslissingsrechten liggen op decentraal niveau;~ communicatie vindt plaats door middel van dialo-gen in plaats van top-down;~ strategieontwikkeling is gebaseerd op waardecrea-tie en betrekt lagere hiërarchische niveaus;~ doelstellingen worden door het topmanagementvastgesteld, maar op basis van een uniformewaardemaatstaf naar lagere organisatie-eenhedendoorvertaald, waarbij deze vertaling op lagere ni-veaus plaatsvindt op basis van operationele waar-destuwers;~middelen worden toegewezen aan demeestwaardecreërende activiteiten op basis van strate-gische plannen en budgetten;~ budgettering blijft een belangrijk instrument,maar deze wordt nu opgesteld in onderlinge dia-loog en gebaseerd op waardecreatie;~ in prestatiemanagement worden financiële maat-staven aangevuldmet (niet-financiële) waardestu-wers;MCA: december 2008, nummer 834Noten2 Voor een uitgebreide verhandeling over demaatstaven enhet ‘economic concept of profit’ dat de economische waar-de uitdrukt door gebruik te maken van cashflows, verwijsik naar Claes (2008).3 Mijn onderzoek is uitgevoerd op basis van (onder andere)interviews bij vijf grote Nederlandse ondernemingen dieValue-basedManagement hebben geïmplementeerd: ABNAMRO, Akzo Nobel, Heijmans, Schiphol en Sigma (geano-nimiseerd – een sterk gediversificeerd technisch bedrijf).MCA: december 2008, nummer 8 35~managementrapportages omvatten balans en re-sultatenrekening waarbij deze in lijnmet de stra-tegie worden opgesteld en besproken;~ prestatiegerelateerde beloning is gebaseerd opwaardemaatstaven, zowel betreffende de uit-komst (een verbetering in de waardemaatstaf) alsde waardestuwers – afhankelijk van verantwoor-delijkheden.Deze kenmerken van het controlsysteemhebben zichgeuit in de volgende effecten. Door de introductievan een enkele, uniforme VBM-maatstafmet causaalverbonden value drivers wordt een eensluidende taalbinnen de organisatie gerealiseerd, in tegenstellingtot veel verschillendemaatstaven die voorheenwer-den gehanteerd. Een gebrek aan richting is daarmeeondervangen, aangezien de nagestreefdewaarde-maatstaf voor iedereen bekend en hetzelfde is.Daarnaast heeft de introductie van vermogens-kosten een drempel opgeworpenwaaraan investerin-genminimaalmoeten voldoen. Dit heeft aandachtnaar de balans getrokken in aanvulling op de verlies-enwinstrekening als gevolg van de vermogenskostendieworden geheven over het geïnvesteerd kapitaal.Bij het nemen van beslissingenwordt dus niet alleenhet effect op de‘bottom-line’ bekeken,maar ook of erdaadwerkelijkwaardewordt gecreëerd. In dat kaderis bij een aantal ondernemingen de interne verlies-enwinstrekening verlengdmet de vermogenskostennaar een nieuwe‘bottom-line’.Een derde effect dat ik heb gevonden is dat doorhet ontwerp van strategische en businessprocessenmeer verantwoordelijkheden en bevoegdhedenlager in de organisatie worden gelegd. Dit moet lei-den tot meer ondernemerschap en een zakelijkercultuur, waardoor de belangen van aandeelhoudersenmedewerkers meer op één lijn worden gesteld.Medewerkers worden verantwoordelijk gehoudenvoor de activiteiten die leiden tot waardecreatie enwaarover zij invloed kunnen uitoefenen. Een sterketoepassing van het ‘accountability- en controllabili-ty’principe, derhalve. Hiermee wordenmedewer-kers gemotiveerd om op waarde te gaan sturen,aangezien ze voor hun eigen activiteiten verant-woordelijk worden gehouden en hier ook invloed opkunnen uitoefenen.Een belangrijk laatste effect is dat de onderne-mingen die een succesvol waardegebaseerd control-systeem hebben ingericht de beloningssystematiekhebben aangepast door deze te richten op (verbete-Regien Paassen: beeldringen in) de VBM-maatstaf – zoals EVA – of valuedrivers, gekoppeld aan het verantwoordelijkheids-niveau in de organisatie. Een divisie- of business-unitmanager kan zo bijvoorbeeld verantwoordelijkworden gehouden voor een stijging van zijn EVA,terwijl eenmagazijnmedewerker verantwoordelijkkan worden gehouden voor voorraadniveaus of in-courante voorraden. Ook dit zal de motivatie tengoede komen omwaardecreatie voorop te stellen inhet nemen van beslissingen.Het controlprobleem‘persoonlijke beperkingen’wordt bij de wortel aangepakt door bij implementa-tie demanagers enmedewerkers te trainen. De trai-ningen zijn gericht op hun positie en verantwoorde-lijkheden. Zo zal eenmedewerker bij HumanResources worden getraind in hoe de bonusmoetworden berekend op basis van de waardemaatstafen derhalve de EVA-berekeningmoeten begrijpenen kunnenmaken. Eenmedewerker op creditma-nagement zal worden getraind op snelle incasso vandebiteuren en zal derhalve geen EVA-berekeninghoeven te kennen,maar wel het debiteurentraject.Training vanmedewerkers bij asset managementzal daarentegen zijn gericht op activabeheer waar-voor de EVA-berekening ook geen dienst doet maarproductierationalisatie des te meer.Op deze wijze wordt eenmanagement control-systeem en prestatiemanagementsysteem ontwor-pen en door de gehele organisatie ingevoerd, datvan hoog tot laag op elkaar aansluit, waarin waar-decreatie is betrokken en iedereen zijn verantwoor-delijkheden kent en beloond ziet om een strategiedie gericht is op het verhogen van de economischewaarde te realiseren. In de door mij onderzochte be-drijven uitte dit zich bijvoorbeeld in de realisatievan een lager werkkapitaal, een actiever portfolio-beheer van activiteiten, klanten en producten, eneen effectiever en efficiënter gebruik van activa.Ook voor not-for-profit?De literatuurmet beschrijvingen over value-basedmanagement en aandeelhouderswaardecreatie enpublicaties van (wetenschappelijke) empirische on-derzoeken omtrent deze onderwerpen zijn allemaalgericht op for-profitorganisaties. Betekent dit dandat het sturen op economischewaarde ongeschiktzou zijn voor not-for-profitorganisaties (los van hetfeit dat op ditmoment deze categorie aanzienlijk isuitgebreid door de kredietcrisis)? Naarmijnmeningis het antwoord hierop: nee.Met name als naar de ef-fectenwordt gekeken die de ondernemingen uitmijnonderzoek hebben laten zien door het sturen opwaarde, is het streven naarwaardecreatie voor elkeorganisatie van belang. Het is immers voor elke orga-nisatie van belang, of zij nuwel of niet naarwinststreeft, om een scherp oog op investeringen te hou-den. Het is voor elke organisatie van belang omwerk-kapitaal scherp in het vizier te houden. En het is voorelke organisatie van belang om een gemeenschappe-lijke controltaal te hebben, zodat ook duidelijk is watals organisatie wordt nagestreefd en die bovendiende interne communicatie faciliteert. Eén uniforme,organisatiebredemaatstaf die in de hele organisatiecentraal staat komt het ontwerp en de inrichting vaneenmanagement control- en prestatiemanagement-systeem alleenmaar ten goede. Hierbij dient danwelaandacht te gaan naar het‘accountability- en con-trollability’principe,waarbij de activiteiten van demedewerkers centraal staan in plaats van bereke-ningswijzen van economischewaardecreatie. Dit zaldan ook als gevolg hebben dat een langetermijnvisiewordt nagestreefdwaarin de belangen vanmeerderestakeholdersworden behartigd. Value-basedma-nagement reikt wat dat betreft een stuk verder dan‘slechts’ belangenbehartiging van aandeelhouders,al is dat uiteraardwel het uitgangspunt gezien deconcurrentie omkapitaal en dit nu eenmaal nodig isvoor het voortbestaan van ondernemingen, zoals indeze periode eens temeer duidelijkwordt.Ook de overheid kan dusmijns inziens zeker ge-bruikmaken van dit concept, vooral met het oog opdemondige burgers voor wie elke cent belastingbe-taling in principe een cent te veel is. Het zou dan al-leen geen‘aandeelhouderswaarde’ zijn waarover wespreken, maar ‘belastingbetalerswaarde’. Nader on-derzoek naar specifieke toepassing verdient daar-door zeker aanbeveling.Referenties~ Anthony, R. en V. Govindarajan (2004).Management ControlSystems. Singapore: McGraw-Hill, 11th edition.~ Claes, P. (2008), Value-basedManagement Control Systems: AnAnalysis of Design andUse. Proefschrift, Vrije UniversiteitAmsterdam.~Merchant, K. enW. Van der Stede (2007).Management Con-trol Systems: PerformanceMeasurement, Evaluation and Incentives.Essex, England: Pearson Education Limited, 2nd edition.Paul Claes is universitair docent accounting, Vrije Uni-versiteit Amsterdam.MCA: december 2008, nummer 836‘Value-based management reikt eenstuk verder dan‘slechts’ belangen-behartiging van aandeelhouders’

Dutch

https://research.vu.nl/en/publications/5b7c545a-e54b-4c66-a5b7-d6119b6edac8

Prestatiemanagement op basis van waardecreatie

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

DSpace at VU

VU Research Portal