Karjalainen, Jouko

Sinervo, Timo

Julkari

YHTEISKUNTAPOLITIIKKA 68 (2003) :5 547Valtio ja ammattijärjestöt ovatsitoutuneet kehittämään uusiapalkkausjärjestelmiä ja vauhdit-tamaan niiden käyttöönottoa.Uusien järjestelmien perusaja-tuksena on jakaa palkka kahteenpalkanosaan: vaativuuteen pe-rustuvaan ja suoritukseen perus-tuvaan osaan. Vaativuutta ar-vioidaan erilaisilla pisteytysjär-jestelmillä, joissa keskeisiä ele-menttejä ovat muun muassa teh-tävän vaikeusaste, itsenäisyys javastuu sekä tehtävän vaatimakoulutus, yhteistyön laajuus jamahdollisesti jotkin työstä ai-heutuvat haitat. Vaativuuden ar-viointi on lähellä nykyisiä palk-kaluokkia. Sen sijaan suorituk-seen perustuva osa on uusi teki-jä, jonka uskotaan tuottavankannustavuutta ja oikeudenmu-kaisuutta nykyisen jäykän ja hi-taasti palkitsevan ikälisäauto-maatin sijaan. Uudessa järjestel-mässä suoritusosa korvaa ikäli-sät. Tosin joissakin valtion viras-toissa on otettu käyttöön myösjärjestelmiä, joihin kuuluu koke-muslisä. Suorituksen arviointi perustuuyleensä työntekijän ja esimiehenkehityskeskusteluissa tekemäänarvioon suoriutumisesta organi-saation määrittelemillä osa-alueilla (kuten tuloksellisuus,laatu, ammatinhallinta, yhteis-työ ja verkostot ym.). Vaikka ke-hityskeskusteluja itsessään on pi-detty hyvänä, on suorituksen ar-viointi ja sen pisteyttäminen täy-sin toinen asia. Tämä arviointion järjestelmän toimivuuden jahyväksyttävyyden olennaisin ki-pukohta. Arviointi itsessään onjo vaikeaa ja sisältää runsaastijännitteitä esimiehen ja alaisenvälillä. Palkkauksen perustumi-nen näihin arvioihin ei olekaanpelkkä tekninen uudistus, vaansisältää monia oletuksia johta-misesta ja organisaatiokulttuu-rista eli perimmältään organisaa-tion arvoista. Onkin syytä kysyä,mitkä nämä arvot ovat. Mihinuusi palkkausjärjestelmä kan-nustaa työntekijöitä ja sopiikopalkkausjärjestelmän tuoma or-ganisaatio- ja johtamiskulttuuriylipäänsäkään valtion virastoihinja erityisesti asiantuntijaorgani-saatioihin?Suoritusten arviointi voidaannähdä jatkumona tulosjohtami-sesta. Jo aiemmin valtiolla onsiirrytty tulosohjaukseen, jonkaon useissa tutkimuksissa todettulisänneen epätervettä kilpailua jaheikentäneen organisaation eriosien yhteistyötä. Hyvänä puo-lena voidaan nähdä, että tavoit-teisuus ja kustannustietoisuusovat parantuneet. Suoritustenarviointi voi pahimmillaan viedäkilpailun ryhmien ja tiimien si-sälle.Monissa organisaatioissa onjouduttu tasapainoilemaan eriyksiköiden tai esimiesten erilais-ten arviointitapojen välillä. Kunarviointiasteikot ovat senkaltai-sia kuin ”suorituksessa kehittä-mistarpeita”, ”saavuttaa tavoit-teet”, ”hyvä” tai ”erinomainen”,on näiden tulkinnassa väistä-mättä aina eroja. Yhtenäisyydensaavuttamiseksi on käytetty eri-laisia keinoja: on asetettu työyk-siköille tavoitekeskiarvoja, skaa-lattu pisteytyksiä uudelleen taiannettu ylemmän johdonmuunnella pisteitä. Mikäli esi-merkiksi yksittäiselle työryhmäl-le joudutaan antamaan tietyt ra-ja-arvot, on uhkakuvana nolla-summa-peli. Jonkin työntekijänsuorituspisteiden on laskettava,mikäli toisen pisteitä halutaannostaa. Merkittävä osa asiantuntijaor-ganisaatioissa tehtävästä työstäon tiimityötä, mutta suorituksenarviointi on yksilöarviointia. Mi-ten voidaan erottaa ryhmän tuo-tos yksilön tuotoksesta? On vaa-rana, että valovoimaisin tai ver-baalein tiimin jäsen kahmii itsel-leen suorituspisteet, joiden syn-nyssä kuitenkin koko muun ryh-män panos on ollut keskeistä.Vai käykö niin, että tiimin toi-Minkälainen kulttuuri uuden palkkaus-järjestelmän taustalla piilee ja mihin sekannustaa työntekijöitä?A J A S S A  L I I K K U UTIMO SINERVO – JOUKO KARJALAINEN548 YHTEISKUNTAPOLITIIKKA 68 (2003) :5minta alkaa vähitellen kärsiä,kun kaikki pyrkivät korosta-maan omaa osaamistaan? Avointiedonvaihto loppuu, toistenauttaminen samoin ja tiimin ta-voitteet vaihtuvatkin yksilön ta-voitteiksi? Ylipäänsä voidaan ky-syä, johtaako yksilön suoritustenkorostaminen sellaiseen suun-taan, johon valtionhallinnonkulttuuria tulisi kehittää.Minkälaiseen sitoutumiseensuoritusten arviointi ohjaa työn-tekijöitä? Väitämme, että  suurinosa asiantuntijaorganisaatioidentyöntekijöistä on erittäin vah-vasti sitoutunut työhönsä. Esi-merkkinä vaikkapa työpaikka,jossa henkilöstöjärjestöt joutui-vat vaatimaan kellokorttilaitteentakaisin, jotta ylettömästä jous-tamisesta ja sitoutumisesta pääs-täisiin kohtuullisemmalle tasol-le. Yleisesti asiantuntijoiden kes-kimääräiset viikkotyöajat ovatuseita tunteja ylitse virallisen vi-rastotyöajan. He ovat sitoutu-neita nimenomaan työn sisäl-töön ja haastavuuteen ja siihen,mihin työllä pyritään vaikutta-maan. Esimerkiksi tutkijan työ-hön tuskin suuntauduttaisiin,ainakaan valtion palkoilla, mi-käli hyvä palkka olisi keskeinenvalinnan syy. Voi nähdä, ettäsuoriutumisen arvioinnilla pyri-tään sitoutumista suuntaamaanvälineelliseen sitoutumiseen elipalkkaan ja etuihin kohdistu-vaan sitoutumiseen. Vaarana on,että todella saadaan sitä, mitä ar-vioidaan. Aletaan arvostaa palk-kaa eikä mielenkiintoista jahaastavaa työtä. Onko tämä se,mitä todella halutaan? Mielenkiintoista on myös se,että palkkaus hyvän suorituksenkannustajana on otettu näinkinvoimallisen – ja työlään – kehit-telyn kohteeksi. Jo 1960-luvuntutkimukset työssä viihtymisestäja motivaation kehittämisestäosoittivat, että palkka on varsinheikko ja lyhytkestoinen kan-nuste. Työssä viihtymistä ja mo-tivaatiota tuottavat lähinnä työnitsenäisyys ja haastavuus sekätyöyhteisön toimivuus ja johta-misen oikeudenmukaisuus. Toi-saalta liian suuri ero oikeaksikoetun ja todellisen palkan välil-lä tuottaa tyytymättömyyttä. Ti-lanne on tietysti toinen silloin,kun on selkeä urakka-/suorite-palkka johonkin selkeään tuo-tokseen perustuen (myydyistäautoista saatu kate, myydyt kon-sulttipäivät tms.). Suoritusar-viointien perusteella työntekijänon hyvin vaikea tietää, mitä hä-nen pitäisi tehdä paremmin, jot-ta hän seuraavana vuonna saisiammattitaito-osiosta vaikkapanykyisen kolmen ja puolen sijas-ta nelosen. Tutkittaessa organisaatioidentoimintaa on yhä enemmän alet-tu puhua luottamukseen ja epä-luottamukseen perustuvasta joh-tamisesta. Luottamukseen pe-rustuvasta johtamisesta (high-trust management) puhutaan,kun korostetaan asiakaskeskei-syyttä, yksilöllistä ongelmanrat-kaisua, osallistuvaa johtamista japäätöksenteon oikeudenmukai-suutta. Tällainen johtaminenkannustaa työntekijöitä yhteis-työhön ja sitoutumaan yhteisiinarvoihin ja tavoitteisiin. Epä-luottamukseen perustuvalla joh-tamisella (low-trust manage-ment) puolestaan viitataan mit-taamiseen ja toiminnan monito-rointiin perustuvaan johtami-seen; tämä jättää vähän tilaatyöntekijöiden itsenäisyydelle jatiimien itsemääräämiselle, kunmuodollisia toimintamalleja ko-rostetaan (L. Gilson: Trust andthe development of health careas a social institution. SocialScience & Medicine 56 (2003):7, 1453–1468). Tulosjohtamisen myötä on joastuttu ensimmäiset askeleetmittaamisen ja monitoroinninsuuntaan. On mitattu määrälli-siä suoritteita ja tulostavoittei-den toteutumista, mutta nytsiirrytään uuteen maailmaan,yksilön arviointiin. Ollaankomyös siirtymässä low-trust ma-nagementiin, tiimien sisäiseenkilpailuun ja juoksuun rahan pe-rässä? Ja soveltuuko tämän kal-tainen johtajuus itsenäisenasiantuntijatyön johtamiseen?Siirrytäänkö takaisin hierarkki-seen johtamiseen matalan tii-miorganisaation sijaan? Asian-tuntijaorganisaatioissa, joissatyön sisältö on hyvin vaikeastimääriteltävissä ja muuttuu ame-bamaisesti jatkuvasti, voidaan-kin kysyä, onko esimiehellä oi-keasti mahdollisuutta ohjata jajohtaa yksittäisten työntekijöi-den työtä sillä tarkkuudella, jotasuoritusten arviointi edellyttäi-si. Ja ennen kaikkea, onko tä-män kaltainen johtamiskulttuu-ri todella kannustavaa? Asian-tuntijathan yleensä mainitsevatjuuri työn itsenäisyyden ja haas-tavuuden tekijäksi, joka saa hei-dät tekemään useita tunteja yli-määräistä, ilmaista ylityötä jakantamaan papereita kotiin ilta-lukemisiksi.On syytä kysyä, ovatko uusis-ta palkkausjärjestelmistä saatavathyödyt riittävät suhteessa siihenvuosikausien työmäärään, jotaorganisaatiot jo tähän mennessäovat tehneet uusia järjestelmiäsuunnitellessaan. Ovatko hyödytsuuremmat kuin pettymykset jaloukkaantumiset, joita arvioin-nit ja takuupalkalle jääminen ai-heuttavat? Ja ovatko ne järkeväs-sä suhteessa siihen riskiin, ettäorganisaatioiden ilmapiiri jatyön motivoivuus kärsivät? Sai-sikohan valtion palkkatason kil-pailukykyisemmäksi jollakin yk-sinkertaisemmalla, vähemmänriskialttiilla keinolla?

Minkälainen kulttuuri uuden palkkausjärjestelmän taustalla piilee ja mihin se kannustaa työntekijöitä?

http://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/100852/035sinervo.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Minkälainen kulttuuri uuden palkkausjärjestelmän taustalla piilee ja mihin se kannustaa työntekijöitä?

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Julkari