Claes, P.C.M.

DSpace at VU

MCA: oktober 2007, nummer 642
Management control:
INFORMATIETECHNOLOGIE
EN MANAGEMENT CONTROL:
NUT OF NOODZAAK?
Vanuit praktijk en wetenschap wordt vaak ge(m)opperd dat verschillende functionele
disciplines die binnen een organisatie bestaan, vooral langs elkaar in plaats van met
elkaar werken. Op 9 en 10 juli jl. vond op Corfu (Griekenland) het vierde
Internationaal Congres over Enterprise Systems, Accounting, and Logistics (ICESAL
2007) plaats.1 Dit congres probeert het hiervoor beschreven ‘eilandjesdenken’ (hoe
toepasselijk ook in Griekenland) te doorbreken en disciplines met elkaar te
verbinden. Dit artikel gaat in op de inhoud van de keynote speech en enkele
gepresenteerde papers. Concluderend wordt aangegeven in hoeverre
informatietechnologie als nuttig of noodzakelijk kan worden gezien binnen een
management control systeem.
Noot
1 Zie www.icesal.org voor meer informatie over dit congres.
MCA: oktober 2007, nummer 6Elena Yakusheva: beeld 43
Paul Claes: Professor Guy Fitzgerald (Brunel Uni-
versity, UK) ging in zijn keynote speech in op‘key
factors in implementing successful information
systems in organisations’. Deze factoren komen
voort uit zijn onderzoek onder een aantal Engelse
organisaties, in zowel de profit- als non-profitsector
en in de dienstverlenende en industriële sector. Een
aantal van de factoren is niet slechts van toepassing
op implementatie van informatiesystemen,maar
geldt net zo goed bij implementatie van andere
soorten projecten/initiatieven.
Succesfactoren
1. Senior management commitment. Het is van belang om
initiatieven te ontwikkelen die significant lijken
bij te dragen aan de business, zodat ze als van
strategisch belang worden ervaren. Door een se-
nior manager te laten denken dat het idee van
hem komt, zal hij de noodzakelijke middelen toe-
wijzen om het initiatief te realiseren. Deze per-
soon dient bij voorkeur een‘champion’ te zijn –
enthousiast, communicatief, aanpakker, iemand
die door iedereen wordt erkend, en een persoon
die obstakels weet te overwinnen. Volgens profes-
sor Fitzgerald, dus geen IT-persoon... Een pro-
bleem dat echter kan ontstaan omdat het door-
gaans langdurige projecten zijn, is dat de
gecommitteerde senior manager niet gedurende
de gehele periode op dezelfde positie blijft enmet
zijn ‘verdwijnen’ het commitment voor het pro-
ject wegvalt.
2. Clear objectives/focus. Het te implementeren sys-
teemmoet duidelijke voordelen bieden, waarbij
de doelstellingen helder in beeld staan en de
focus is gericht op het ondersteunen van de on-
dernemingsstrategie. Door alles eenvoudig en be-
grijpbaar te houden kan het project makkelijk
binnen de organisatie worden gecommuniceerd,
zodat het voor iedereen duidelijk zal zijn waarom
en dat dit project moet worden geïmplementeerd.
3. Business process change. Met de implementatie moet
worden gecommuniceerd dat demensen hun
werk anders moeten gaan doen, maar dat deze
veranderingen door het nieuwe systeemworden
ondersteund. Het informatiesysteemwordt daar-
door meer een‘enabler’ dan iets nieuws, wat de ac-
ceptatie (en daarmee het potentieel succes) zal
vergroten. Oorzaak en gevolg worden dus feitelijk
omgedraaid, wat de gewenste IT-veranderingen
makkelijker maakt.
4. Preparation/planning. Het verdient aanbeveling om
het nut van het nieuwe systeem te bewijzenmid-
dels een pilot. Daarbij is het maken van een in-
schatting over te vergen inspanning en benodig-
demiddelen uiteraard onontbeerlijk. Hier dient
ook de afweging te worden gemaakt tussen buy-in
(van consultants/software), outsourcing (op spe-
cifieke terreinen) en hoe demix van alle midde-
len wordt beheerd.
5.Management of change. Hier komt het gehele veran-
deringsproces naar voren, zoals het plannen,
communiceren en trainen (op het moment waar-
op de training wordt verlangd, dus niet te vroeg,
maar ook niet te laat). Het opzetten van lokale
teams die de implementatie ondersteunen op de
verschillende plekken binnen de organisatie zal
ook bijdragen aan het succes van het initiatief.
Op deze wijze krijgt de lerende organisatie/het
organisatiegeheugen gestalte waarmee toekom-
stige projecten hun voordeel zullen doen.
6. Approach/method(ology). Zoals uit het voorgaande
al blijkt, behelst het implementeren van een IT-
systeemmeestal meer dan slechts een techni-
sche component. Processen veranderen, mede-
werkers zullen moeten veranderen enzovoort.
Het gaat daarom niet alleen om het managen
van IT, maar van een programma.Wees daarom
ook open over eventuele tegenvallers of proble-
men en wijs daarbij geen schuldigen aan. Hier-
mee wordt een ‘blame culture’ voorkomen waarin
medewerkers bang worden initiatieven (op IT-ge-
bied, maar ook op andere gebieden) te ontplooi-
en. Let ook op de details.
7. IT and team. Vervang niet in één keer alle bestaan-
de systemen. Volgens professor Fitzgerald wordt
hier in de praktijk nogal eens overheen gestapt
door alle oude systemen in één keer te vervangen.
Zijn onderzoek wijst echter uit dat het beter is om
eerst het nieuwe systeem de kans te geven zijn
voordelen te tonen ten opzichte van de bestaande
systemen (zogenaamde‘umbrella systems’/legacy).
Dit zal de acceptatie van het nieuwe systeem al-
leenmaar vergroten. Het team dient verder te be-
staan uit ervaren ontwikkelaars en een goed pro-
jectmanagement.
8. Risk management. Om het risico te beperken, is het
zaak voort te bouwen op bestaande sterktes en af
te zien van‘cutting edge’ technologie. Een gefaseer-
de implementatie zal ook bijdragen tot succes,
omdat de organisatie stap voor stap aan de nieu-
MCA: oktober 2007, nummer 644
MCA: oktober 2007, nummer 6 45
we processen en systemen kan wennen. Op deze
wijze kan het aantal risico’s op verschillende di-
mensies worden voorkomen.
9. Testing/proving. Wat tot slot uit het onderzoek van
Fitzgerald bleek, is dat testenmet een proefversie
om daarmee problemen in de informatietechno-
logie te achterhalen afbreuk doet aan het project.
De fouten die demedewerkers in dergelijke syste-
men ervaren blijken de geloofwaardigheid aan te
tasten. Bovendienmoet er ook voor worden ge-
waakt dat niet slechts de IT wordt getest, maar
het gehele geïntegreerde proces waarop de IT-ver-
andering is gericht.
Door deze negen factoren in combinatie te beschou-
wen en niet separaat, wordt de kans op een succes-
volle implementatie aanmerkelijk vergroot. Dit suc-
ces is vervolgens van belang omdat deze systemen
ook een belangrijke rol spelen binnen performance
measurement systemen. Als onderdeel van het ma-
nagement control systeem zijn deze immers ook ge-
richt op het veranderen van gedrag, zodat demede-
werkers die activiteiten verrichten of nalaten die de
doelstellingen van de organisatie realiseren. Hier-
voor dienen demedewerkers dan uiteraard wel over
de juiste informatie te beschikken.
ERP-fit
De kern van het betoog van Fitzgerald is derhalve
dat implementatie van IT-projecten niet als zoda-
nig moet worden ingezet, maar dat duidelijk moet
zijn dat IT een ondersteunende functie heeft in de
bedrijfsvoering. Vanuit dat oogpunt moet een der-
gelijk project dan ook worden benaderd, hetgeen
tevens bleek uit de presentatie van professor Wie-
der (van zijn paper in samenwerking met professor
Ossimitz). Zij hebben onderzoek gedaan naar de
determinanten van ERP-systemen ‘fit’ en de invloed
daarvan op de ondernemingsprestaties. Hiervoor
hebben zij zowel enquêtes uitgestuurd als inter-
views afgenomen bij Australische organisaties.
Eén van de belangrijkste determinanten voor blij-
vende prestatieverbeteringen is de organisatorische
‘fit’ van de ERP-systemen, die op haar beurt wordt
gedreven door de kwaliteit van de software en de
kwaliteit van de integratie(aanpassings)mecha-
nismen. Zoals al door professor Fitzgerald gesteld,
blijkt derhalve ook uit hun onderzoek dat de ERP-
fit beter is gediend met een ‘business’ benadering
danmet een benadering waarin IT (techniek) lei-
dend is.
Problemenmet CRM
Een boodschap van gelijke strekking kwam voort uit
het onderzoek van Caldeira en Pedron naar gebruik
van customer relationshipmanagement (CRM). On-
danks dat informatiesystemen en -technologie een
belangrijke rol spelen in CRM-implementatie, blijkt
uit hun literatuuronderzoek dat CRM-projecten
vaakmislukken en niet voldoen aan de verwachtin-
gen van het management. Enkele redenen die zij
vanuit de literatuur aanhalen zijn:
~ gebrek aan vaardigheden om het nieuwe – op IT-
gebaseerde – CRM-systeem te bouwen en te ge-
bruiken;
~ inadequate investeringen, aangezien demeeste
projecten hun budgetten overschrijden en scope
missen;
~ gebrek aan leiderschap en betrokkenheid van het
topmanagement in het CRM-project;
~ inadequate meetsystemen, omdat de organisatie
niet precies weet wat ze met CRM-adoptie wil be-
reiken;
~ business processes zijn niet geherdefinieerd voor-
afgaand aan de CRM-implementatie.
Hun praktijkonderzoek laat zien dat het ontwikke-
len van competenties in de organisatie ommet on-
gestructureerde beslissingen die moeilijk te pro-
grammeren zijn om te gaan essentieel is voor
CRM-succes. Zij besluiten: ‘Nowadays, managers
that work close to customers try to develop, by their
own, actions to improve customer relationship.
These initiatives are very isolated and result in in-
formation islands. Topmanagers are worried about
new information systems and new business proces-
ses related to customers, but they do not pay
enough attention to the competences of human re-
sources on CRM. Company’s values related to a CRM
are not clear to the employees, resulting in poor
customer relationshipmanagement.’
‘Als het
informatie-
systeemmeer
een“enabler”
is dan iets
nieuws, zal dat
de acceptatie
vergroten’

Acceptatie van VBM
De laatste paper die ik in deze bijdrage beschrijf, be-
treft mijn eigen onderzoek dat ik op Corfu heb ge-
presenteerd, waarin de relatie tussen informatie-
systemen en value-basedmanagement (VBM)
centraal stond. Door middel van interviews bij een
achttal organisaties (zowel grote productie- als
dienstverlenende bedrijven) heb ik onderzocht hoe
informatiesystemen hebben bijgedragen aan de im-
plementatie en acceptatie van VBM in deze onder-
nemingen. Het onderzoek richtte zichmet name op
het management control systeem; in hoeverre ma-
nagers enmedewerkers handelenmet het oog op
waardecreatie en uiteindelijk dus in het belang van
de aandeelhouders. Mijn onderzoek toont aan dat
in de ondernemingen die informatiesystemen toe-
passen om beslissingen te ondersteunen, door cal-
culaties omtrent waardecreatie te vereenvoudigen
of zelf uit te voeren, demedewerkers meer hande-
len in lijnmet de VBM-principes, dan in de organi-
saties waar de informatiesystemen niet op VBM zijn
afgestemd.Met name als de VBM-maatstaven (zoals
economic value added of economic profit) en onder-
liggende variabelen (zoals de kapitaalkosten) ‘auto-
matisch’ worden berekend, richt de aandacht van
demedewerkers zich op de value drivers in plaats
van op de accuraatheid van de uitkomsten, geheel
in overeenstemmingmet de gedachte achter suc-
cesvolle toepassing van VBM.
Conclusie
Bovenstaande onderzoeken geven aan hoe groot het
nut van informatiesystemen is in de bedrijfsvoering
van elk soort organisatie. Om dergelijke systemen
succesvol te implementeren, blijkt dat een‘techni-
sche’ invalshoekmoet worden vermeden en dat de
implementatie zich juist moet richten op de be-
drijfsprocessen, waarbij tevensmedewerkers van
diverse disciplines moeten worden betrokken. De
onderzoeken wijzen uit dat het dan niet primair
gaat om implementatie van IT, maar om de proces-
sen waar IT een ondersteunende rol kan spelen effi-
ciënter en effectiever te laten verlopen, zodat de
aandacht vanmedewerkers kan worden gericht op
de elementen die hun aandacht behoeven. Het
speelt daardoor een belangrijke rol binnen de in-
richting van het management control systeem.
Commitment, duidelijke doelstellingen over wat
menwil bereiken en in hoeverre IT daaraan bij-
draagt, managen van deze veranderingen en een-
voud en begrip om veranderingen door de gehele or-
ganisatie te kunnen communiceren (het KISS-prin-
cipe) blijken daarbij van doorslaggevend belang. Dit
geeft weer eens temeer aan, dat de grenzen tussen
functionele disciplines almaar verder vervagen en
er binnen organisaties feitelijk geen plaats meer is
voor functionele eilanden die door IT met elkaar
kunnen worden verbonden, waarmee IT tevens
haar noodzaak bewijst. Die eilanden laten wemaar
aan Griekenland, waarbij het voornemen van de or-
ganisatie om elk jaar het congres op een ander ei-
land te houden vooral in standmoet blijven. Vol-
gend jaar is het op Kreta...
Paul Claes is universitair docent Accounting,
Vrije Universiteit Amsterdam
‘Eens temeer blijken de
grenzen tussen
functionele disciplines
verder te vervagen’
MCA: oktober 2007, nummer 6 47
??????? ???
?????????? ????
??????? ?? ?? ??? ?????? ????? ?? ?????? ??? ??????? ????????
?? ???? ?????? ???????????????? ????? ??? ??? ?????????
???????????? ???????? ??? ????? ?? ??? ?????? ??????????
??? ??? ???? ?? ?????????? ???????? ???? ?????
??? ??????? ??????? ????? ???????????? ????
???? ???? ???? ??? ??? ??????? ?????????? ?? ?? ?? ?? ??
?? ???? ?? WWW.CONTROL.NL/VACATURES


Informatietechnologie en management control: nut of noodzaak?

VU Research Portal

VU Research PortalInformatietechnologie en management control: nut of noodzaak?Claes, P.C.M.published inManagement Control & Accounting2007document versionPublisher's PDF, also known as Version of recordLink to publication in VU Research Portalcitation for published version (APA)Claes, P. C. M. (2007). Informatietechnologie en management control: nut of noodzaak? Management Control &Accounting, 11(1), 42-47.General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.            • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research.            • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain            • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal ?Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.E-mail address:vuresearchportal.ub@vu.nlDownload date: 13. Dec. 2021MCA: oktober 2007, nummer 642Management control:INFORMATIETECHNOLOGIEEN MANAGEMENT CONTROL:NUT OF NOODZAAK?Vanuit praktijk en wetenschap wordt vaak ge(m)opperd dat verschillende functioneledisciplines die binnen een organisatie bestaan, vooral langs elkaar in plaats van metelkaar werken. Op 9 en 10 juli jl. vond op Corfu (Griekenland) het vierdeInternationaal Congres over Enterprise Systems, Accounting, and Logistics (ICESAL2007) plaats.1 Dit congres probeert het hiervoor beschreven ‘eilandjesdenken’ (hoetoepasselijk ook in Griekenland) te doorbreken en disciplines met elkaar teverbinden. Dit artikel gaat in op de inhoud van de keynote speech en enkelegepresenteerde papers. Concluderend wordt aangegeven in hoeverreinformatietechnologie als nuttig of noodzakelijk kan worden gezien binnen eenmanagement control systeem.Noot1 Zie www.icesal.org voor meer informatie over dit congres.MCA: oktober 2007, nummer 6Elena Yakusheva: beeld 43Paul Claes: Professor Guy Fitzgerald (Brunel Uni-versity, UK) ging in zijn keynote speech in op‘keyfactors in implementing successful informationsystems in organisations’. Deze factoren komenvoort uit zijn onderzoek onder een aantal Engelseorganisaties, in zowel de profit- als non-profitsectoren in de dienstverlenende en industriële sector. Eenaantal van de factoren is niet slechts van toepassingop implementatie van informatiesystemen,maargeldt net zo goed bij implementatie van anderesoorten projecten/initiatieven.Succesfactoren1. Seniormanagement commitment. Het is van belang ominitiatieven te ontwikkelen die significant lijkenbij te dragen aan de business, zodat ze als vanstrategisch belang worden ervaren. Door een se-nior manager te laten denken dat het idee vanhem komt, zal hij de noodzakelijke middelen toe-wijzen om het initiatief te realiseren. Deze per-soon dient bij voorkeur een‘champion’ te zijn –enthousiast, communicatief, aanpakker, iemanddie door iedereen wordt erkend, en een persoondie obstakels weet te overwinnen. Volgens profes-sor Fitzgerald, dus geen IT-persoon... Een pro-bleem dat echter kan ontstaan omdat het door-gaans langdurige projecten zijn, is dat degecommitteerde senior manager niet gedurendede gehele periode op dezelfde positie blijft enmetzijn ‘verdwijnen’ het commitment voor het pro-ject wegvalt.2. Clear objectives/focus. Het te implementeren sys-teemmoet duidelijke voordelen bieden, waarbijde doelstellingen helder in beeld staan en defocus is gericht op het ondersteunen van de on-dernemingsstrategie. Door alles eenvoudig en be-grijpbaar te houden kan het project makkelijkbinnen de organisatie worden gecommuniceerd,zodat het voor iedereen duidelijk zal zijn waaromen dat dit project moet worden geïmplementeerd.3. Business process change. Met de implementatie moetworden gecommuniceerd dat demensen hunwerk anders moeten gaan doen, maar dat dezeveranderingen door het nieuwe systeemwordenondersteund. Het informatiesysteemwordt daar-door meer een‘enabler’ dan iets nieuws, wat de ac-ceptatie (en daarmee het potentieel succes) zalvergroten. Oorzaak en gevolg worden dus feitelijkomgedraaid, wat de gewenste IT-veranderingenmakkelijker maakt.4. Preparation/planning. Het verdient aanbeveling omhet nut van het nieuwe systeem te bewijzenmid-dels een pilot. Daarbij is het maken van een in-schatting over te vergen inspanning en benodig-demiddelen uiteraard onontbeerlijk. Hier dientook de afweging te worden gemaakt tussen buy-in(van consultants/software), outsourcing (op spe-cifieke terreinen) en hoe demix van alle midde-len wordt beheerd.5.Management of change. Hier komt het gehele veran-deringsproces naar voren, zoals het plannen,communiceren en trainen (op het moment waar-op de training wordt verlangd, dus niet te vroeg,maar ook niet te laat). Het opzetten van lokaleteams die de implementatie ondersteunen op deverschillende plekken binnen de organisatie zalook bijdragen aan het succes van het initiatief.Op deze wijze krijgt de lerende organisatie/hetorganisatiegeheugen gestalte waarmee toekom-stige projecten hun voordeel zullen doen.6. Approach/method(ology). Zoals uit het voorgaandeal blijkt, behelst het implementeren van een IT-systeemmeestal meer dan slechts een techni-sche component. Processen veranderen, mede-werkers zullen moeten veranderen enzovoort.Het gaat daarom niet alleen om het managenvan IT, maar van een programma.Wees daaromook open over eventuele tegenvallers of proble-men en wijs daarbij geen schuldigen aan. Hier-mee wordt een ‘blame culture’ voorkomen waarinmedewerkers bang worden initiatieven (op IT-ge-bied, maar ook op andere gebieden) te ontplooi-en. Let ook op de details.7. IT and team. Vervang niet in één keer alle bestaan-de systemen. Volgens professor Fitzgerald wordthier in de praktijk nogal eens overheen gestaptdoor alle oude systemen in één keer te vervangen.Zijn onderzoek wijst echter uit dat het beter is omeerst het nieuwe systeem de kans te geven zijnvoordelen te tonen ten opzichte van de bestaandesystemen (zogenaamde‘umbrella systems’/legacy).Dit zal de acceptatie van het nieuwe systeem al-leenmaar vergroten. Het team dient verder te be-staan uit ervaren ontwikkelaars en een goed pro-jectmanagement.8. Riskmanagement. Om het risico te beperken, is hetzaak voort te bouwen op bestaande sterktes en afte zien van‘cutting edge’ technologie. Een gefaseer-de implementatie zal ook bijdragen tot succes,omdat de organisatie stap voor stap aan de nieu-MCA: oktober 2007, nummer 644MCA: oktober 2007, nummer 6 45we processen en systemen kan wennen. Op dezewijze kan het aantal risico’s op verschillende di-mensies worden voorkomen.9. Testing/proving. Wat tot slot uit het onderzoek vanFitzgerald bleek, is dat testenmet een proefversieom daarmee problemen in de informatietechno-logie te achterhalen afbreuk doet aan het project.De fouten die demedewerkers in dergelijke syste-men ervaren blijken de geloofwaardigheid aan tetasten. Bovendienmoet er ook voor worden ge-waakt dat niet slechts de IT wordt getest, maarhet gehele geïntegreerde proces waarop de IT-ver-andering is gericht.Door deze negen factoren in combinatie te beschou-wen en niet separaat, wordt de kans op een succes-volle implementatie aanmerkelijk vergroot. Dit suc-ces is vervolgens van belang omdat deze systemenook een belangrijke rol spelen binnen performancemeasurement systemen. Als onderdeel van het ma-nagement control systeem zijn deze immers ook ge-richt op het veranderen van gedrag, zodat demede-werkers die activiteiten verrichten of nalaten die dedoelstellingen van de organisatie realiseren. Hier-voor dienen demedewerkers dan uiteraard wel overde juiste informatie te beschikken.ERP-fitDe kern van het betoog van Fitzgerald is derhalvedat implementatie van IT-projecten niet als zoda-nig moet worden ingezet, maar dat duidelijk moetzijn dat IT een ondersteunende functie heeft in debedrijfsvoering. Vanuit dat oogpunt moet een der-gelijk project dan ook worden benaderd, hetgeentevens bleek uit de presentatie van professor Wie-der (van zijn paper in samenwerking met professorOssimitz). Zij hebben onderzoek gedaan naar dedeterminanten van ERP-systemen ‘fit’ en de invloeddaarvan op de ondernemingsprestaties. Hiervoorhebben zij zowel enquêtes uitgestuurd als inter-views afgenomen bij Australische organisaties.Eén van de belangrijkste determinanten voor blij-vende prestatieverbeteringen is de organisatorische‘fit’ van de ERP-systemen, die op haar beurt wordtgedreven door de kwaliteit van de software en dekwaliteit van de integratie(aanpassings)mecha-nismen. Zoals al door professor Fitzgerald gesteld,blijkt derhalve ook uit hun onderzoek dat de ERP-fit beter is gediend met een ‘business’ benaderingdanmet een benadering waarin IT (techniek) lei-dend is.Problemenmet CRMEen boodschap van gelijke strekking kwam voort uithet onderzoek van Caldeira en Pedron naar gebruikvan customer relationshipmanagement (CRM). On-danks dat informatiesystemen en -technologie eenbelangrijke rol spelen in CRM-implementatie, blijktuit hun literatuuronderzoek dat CRM-projectenvaakmislukken en niet voldoen aan de verwachtin-gen van het management. Enkele redenen die zijvanuit de literatuur aanhalen zijn:~ gebrek aan vaardigheden om het nieuwe – op IT-gebaseerde – CRM-systeem te bouwen en te ge-bruiken;~ inadequate investeringen, aangezien demeesteprojecten hun budgetten overschrijden en scopemissen;~ gebrek aan leiderschap en betrokkenheid van hettopmanagement in het CRM-project;~ inadequate meetsystemen, omdat de organisatieniet precies weet wat ze met CRM-adoptie wil be-reiken;~ business processes zijn niet geherdefinieerd voor-afgaand aan de CRM-implementatie.Hun praktijkonderzoek laat zien dat het ontwikke-len van competenties in de organisatie ommet on-gestructureerde beslissingen die moeilijk te pro-grammeren zijn om te gaan essentieel is voorCRM-succes. Zij besluiten: ‘Nowadays, managersthat work close to customers try to develop, by theirown, actions to improve customer relationship.These initiatives are very isolated and result in in-formation islands. Topmanagers are worried aboutnew information systems and new business proces-ses related to customers, but they do not payenough attention to the competences of human re-sources on CRM. Company’s values related to a CRMare not clear to the employees, resulting in poorcustomer relationshipmanagement.’‘Als hetinformatie-systeemmeereen“enabler”is dan ietsnieuws, zal datde acceptatievergroten’Acceptatie van VBMDe laatste paper die ik in deze bijdrage beschrijf, be-treft mijn eigen onderzoek dat ik op Corfu heb ge-presenteerd, waarin de relatie tussen informatie-systemen en value-basedmanagement (VBM)centraal stond. Door middel van interviews bij eenachttal organisaties (zowel grote productie- alsdienstverlenende bedrijven) heb ik onderzocht hoeinformatiesystemen hebben bijgedragen aan de im-plementatie en acceptatie van VBM in deze onder-nemingen. Het onderzoek richtte zichmet name ophet management control systeem; in hoeverre ma-nagers enmedewerkers handelenmet het oog opwaardecreatie en uiteindelijk dus in het belang vande aandeelhouders. Mijn onderzoek toont aan datin de ondernemingen die informatiesystemen toe-passen om beslissingen te ondersteunen, door cal-culaties omtrent waardecreatie te vereenvoudigenof zelf uit te voeren, demedewerkers meer hande-len in lijnmet de VBM-principes, dan in de organi-saties waar de informatiesystemen niet op VBM zijnafgestemd.Met name als de VBM-maatstaven (zoalseconomic value added of economic profit) en onder-liggende variabelen (zoals de kapitaalkosten) ‘auto-matisch’ worden berekend, richt de aandacht vandemedewerkers zich op de value drivers in plaatsvan op de accuraatheid van de uitkomsten, geheelin overeenstemmingmet de gedachte achter suc-cesvolle toepassing van VBM.ConclusieBovenstaande onderzoeken geven aan hoe groot hetnut van informatiesystemen is in de bedrijfsvoeringvan elk soort organisatie. Om dergelijke systemensuccesvol te implementeren, blijkt dat een‘techni-sche’ invalshoekmoet worden vermeden en dat deimplementatie zich juist moet richten op de be-drijfsprocessen, waarbij tevensmedewerkers vandiverse disciplines moeten worden betrokken. Deonderzoeken wijzen uit dat het dan niet primairgaat om implementatie van IT, maar om de proces-sen waar IT een ondersteunende rol kan spelen effi-ciënter en effectiever te laten verlopen, zodat deaandacht vanmedewerkers kan worden gericht opde elementen die hun aandacht behoeven. Hetspeelt daardoor een belangrijke rol binnen de in-richting van het management control systeem.Commitment, duidelijke doelstellingen over watmenwil bereiken en in hoeverre IT daaraan bij-draagt, managen van deze veranderingen en een-voud en begrip om veranderingen door de gehele or-ganisatie te kunnen communiceren (het KISS-prin-cipe) blijken daarbij van doorslaggevend belang. Ditgeeft weer eens temeer aan, dat de grenzen tussenfunctionele disciplines almaar verder vervagen ener binnen organisaties feitelijk geen plaats meer isvoor functionele eilanden die door IT met elkaarkunnen worden verbonden, waarmee IT tevenshaar noodzaak bewijst. Die eilanden laten wemaaraan Griekenland, waarbij het voornemen van de or-ganisatie om elk jaar het congres op een ander ei-land te houden vooral in standmoet blijven. Vol-gend jaar is het op Kreta...Paul Claes is universitair docent Accounting,Vrije Universiteit Amsterdam‘Eens temeer blijken degrenzen tussenfunctionele disciplinesverder te vervagen’MCA: oktober 2007, nummer 6 47WWW.CONTROL.NL/VACATURES

Dutch

https://research.vu.nl/ws/files/2260310/ManagementcontrolInformatietechnologie.pdf

Informatietechnologie en management control: nut of noodzaak?

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

DSpace at VU

VU Research Portal