Daser, Bettina

Haubl, Rolf

German

Hochschulschriftenserver - Universität Frankfurt am Main

hat. Als weitere Einschränkung ih-rer Verfügungsmacht kann der Um-stand gelten, dass ihr Vater das Fir-menvermögen schon frühzeitig ineine Stiftung übertrug. Auch Ale-xandra Dürr wurde von ihrem Va-ter Heinz Dürr in den Aufsichtsratdes Familienunternehmens beru-fen, jedoch ohne an der operativenFührung beteiligt zu sein. Der Dürr-Konzern mit 6000 Mitarbeitern ge-hört zu den weltweit führendenAnbietern von Produkten, Syste-men und Dienstleistungen für dieAutomobilfertigung. Freilich gibt es auch sie, dieTöchter, denen ihre Väter die ope-rative Leitung des Geschäfts über-tragen. Kim-Eva Wempe ist einesolche Tochter, die einen langenWeg und mehrere Bewährungspro-ben hinter sich gebracht hat, umdie Spitze des gleichnamigenSchmuck-Konzerns mit 25 Nieder-lassungen zu erreichen. Am Ziel an-gelangt, ziehen sich manche Väterdennoch nicht vollständig aus derLeitung zurück, sondern wirkenwie Hellmut Wempe weiterhin beiwichtigen Entscheidungen mit undstellen ihren Töchtern einen Gene-ralbevollmächtigten zur Seite, derdie Zahlen »im Griff« behält. DerFall von Nicola Leibinger-Kammül-Zurzeit berichtet die Presse häufi-ger über Unternehmertöchter,denen ihre Väter Verantwortung imFamilienunternehmen übertragen.Zu den bekannteren Töchtern zäh-len Bettina Würth, Alexandra Dürr,Kim-Eva Wempe und Nicola Lei-binger-Kammüller. Auf den erstenBlick hat es den Anschein, als wür-den Töchter das volle Vertrauen ih-rer Väter genießen, wenn es um dieNachfolge im Familienunterneh-men geht. Bei genauer Betrachtungfallen jedoch Unterschiede hinsicht-lich der Herangehensweise auf jenachdem, ob Töchter oder Söhnedie Nachfolge im Unternehmen an-treten. Frauen besetzen häufig Be-reiche wie Personal oder Unterneh-menspolitik und sind seltener in derFührung des operativen Geschäftszu finden. Einige von ihnen treten zwar dieNachfolge des Vaters an, nicht je-doch als Geschäftsführerin, sondern– wie etwa im Fall von BettinaWürth – als Vorsitzende des Beiratsder internationalen Würth-Gruppe,einem der Marktführer in Befesti-gungs- und Montagetechnik mitweltweit rund 51000 Mitarbeitern.Das operative Geschäft führt ein fa-milienfremder Manager, den derVater für diese Aufgabe ausgewähltler, der Berthold Leibinger im ver-gangenen November die operativeFührung der Trumpf-Gruppe, ei-nem der größten europäischen Her-steller von Werkzeugmaschinenund Weltmarktführer bei Lasern fürdie Fertigungstechnik, übergab, istvergleichbar: Die Tochter führt dieGeschäfte nicht alleine, sondernwird dabei von ihrem Bruder undihrem Ehemann unterstützt – oderkontrolliert?Nun stellt sich die Frage, wes-halb Unternehmer ihren TöchternVerantwortung übergeben, dieseaber zugleich begrenzen, indem sieihnen nicht oder nicht vollständigdie operative Führung des Unter-nehmens übergeben. Liegt es an denTöchtern, die – anders als Söhne –kaum dazu neigen, die Macht ansich zu reißen? Oder liegt es an denVätern, die an den Fähigkeiten ih-rer Töchter zweifeln oder sie vorden Gefahren der Geschäftsweltschützen wollen? Sicher ist, dasstraditionelle Vorbehalte gegen Frau-en an der Unternehmensspitzegrundlos sind: Selbst in Branchen,die von Männern dominiert werden,setzen sie sich erfolgreich durch,wenn sie ihre Chance bekommen.Im Auftrag des Bundesministeri-ums für Familie, Senioren, Frauenund Jugend hat der FachbereichGesellschaftswissenschaften in Ko-operation mit dem Sigmund-Freud-Institut sowie mit zusätzlichen Mit-teln des Präsidiums der Universität,die für Genderforschung bereitge-stellt worden sind, eine Untersu-chung zu diesem Thema durchge-führt. Die Studie ist der Frage nach-gegangen, welche Chancen Töchterin mittelständischen Familienunter-nehmen haben, in die Geschäftslei-tung zu gelangen. Die Ergebnisseder Untersuchung beruhen auf ei-ner aufwändigen interpretativenAuswertung von 53 mehrstündigenthemenzentrierten Interviews mitTöchtern, die in mittelständischenFamilienunternehmen erfolgreichdie Geschäftsleitung übernommenhaben oder an einer angestrebtenÜbernahme gescheitert sind.Die Frauen, die ihren Anspruchauf Nachfolge nicht durchsetzenkonnten, verfügen über eine eben-so gute berufliche Qualifikation wiedie erfolgreichen Nachfolgerinnen.Dass sie nicht aufgrund mangelnderberuflicher Qualifikationen schei-tern, zeigt sich unter anderem da-ran, dass sie außerhalb des Unter-Forschung aktuell52 Forschung Frankfurt 4/2006Warum sollten Frauennicht erste Wahl sein?Familiendynamik in Familienunternehmen UNI 2006/04 Teil 3  06.12.2006  17:55 Uhr  Seite 52nehmens ihrer Familie sehr wohlKarriere machen. Generell gewinntman den Eindruck, dass es ihnenoft leichter fällt, ein eigenes Unter-nehmen zu gründen, als das ihrerEltern zu übernehmen. Scheiternsie an der Nachfolge, dann in derRegel an der unterschätzten odersogar unbewussten emotionalenDynamik innerfamiliärer Konflikte,die nicht beigelegt werden konnten.Patriarchale WiderständeüberwindenDie Mehrzahl dieser Konflikte re-sultiert aus dem Fortbestehen patri-archaler Familienkulturen, dieTöchter benachteiligen, wenn siesich nicht bestimmten geschlechts-spezifischen Erwartungen fügen. Daein Großteil der Töchter der Le-bensmaxime »Tue nichts, was einenBruch mit Deiner Herkunftsfamilieherbeiführen könnte« folgt, sind sieerpressbar. Halten sie an ihrem An-spruch fest, die Geschäftsführungzu übernehmen, obwohl ein Bru-der dafür vorgesehen ist, wird ih-nen in patriarchalen Familienkultu-ren ständig versteckt, aber auchganz offen damit gedroht, dass sieihre Zugehörigkeit zur Familie aufsSpiel setzen. Vor diesem Hinter-grund erweist sich die »innere Frei-heit« einer Unternehmertochter,nicht in das Unternehmen einzutre-ten oder es zu verlassen, als beson-ders wichtig. Diese Freiheit zeigtsich darin, einen Lebensentwurf,der eine Lockerung oder gar Auflö-sung der Familienbande riskiert,angstfrei durchspielen zu könnenund dabei auch den Vorwurf derUndankbarkeit auszuhalten. Gelangen Töchter in die Ge-schäftsleitung, dann häufig nur des-halb, weil »Not am Mann« ist:Krankheit oder Tod des Vaters, feh-lende Söhne oder Söhne, die sichverweigern. Die meisten Töchterkommen mit dieser Notlage sehrgut zurecht. Ansonsten habenTöchter dann die besten Chancen,in die Geschäftsleitung zu gelangen,wenn die Position in Konkurrenzmit Brüdern oder anderen männli-chen Verwandten leistungsgerechtbesetzt wird. Für eine leistungsge-rechte Auswahl muss der Grund-stein früh gelegt werden, indemSöhne und Töchter dieselben Chan-cen erhalten, sich beruflich zu qua-lifizieren und durch Leistungen fürdie Geschäftsleitung zu empfehlen.In die Geschäftsleitung gelangt, werdafür – gemessen an vorab festge-legten Kriterien – am besten geeig-net ist. Das Geschlecht spielt für dieEntscheidung keine Rolle. Die kon-kurrierenden Geschwister erken-nen, wer sich von ihnen am besteneignet, und sie erkennen es (neid-los) an. Gleiches tun die Eltern.Folglich verlangt die Auswahl einerdesignierten oder neuen Geschäfts-leiterin ein faires Verfahren. Fairen Wettbewerb sichernWie wird ein Nachfolger oder eineNachfolgerin gefunden? Das ist dieentscheidende Frage. Denn es zeigtsich, dass das Verfahren oft wichti-ger ist als das daraus resultierendeErgebnis, wer nun Nachfolger oderNachfolgerin geworden ist. In Ver-fahren, die als fair erlebt werden,stimmen nicht nur diejenigen demErgebnis zu, die bekommen haben,was sie eingangs wollten, sondernauch die »Unterlegenen«. Fairnesssenkt die Wahrscheinlichkeit fürnachträgliche Racheakte.Wenn unter der Vorgabe einerchancengleichen und leistungsge-rechten Geschwisterkonkurrenzletztlich doch das Geschlecht denAusschlag gibt, kränkt das eineTochter besonders schwer, denn aufihr Geschlecht hat sie nun einmalkeinen Einfluss. Mann oder Frau zusein, ist keine Leistung, wird abervor dem Hintergrund des propa-gierten Leistungsprinzips wie einesolche behandelt. Es gibt Töchter,die auf solche Kränkungen sogarselbstschädigend reagieren: Sie wol-len nicht glauben, dass es ihr Ge-schlecht ist, das sie scheitern lässt,weil das ihre ganze Person entwer-ten würde. Und so fangen sie an,nach Gründen zu suchen, die de-nen Recht geben, die sie benachtei-ligen. Sie bewahren damit ihrenGlauben, dass es letztlich doch leis-tungsgerecht zugeht, und sind des-halb nicht selten bereit, mehr Leis-tung als ein Bruder in der Ge-schäftsleitung zu erbringen – undsei es im Unternehmen in einerihm untergeordneten Position. Sokann es sein, dass sie jede neuerli-che Enttäuschung ihrem Geschlechtzuschreiben und mit Mehrleistungbeantworten, die ihr Geschlechtvergessen machen soll.Forschung aktuell53 Forschung Frankfurt 4/2006 UNI 2006/04 Teil 3  06.12.2006  17:55 Uhr  Seite 53Forschung aktuell54 Forschung Frankfurt 4/2006Töchter haben dann gute Chan-cen, in die Geschäftsleitung zukommen, wenn das Auswahlver-fahren leistungsgerecht ist, sie ihrenAnspruch auf Geschäftsleitungnachdrücklich erheben, klare Be-währungskriterien verhandeln undsich nicht dadurch erpressen lassen,dass ihnen angedroht wird, ihreAnerkennung innerhalb der Fami-lie zu verlieren. Da Töchter im Ver-gleich zu Söhnen offenbar wenigerProbleme haben, ihre Väter nachÜbernahme der Geschäftsleitungneben sich im Unternehmen zu to-lerieren, bietet sich eine besondereChance für einen gleitenden Gene-rationswechsel, wenn Töchter dieChefposition übernehmen; denndann kann das Wissen des Vatersoptimal genutzt werden und derGenerationenwechsel wird nichtdurch Konflikte überschattet.Über die hier genannten Punktehinaus konnten in der Untersu-chung eine Reihe von psychosozia-len »Erfolgsfaktoren« auf dem Wegin die Geschäftsleitung identifiziertwerden. Dabei ist zu beachten, dassdie Wirkung dieser Faktoren vonder Familienkonstellation abhängt:Nur ein Verhalten, das der jeweili-gen Familienkonstellation gerechtwird, führt zum Erfolg. Töchtern,die bei der Durchsetzung ihres An-spruchs auf Geschäftsleitung auf in-nerfamiliäre Widerstände treffen,wird dringend eine Prozessbeglei-tung durch Beraterinnen oder Be-rater empfohlen, die familiendyna-misch kompetent sind. Denn Nach-folge ist unter diesen Bedingungennachweislich ein kritisches Lebens-ereignis, das nicht zu unterschät-zende psychosoziale Belastungenmit sich bringt.Kompetente Beratung einholenEine wissenschaftlich fundierte Be-ratung, die nicht nur die üblichenbetriebswirtschaftlichen sowie steu-er- und erbschaftsrechtlichen Fra-gen behandelt, sondern auch dieerforderliche Sensibilität für die Familiendynamik von Unterneh-merfamilien aufbringt, kann maß-geblich dazu beitragen, den Gene-rationswechsel zu sichern. DieseAufgabe verlangt entsprechend ge-schulte Beraterinnen und Berater,von denen es bislang zu wenigegibt. Deshalb ist die Entwicklungvon Schulungsprogrammen erfor-derlich, die geeignet sind, die Kom-petenz von Beraterinnen und Bera-tern zu verbessern und die Bera-tungsresistenz von mittelständi-schen Familienunternehmen zuverringern. Auf der Grundlage die-ser Studie arbeitet das Sigmund-Freud-Institut jetzt – gefördert vonder EQUA-Stiftung – an einem sol-chen Schulungsprogramm für Bera-ter und Beraterinnen, von dem so-wohl Berater und Beraterinnen alsauch Familienunternehmen profi-tieren können. Denn solche Unter-nehmen sichern nur dann ihre Zu-kunft, wenn sie bereit sind, den Ge-nerationswechsel aktiv zu gestaltenund ihre familieninternen Konfliktegegebenenfalls mit professionellerHilfe durchzuarbeiten. ◆Prof. Dr. Dr. Rolf Haubl, 55, studiertePsychologie und Germanistik an derUniversität Gießen. Seit 2002 ist HaublProfessor für Soziologie und psychoana-lytische Sozialpsychologie der Universi-tät Frankfurt und Direktor des Sigmund-Freud-Instituts in Frankfurt. Er ist Grup-penlehranalytiker, GruppenanalytischerSupervisor und Organisationsberater(Deutscher Arbeitskreis für Gruppenpsy-chotherapie und Gruppendynamik,Deutsche Gesellschaft für Supervisione.V.). Seine Forschungsschwerpunktesind ökonomisches Alltagshandeln undseine Psychopathologien, zum BeispielKaufsucht und Überschuldung; Bera-tungsforschung, insbesondere Supervisi-on und Coaching in Profit- und Non-Pro-fit-Organisationen und Emotionsfor-schung. Die AutorenBettina Daser, 30, hat Sozioökonomie inAugsburg studiert und ist seit 2003 wis-senschaftliche Mitarbeiterin im Fachbe-reich Gesellschaftswissenschaften derJohann Wolfgang Goethe-Universität.Von 2004 bis 2006 leiteten Diplom-Ökonomin Bettina Daser und Prof. Dr.Dr. Rolf Haubl gemeinsam das Projekt»Familiendynamik in Familienunterneh-men: Warum sollten Töchter nicht ersteWahl sein?«, das vom Bundesministeri-um für Familie, Senioren, Frauen undJugend in Auftrag gegeben worden war.Seit 2005 ist Bettina Daser zudem Mit-arbeiterin des Sigmund-Freud-Institutsund arbeitet unter anderem an einemSchulungsprogramm für Berater undBeraterinnen, das helfen soll, die Sensi-bilität für die Familiendynamik von Un-ternehmerfamilien zu stärken.  UNI 2006/04 Teil 3  06.12.2006  17:55 Uhr  Seite 54

Warum sollten Frauen nicht erste Wahl sein? : Familiendynamik in Familienunternehmen

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