de Lavergne, Philippe

Bibliothèque numérique de l'enssib

Réflexionsde LavergnePhilippeInstitut de management publicGESTION PAR OBJECTIFSET BIBLIOTHÈQUES UNIVERSITAIRESPEUT-ON gérer par objectifs unebibliothèque universitaire ? Laquestion recouvre des enjeux im-portants. En réalité, il s'agit de sedemander si l'on peut, ou si l'ondoit, transformer les modes d'or-ganisation, les procédures et lessystèmes d'information qui préva-lent à l'heure actuelle dans lesbibliothèques universitaires, afind'y réserver une plus grandeplace aux objectifs que les biblio-thèques sont susceptibles de sedonner à l'égard de leur environ-nement et de mieux orienter l'ac-tion de tous ceux qui concourentà fournir les services liés à ladocumentation autour de ces ob-jectifs. Depuis plusieurs années,les bibliothèques universitairessont entrées dans une phase demutation qui explique l'intérêtporté à une gestion par objectifs.Quels objectifs ?Traditionnellement, on peut dé-composer la chaîne qui com-mande les activités des différentsresponsables, quel que soit leniveau auquel ils se situent dansl'organisation, de la façon sui-vante : on attend d'eux qu'ils trans-forment les moyens qui sont misà leur disposition, et qui impli-quent certains coûts, en réalisa-tions concrètes destinées à pro-duire certains effets recherchéssur l'environnement. A ces effetscorrespond la dimension de l'effi-cacité dans le système de gestion,qui a une double finalité: éviterles conflits ou les détournementsd'objectifs, c'est-à-dire s'assurerque l'ensemble des personnesqui travaillent dans la celluleconcernée de l'organisation nepoursuivent pas d'autres objectifsque ceux que l'organisation sedonne vis-à-vis de l'environne-ment ; s'assurer que, ces objectifsétant bien compris, des progrèssont accomplis pour les atteindre.Cette double préoccupation, liéeaux objectifs finals de l'organisa-tion, contraint :- à expliciter les objectifs pourqu'ils aient des chances d'êtreperçus et compris;- à trouver des modes d'organi-sation et d'animation qui favori-sent l'assimilation de ces objectifset l'adhésion des personnels àceux-ci;- à mettre sur pied des systèmesd'information permettant de me-surer ces objectifs et de contrôlerla progression.La deuxième grande dimensiontraditionnelle des systèmes degestion est celle de l'efficience,c'est-à-dire de la recherche d'unrapport acceptable par tous entreles moyens consommés et lesréalisations obtenues. Il s'agit deveiller à ce que tout responsableconserve présent à l'esprit que lesmoyens ne sont pas des donsgratuits de la nature et qu'ilconvient d'éviter de les gaspillerpar rapport aux normes admisesdans l'organisation; il s'agit aussid'éviter de faire subir à certainsmoyens, ressources humaines oumatérielles, des tensions excessi-ves par rapport à ces mêmesnormes : on ne peut demanderdurablement l'impossible.La troisième préoccupation dessystèmes de gestion, qui vautsurtout pour les activités du sec-teur public, et qui constitue unlien entre l'efficacité et l'effi-cience, est de veiller à ce que lesréalisations concrètes qui résul-tent des activités entreprisesconduisent bien aux effets re-cherchés. Les réalisations, quireprésentent des objecafs opéra-toires pour les personnels, dans lamesure où ils sont plus tangibleset plus proches du travail quoti-dien, n'ont de sens que si ellessont éclairées par les objectifsfinals. Le nombre de volumes misen libre accès n'a pas de sens sila salle de lecture ne permet qu'àcinq ou six lecteurs de premiercycle de les consulter à la fois.Dans ce cadre général, la démar-che d'une gestion par objectifs secaractérise par certains traits par-ticuliers.En premier lieu, la gestion parobjectifs vise à mettre au premierplan des préoccupations des res-ponsables les objectifs finals del'organisation, c'est-à-dire les ré-sultats à atteindre pour satisfaireles utilisateurs des services offertspar l'organisation. Cela veut direnotamment qu'on cherche à évitertoute discussion sur les moyensou toute affectation de ceux-ci quine serait pas liée à une discussionsur les objectifs finals ou à desengagements sur ceux-ci. Il s'agit,par exemple, de passer d'uneprocédure d'attribution demoyens fondée sur des paramè-tres dits objectifs, tels que leseffectifs inscrits, à une procédurequi les répartirait en fonction deniveaux de satisfaction explicite-ment recherchés des lecteurs. Ona là, par exemple, la justificationd'une démarche qui lierait lescrédits d'acquisition à des plansde développement des collec-tions explicitement construits surdes niveaux souhaités desatisfaction des lecteurs dans lesdifférentes disciplines.En deuxième lieu, une gestion parobjectifs cherche à intégrer aussiloin que possible dans l'organisa-tion le souci des objectifs finals.Chaque fois que c'est possible, ondéfinira les responsabilités à labase directement en termes desatisfaction des usagers ou entermes de qualité de service. Parexemple, on ne définira pas seu-lement une responsabilité en ter-mes d'une fonction, comme cellequi consiste à faire parvenir desouvrages situés en réserve auxusagers, mais on lui associera uneresponsabilité quant aux délaisd'attente et à la minimisation deserreurs ou des ouvrages non trou-vés. Quand il n'est pas possiblede déléguer directement des ob-jectifs finals, parce que les activi-tés concernées ne mettent pas lespersonnels directement aucontact du public, ou parce que lanature des objectifs finals se prêtemal à une définition précise etmesurable, on déléguera des ob-jectifs opératoires en les éclairantpar les objectifs finals qu'ils ser-vent et par des procédures rappe-lant les objectifs finals poursuivisderrière les objectifs opératoires.C'est ainsi qu'une activité de cata-logage, par exemple, qui est uneactivité « arrière » - en ce sensqu'elle ne met pas en soi directe-ment en contact avec le public, etqui peut s'exprimer en termesopératoires par un nombre d'ou-vrages catalogués - sera éclai-rée par des indicateurs de satis-faction des usagers, tels que desdélais entre la commande et lamise à disposition du lecteur. Lagestion par objectifs vise à unedémultiplication aussi grande quepossible des objectifs finals, di-rectement ou indirectement.Les moyens nécessairesEn troisième lieu, pour être réa-liste, une démarche de gestionpar objectifs doit être fondée surun couple objectifs-moyens. Il nesert à rien de déléguer des objec-tifs, si les moyens ne suivent pas,ou si les moyens sont répartis etutilisés sur des bases totalementétrangères aux objectifs. Cetteidée, de pur bon sens, a pourconséquence qu'une délégationd'objectifs doit au minimum s'ac-compagner d'une discussion surles moyens à mettre en oeuvre etsur les latitudes d'action dansl'emploi de ces moyens. Elle doit,dans certains cas, s'accompagnerd'une véritable délégation demoyens, qui laisse au responsablele choix de ceux-ci. L'idée cen-trale est que les objectifs délé-gués ont d'autant plus de chancesd'être atteints que le délégatairese voit attribuer les marges demanoeuvre suffisantes pour dé-ployer ses talents au service desobjectifs.En quatrième lieu, le systèmed'information de gestion et leprocessus d'animation et decontrôle ont encore plus d'impor-tance dans une gestion par ob-jectifs que dans des formes degestion plus conventionnelles. Eneffet, la gestion par objectifs re-pose sur quelques postulats quidemandent à être vérifiés. Ellesuppose que le choix des indica-teurs retenus pour mesurer lesobjectifs finals délégués repré-sentent fidèlement ceux-ci. Ellesuppose aussi que les réalisa-tions, qui servent généralementd'intermédiaire à la déterminationdes moyens attribués, sont vala-bles pour atteindre les objectifs.Le système d'information doitdonc avoir une assise plus étofféepour permettre une vérificationde la pertinence des réalisationsau regard des objectifs finals etde la bonne adéquation des indi-cateurs à ces objectifs.Cette vérification même nécessitequ'on détermine avec le plusgrand soin les modalités de ré-flexion en commun sur la portéedes résultats obtenus et decontrôle des réalisations effec-tuées, ainsi que des moyensconsommés. Le processus decontrôle « concerté » sera plusdense dans une gestion par ob-jectifs, mais aussi moins rigidedans ses conclusions. En éclairantsur les liens entre objectifs finals,objectifs opératoires et moyens, ilvise à mettre en oeuvre chez tousles partenaires impliqués une ré-flexion sur la qualité des actionsentreprises et sur la qualité et lapertinence du système d'informa-tion correspondant.Le choix des prioritésLa première condition à remplirpour qu'une gestion par objectifssoit possible tient à la capacité dedéfinir des objectifs. Cette appa-rente lapalissade soulève cepen-dant bien des questions dans lecas des bibliothèques universitai-res.Sachant qu'on ne peut tout faire,comment définir des prioritésdans les objectifs et les hiérarchi-ser pour qu'ils animent l'action del'ensemble des personnels de labibliothèque ? Le choix des objec-tifs implique nécessairement unebonne connaissance de son envi-ronnement et des liens qui unis-sent ou sont susceptibles d'unir labibliothèque à celui-ci. Cettequestion revêt au moins deuxaspects. En premier lieu, il fauts'interroger sur le « marché » dela documentation scientifique ettechnique et sur son évolution. Ducôté de la demande, quels sontles désirs des utilisateurs poten-tiels de documentation ? En parti-culier, quelle valeur attachent-ilsà des paramètres tels que le coûtd'obtention de l'information, larapidité d'accès à l'information, letemps pendant lequel ils peuventdisposer de l'information, la formematérielle sous laquelle elle seprésente, le cadre matériel où ilspeuvent consulter et étudier l'in-formation, le nombre de supportsqu'ils peuvent simultanémentconsulter, les procédures de re-cherche des informations a prioripertinentes pour eux, etc. Un rai-sonnement en termes d'objectifsfinals, c'est-à-dire en termes dequalité de service pour l'usager,ne peut éluder ces questions. Ilfaut avoir une connaissance suffi-sante des aspirations, des proces-sus intellectuels de maniement del'information et des pratiques desdifférents groupes d'usagers pourdéterminer les orientations priori-taires que l'on donnera à la biblio-thèque. De grands progrès ont étéréalisés dans cette connaissanceces dernières années, qui ontnotamment mis l'accent sur l'inté-rêt d'actions d'accompagnementvisant à aider le lecteur dans sarecherche documentaire : forma-tion, signalisation, accueil, assis-tance dans la consultation debases de données, localisation etcommodité d'accès matérielle à ladocumentation. Cependant, laconnaissance des publics poten-tiels de la bibliothèque souffreencore de certaines insuffisancesqui grèvent la précision avec la-quelle certains objectifs finalspeuvent être définis. Notamment,les données disponibles et lesmodèles de traitement de cel-les-ci reposent encore trop surl'analyse du comportement desusagers existants de la bibliothè-que et pas assez sur une étude ducomportement de lecteurs poten-tiels qui s'adressent à d'autressources.Par ailleurs, la diversification encours des supports de l'informa-tion et des modes d'accès à cel-les-ci ne permet pas d'escompterque les résultats des études empi-riques correspondent à des com-portements stabilisés. Quelleplace conservera, par exemple, laconsultation du document écritquand les lecteurs se seront tousaccoutumés à consulter des basesde données sur leur minitel ? Nuldoute que l'écrit ne soit pas prèsde disparaître. Mais quelle serason importance relative, impor-tance qui peut commander lapolitique d'acquisition à longterme d'une bibliothèque parrapport à sa politique de concerta-tion avec d'autres détenteurs dedocuments écrits et sa politiquede conservation des documents ?Il faut bien reconnaître que ladéfinition précise des objectifsd'une bibliothèque peut de ce faitse trouver aujourd'hui entouréed'un certain flou, qui est en réalitéune invite à mener des étudescomplémentaires et à mettre enplace un système précis de suivides objectifs. C'est sans doute unpeu le sens du volet « libre »annexé au tableau de bord encours d'expérimentation en 1987que d'inciter les bibliothèquesuniversitaires à poursuivre pourleur propre compte des études dece genre et à monter des systè-mes propres de suivi de leurefficacité.Une réflexion multi-produitset multi-clientsDu côté de l'offre, la situation n'estpas plus claire. Il faut réfléchiraux offreurs de documents com-plémentaires ou concurrents exis-tants ou susceptibles d'exister. Enparticulier, quelle sera l'étenduedemain des organismes de ges-tion de bases de données et àquel coût laisseront-ils les usagersles consulter ? Quel sera lerythme de développement desCADIST et comment s'articulerontdemain les conditions d'accès auxinformations qu'ils détiennent ? Làencore, une bibliothèque ne peutfaire abstraction à long terme descomplémentarités possibles à l'in-térieur du réseau des bibliothè-ques universitaires pour orientersa politique. On pourrait ajouterdes considérations sur les liens àentretenir ou non avec les biblio-thèques municipales, les biblio-thèques d'entreprise, les collecti-vités territoriales, etc.A vrai dire, la réflexion multi-pro-duits ou multi-services et multi-clients qu'il faut entreprendre etprolonger conditionne largementle choix des priorités dans lesobjectifs relatifs à une politiqued'accès à l'information et d'ac-compagnement des usagers et àune politique d'autonomie docu-mentaire de possession et deconservation des supports d'in-formation. Il faut souligner que lesdifférences dans la situation ac-tuelle des bibliothèques sont tel-les que cette analyse ne peut êtremenée qu'au niveau de chaquebibliothèque. Les informations enprovenance de la DBMIST sur lesgrandes évolutions ne permettentpas à elles seules de déterminerles priorités locales. C'est sansdoute un des facteurs qui com-mande l'évolution de la DBMIST àce propos, et notamment l'insis-tance mise progressivement parcelle-ci sur une attribution pluscontractuelle des moyens dontelle dispose, attribution condi-tionnée à la présentation d'objec-tifs définis au niveau local.Autre facteur important, le niveaude définition des objectifs. Sansconteste possible au niveau ma-nagérial, la bibliothèque universi-taire doit définir ses objectifs.Toutefois, ceux-ci s'inscriventdans un contexte institutionnel quin'est pas dépourvu de toute am-biguïté. Si la bibliothèque estdésormais placée dans l'orbite del'université qu'elle dessert, et siles derniers textes officiels entéri-nent par des liaisons institution-nelles et par la création de nou-velles instances son ancrage dansl'université, le poids relatif desconseils habilités à intervenirdans la définition et l'applicationde la politique documentaire estsusceptible d'être fort variable.De même, l'extension du champdans lequel il sera possible deconduire une gestion par objectifsreste grevée par certaines incerti-tudes : dans quelle mesure lesbibliothèques dites « associées »s'inscriront-elles volontiers dansle cadre d'une gestion par objec-tifs définie par le directeur desbibliothèques dites « inté-grées » ? En réalité, les réformesinstitutionnelles intervenues cesdernières années vont sans doutedans le sens d'une forme de« contractualisation » interne desobjectifs à l'intérieur de l'univer-sité. Cette contractualisation seraitle pendant de celle qui régit dèsaujourd'hui une bonne partie desrapports entre la DBMIST et lesbibliothèques universitaires. S'yadjoindraient, comme c'est déjà lecas pour certaines bibliothèques,des rapports contractuels particu-liers avec les collectivités territo-riales ou d'autres organismes.Dans la mesure où la négociationest au coeur de la plupart desaccords qui sont susceptiblesd'être passés par les bibliothè-ques universitaires, il est proba-ble qu'une gestion par objectifss'imposera davantage. Les utilisa-teurs des services inscrits dansles conventions insisteront sansdoute pour contrôler les objectifsintéressant les usagers pour les-quels ils fournissent des moyens,de même que la DBMIST est sus-ceptible d'associer aux ressourcesqu'elle attribue par la voiecontractuelle un système d'infor-mation permettant de suivre laprogression des objectifs pourlesquels ces ressources sont four-nies.Déléguer et déconcentrerDeux autres conditions sont né-cessaires au développementd'une gestion par objectifs. Lapremière concerne la mise enoeuvre d'une structuration dessections de la bibliothèque et d'unmode d'animation compatibleavec une gestion par objectifs. Ladémultiplication géographiquedes sections dans la plupart desbibliothèques universitaires est,en soi, un facteur susceptibled'inciter à une déconcentrationdes objectifs et à une certainedélégation des responsabilités etdes moyens. Il semble toutefoisqu'il sera plus facile de concen-trer les responsabilités en termesd'objectifs entre les personnels,de façon à minimiser le nombred'agents « porteurs » d'objectifs,trop nombreux dans les grandesbibliothèques, dotées d'effectifsrelativement nombreux. Dans lespetites, la relative polyvalencenécessaire pour assurer la conti-nuité des fonctions de base auniveau des sections risque dedevoir conduire à une certainedissémination d'objectifs entreplusieurs agents (ce qui nécessited'autant plus de « bons » proces-sus d'animation de la part deschefs de section), et à l'attributiond'objectifs à des agents qui nepourront s'y consacrer une partiede leur temps.La deuxième condition est la miseen place d'un système d'informa-tion centré, voire calqué, sur lesobjectifs. A cet égard, si le ta-bleau de bord expérimental misen place par la DBMIST est pro-pice à un raisonnement en termesd'objectifs et à des rapproche-ments systématiques entre lesobjectifs et les moyens, notam-ment financiers, il reste qu'il de-mande à être complété de deuxfaçons, pour servir d'instrumentau service d'une gestion par ob-jectifs au niveau local: il faudral'articuler ou le décomposerd'après la structuration des res-ponsabilités au niveau local, cha-que fois que cela apparaîtra in-dispensable pour permettre unautocontrôle des différents res-ponsables et un contrôle précisdes responsabilités au niveau su-périeur de la bibliothèque; il fau-dra préciser à un niveau plus finles objectifs qui seront délégués.En conclusion, il apparaît quetoute une série de dispositifs insti-tutionnels, de procédures contrac-tuelles, de systèmes d'informationet de recherches de fond sur lesdifférents acteurs concernés parles services des bibliothèquesuniversitaires ont déjà largementouvert la voie à une généralisationde la démarche de gestion parobjectifs dans les bibliothèquesuniversitaires, démarche suiviepar certains précurseurs depuisquelque temps. Cependant, ledéveloppement de ce type dedémarche ne peut, comme nousavons tenté de le montrer, qu'êtrele fait des responsables des bi-bliothèques eux-mêmes. Une ges-tion par objectifs, même si elle estencouragée par des instancesextérieures, ne peut être imposée.Tant que les responsables char-gés de l'animer ne sont pas plei-nement convaincus de son intérêtou de sa nécessité, la gestion parobjectifs ne peut que rester artifi-cielle.

Gestion par objectifs et bibliothèques universitaires

http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/31376-gestion-par-objectifs-et-bibliotheques-universitaires.pdf

Gestion par objectifs et bibliothèques universitaires

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Bibliothèque numérique de l'enssib