Audenaert, Mieke

Bauwens, Robin

Decramer, Adelien

Ghent University Academic Bibliography

eïnspireerd door new public management zijn univer-siteiten en hogescholen in toenemende mate ge-bruik gaan maken van systemen uit de private sector om hun medewerkers aan te sturen. Zo kunnen ze tegemoetkomen aan structurele uitdagingen als stijgende studentenaantallen, financiële evenwichtsoefeningen en een steeds intensievere internationale competitie (Broucker en De Wit, 2015).Binnen universiteiten is vooral performance management populair (Decramer, Audenaert en Van Waeyenberg, 2015). Performance management bundelt een aantal praktijken om prestaties van medewerkers aan te sturen, op te volgen en te evalueren. Het overkoepelende doel van deze syste-men is om de doelstellingen van de medewerkers, het team en de bredere organisatie op dezelfde lijn te krijgen (Agui-nis, 2013). Binnen universiteiten hebben deze doelstellingen vaak betrekking op onderzoek (Cadez, Dimovsi en Zaman Groff, 2017) en is het de taak van leidinggevenden (onder-zoeksleiders, vakgroepsvoorzitters) in de verschillende gele-dingen van de universiteit om performance management te implementeren in overeenstemming met de dagdagelijkse realiteit binnen hun onderzoeksgroep (Sousa, De Nijs en Hendriks, 2010). Er is veel kritiek op deze aanpak. Hoewel performance management leidt tot een aantoonbare verbetering van de kwaliteit en kwantiteit van het onderzoek dat academici af-leveren (McCormack, Propper en Smith, 2014), bestaat het risico dat zulke systemen van personeelsbeheer het welzijn van academici aantasten (Franco-Santos en Doherty, 2017). Dit is zeker het geval bij jonge academici. Een recente stu-die van Expertisecentrum Onderzoek en Ontwikkelingsmo-nitoring (ECOOM) toont aan dat heel wat jonge academici in Vlaanderen te kampen hebben met mentale gezond-heidsproblemen, zoals stress, depressies en zelfs burn-out. Systemen zoals performance management worden daarbij vaak met de vinger gewezen (Levecque, Anseel, De Beuc-kelaer et al., 2017).Veeleisende jobWij focussen op de relatie tussen performance management en burn-out bij jonge academici.1 Burn-out is een psychi-sche toestand als gevolg van werkstress. Hij wordt ener-zijds gekenmerkt door een sterke emotionele uitputting, anderzijds door een afstandelijke houding ten aanzien van Jonge academici lopen vergeleken met hoogopgeleide leeftijdgenoten een dubbel zo groot risico op een burn-out. ‘Onrechtvaardige’ systemen creëren onzekerheid en verstoren gezonde werkrelaties. Hoe kun je deze systemen op een rechtvaardige manier organiseren en burn-out voorkomen? Wees vooral fair Robin Bauwens, Mieke Audenaert & Adelien DecramerHoe je burn-out onder jonge academici tegengaatGUniversiteit GentVolgens een recente studiekampen heel wat jonge academici met mentale gezondheidsproblemen    T H   M A 1 - 1 848Horoderwijshet eigen werk en takenpakket. Vaak gaat die afstandelijke houding gepaard met negativiteit en cynisme (Demerouti, Bakker, Vardakou et al., 2003). Burn-out is een oprukkend fenomeen in de onderwijssec-tor in Vlaanderen en Nederland. Door hun veeleisende job vormen academici een risicogroep (Smulders, Houtman, Rijssen et al., 2013). Opnieuw is dit vooral het geval bij jon-ge academici, die bijna een dubbel zo grote kans hebben om een burn-out te ontwikkelen in verhouding tot andere hoog-opgeleide leeftijdgenoten (Levecque, Anseel, De Beuckelaer et al., 2017).Dit is niet alleen problematisch voor de academici zelf, maar ook voor universiteiten, want burn-out is niet zonder gevolgen. In organisaties geteisterd door burn-out presteren medewerkers minder en dalen de innovatie en de creativi-teit (Halbesleben en Buckley, 2004). Doordat medewerkers met burn-out zich mentaal ‘terugtrekken’ uit de organisatie en emotioneel uitgeput zijn, zullen ze zich minder inzetten voor het algemeen belang van de organisatie en minder geneigd zijn om dat extraatje meer te doen, als dat niet past binnen hun officiële taakomschrijving. Met andere woorden, een jonge medewerker die tegen een burn-out aanleunt, zal minder snel een collega in nood helpen met het nalezen van een paper, zal minder snel de koffiemokken naar de vaatwasser brengen of zal sneller verstek geven bij het vakgroepsuitje (Bauwens, Audenaert, Decramer et al., 2017). Op die manier is burn-out niet al-leen slecht voor het welzijn van de individuele medewerker, maar ook voor het werkklimaat en de sfeer binnen de groep of dienst. Bovendien is burn-out ‘besmettelijk’ (Bakker, Le Blanc, en Schaufeli; 2005). Bijgevolg is het belangrijk dat hogeronderwijsinstellingen voor en beleidsmakers beter leren begrijpen hoe we burn-out kunnen voorkomen, een denkoefening die zeker interessant is bij het re-evalueren van bestaande performance managementsystemen. Het belang van rechtvaardigheid Een aantal succesfactoren leidt tot duurzame performance-managementsystemen die kwaliteit en kwantiteit van aca-demische prestaties stimuleren, zonder daarbij het risico op burn-out te verhogen (Bowen en Ostroff, 2004; Decramer, Smolders, en Vanderstraeten, 2013). Voorbeelden zijn: dui-delijkheid, transparantie, consistentie. Die succesfactoren komen uit de strategische humanrecourcesmanagementlite-ratuur. Van die karakteristieken is geweten dat ze de percep-ties van medewerkers in positieve zin kunnen beïnvloeden en zo gunstige attitudes en gedragingen kunnen bewerk-stelligen (Decramer, Audenaert, en Van Waeyenberg, 2015). Een andere belangrijke succesfactor is de rechtvaardigheid van het performancemanagementsysteem. Die bepaalt in sterke mate of medewerkers dit systeem zullen aanvaarden of verwerpen (Bowen en Ostroff, 2004; Dewettinck en Van Dijk, 2013).Burn-out houdt sterk verband met onze percepties van morele rechtvaardigheid binnen organisaties. Mensen zijn daar gevoelig voor in het dagdagelijkse leven en laten hun handelen en gevoelens sterk leiden door hun persoonlijk rechtvaardigheidsgevoel (Kroon, Van de Voorde, en Van Veldhoven, 2009; Liljegren en Ekberg, 2009). In navolging van Greenberg (1987) stellen organisatiedeskundigen dat dit niet anders is binnen organisaties. Medewerkers zijn ge-neigd om de beslissingen van de organisatie te toetsen aan hun interpretatie van rechtvaardigheid; dat kan implicaties hebben voor hun houding en gedrag op de werkvloer. Als een medewerker een bepaalde (beleids)maatregel als on-rechtvaardig percipieert, kan dit aanleiding geven tot wrok of verontwaardiging. Zulke negatieve gevoelens kunnen de medewerker verhinderen om andere negatieve ervaringen op het werk te relativeren. Op die manier kan hij in een negatieve spiraal terechtkomen van stress en frustraties, die burn-out faciliteren. Bovendien is onrechtvaardigheid nefast voor constructieve werkrelaties en geeft ze aanleiding tot onzekerheid – factoren die de kans op burn-out alleen maar kunnen verergeren (Moliner, Martínez-Tur, Ramos et al., 2008).Er zijn grofweg drie soorten percepties van rechtvaardigheid te onderscheiden.In zulke organisatiespresteren medewerkers minder en dalen de innovatie en de creativiteitBurn-out houdt sterk verband met onze percepties vanmorele rechtvaardigheidT H   M A t h e m a h o g e r o n d e r w i j s . o r g49Hgrdrwijs • Verdelende rechtvaardigheid gaat over het feit of afspraken en procedures op het werk leiden voor alle medewerkers tot ‘eerlijke’ uitkomsten (beloningen, promoties, op-portuniteiten, et cetera). ‘Eerlijk’ impliceert niet dat de uitkomsten voor iedereen gelijkaardig zijn, maar wel dat ze gelijkwaardig zijn. Dit betekent dat medewerkers de verkregen uitkomsten als een adequate weerspiegeling zien van hun geïnvesteerde inspanningen.  • Procedurele rechtvaardigheid omvat of afspraken en proce-dures ‘eerlijk’ verliepen. Is alles gegaan zoals het hoort? Is er sprake van partijdigheid? Is het mogelijk tegen de uitkomsten in beroep te gaan, als je het er niet mee eens bent?  • Interactionele rechtvaardigheid verwijst naar de houding van de leidinggevende, de mate waarin hij correct com-municeert naar zijn medewerkers en hen op een ade-quate manier informeert. Er is sprake van interactionele rechtvaardigheid als de leidinggevende op respectvolle en gelijkwaardige manier communiceert en hierbij vol-doende transparantie aan de dag legt over wat hij van de medewerkers in welke situatie verwacht (Colquitt, Con-lon, Wesson et al., 2001).Performancemanagement is dus rechtvaardig als het vol-doet aan de criteria van gelijkwaardige uitkomsten, billijke procedures en correcte communicatie. Dat biedt academici zekerheid en voorspelbaarheid. Voldoet het management niet aan deze criteria, bijvoorbeeld door partijdigheid, ge-brekkig transparante procedures of een leidinggevende die informatie achterhoudt, dan kan dit leiden tot stress, frus-traties en ontwrichte werkrelaties. Dit effent de weg voor burn-out (Kroon, Van de Voorde, en Van Veldhoven, 2009; Moliner, Martínez-Tur, Ramos et al., 2008).Wat de studie aantoontOf dit ook het geval is in het hoger onderwijs, is onvoldoen-de onderzocht. Onze recente studie bij jonge STEM-onder-zoekers (Science, Technology, Engineering en Matheme-tics) aan een Vlaamse universiteit (Bauwens, Audenaert, Decramer et al., 2017) toont aan dat vooral als verdelende rechtvaardigheid en interactionele rechtvaardigheid aanwe-zig zijn, jonge academici minder kans hebben op een burn-out. Een effect van procedurele rechtvaardigheid, konden we daarbij niet vaststellen. Voorts toonde de studie aan dat mannelijke jonge academici en jonge academici in een post-docpositie minder met burn-out worstelden dan hun vrou-welijke collega’s of collega’s die aan een doctoraat werkten. Binnen de STEM-disciplines bleek burn-out dan weer lager te liggen bij de medische wetenschappen en hoger bij jonge academici van biotechnologie en ingenieurswetenschappen. Als de jonge academici vonden dat performancemanage-ment leidde tot rechtvaardige uitkomsten, was de kans op burn-out kleiner. Ze rapporteerden minder emotionele uit-putting en waren minder afstandelijke ten aanzien van hun werk. Als jonge academici meldden dat hun leidinggevende correct en transparant was in zijn communicatie, had dit geen effect op hun emotionele uitputting, maar verminder-den de afstandelijke gevoelens tegenover hun werk aanzien-lijk.Lessen trekkenUit de resultaten kunnen we een aantal lessen trekken. Ten eerste kunnen we vaststellen dat jonge academici gevoelig zijn voor de rechtvaardigheid van performancemanage-mentsystemen. Percepties over de rechtvaardigheid van zulke systemen helpen om burn-out te verklaren. Als je met zulke percepties rekening houdt in het design van perfor-mancemanagement, kunnen gevoelens van burn-out moge-lijks afnemen. Ten tweede laten jonge academici zich in hun percepties van rechtvaardigheid vooral leiden door die aspecten van performancemanagementsystemen die dichter aanleunen bij hun dagdagelijkse werkleven. Dit zou kunnen verklaren waarom we effecten vinden voor percepties van verdelende rechtvaardigheid (uitkomsten) en interactionele rechtvaar-digheid (interpersoonlijke behandeling), maar niet over procedurele rechtvaardigheid, die meer verwijst naar ab-stracte procedures. Het belang van verdelende rechtvaardigheid kan opmer-kelijk lijken in de universitaire context waar – althans in Vlaanderen – geen verschillen in verloning gekoppeld zijn aan prestaties, en al zeker niet voor jonge academici. Deze vaststelling illustreert het belang van niet-materiële beloningen: kansen om deel te nemen aan aantrekkelijke congressen, om te mogen meeschrijven aan een interes-sante paper of om te kunnen meestappen in een uitdagend project. Immateriële beloningen helpen dus mee verklaren hoe jonge academici staan tegenover hun performancema-nagementsysteem. Belangrijker is de invloed van interactionele rechtvaardig-heid die in deze studie naar voren komt, terwijl we voor rechtvaardige procedures amper significante effecten kon-Deze vaststellingillustreert het belang van niet-materiëlebeloningen    T H   M A 1 - 1 850Hogrodrijden vaststellen. Een potentiële verklaring is dat de gezond-heid van onze interpersoonlijke relaties een grote rol speelt in het verklaren van burn-out (Van den Broeck, Vansteen-kiste, De Witte et al., 2008). Meer dan van abstracte proce-dures liggen jonge academici wakker van hoe hun leiding-gevende hen behandelt en of hij correct communiceert. Met andere woorden: hoe de leidinggevende performancema-nagement toepast, is belangrijker voor jonge academici dan hoe formele procedures zijn vormgegeven. Dit sluit aan bij gangbare managementinzichten over de rol van de leiding-gevende (Bos-Nehles, Riemsdijk, en Looise, 2013; Purcell en Hutchinson, 2007).In de discussie rond rechtvaardige performancemanage-mentsystemen is het dus belangrijk de visies van de mede-werkers mee in acht te nemen en hen te betrekken bij het design van zulke systemen. Gebeurt dit niet dan loop je het risico dat het systeem als ‘onrechtvaardig’ bestempeld wordt, met alle gevolgen van dien. Tevens dienen universi-teiten goed op te volgen hoe leidinggevenden performan-cemanagementsystemen die rechtvaardig kunnen lijken op papier, vertalen naar de realiteit. De rechtvaardigheid van deze ‘vertaling’ kan immers gevolgen hebben voor de inter-persoonlijke relaties tussen jonge academici en hun leiding-gevende. Op die manier komen we een stap dichter bij het rechtvaardig aansturen van de prestaties van academici en het voorkomen van burn-out. Robin Bauwensis als doctoraal onderzoeker verbonden aan de faculteit eco-nomie en bedrijfskunde van de Universiteit Gent  Mieke Audenaertis als universitair docent verbonden aan de faculteit econo-mie en bedrijfskunde van de Universiteit Gent Adelien Decrameris als universitair hoofddocent verbonden aan de faculteit economie en bedrijfskunde van de Universiteit Gent ReferentiesAguinis, H. 2013. Performance Management. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.Bakker, A., Le Blanc, P., en Schaufeli, W. 2005. Burnout Contagion Among Intensive Care Nurses. Journal of Advanced Nursing, 51, 276-287.Barkhuizen, N., S. Rothmann, S., en Van de Vijver, F. 2014. Burnout and Work Engagement of Academics in Higher Education Institutions: Effects of Dispositional Optimism. Stress and Health 30, 322–332.Bauwens, R., Audenaert, M., Huisman, J., & Decramer, A. 2017. Performance Management Fairness and Burnout: Implications for Organizational Citizenship Behaviors. Studies in Higher Education, 1-15.Bos-Nehles, A., Riemsdijk, M., en Looise, J. K. 2011. Lijnmanagement Verantwoordelijk voor HR-Implementatie. Een uitdaging voor HRM. Tijdschrift voor HRM, 3, 32-45.Broucker, B., en K. De Wit. 2015. New Public Management in Higher Education. In Huis-man, J., de Boer, H., Dill, D., en Souto-Otero, M. (red.) The Palgrave Handbook of Higher Education Policy and Governance. Basingstoke: Palgrave Macmillan.Bowen, D., en Ostroff, C. 2004. Understanding HRM–Firm Performance Linkages: The Role of the ‘Strength’ of the HRM System. Academy of Management Review, 29, 203–221.Cadez, S., Dimovski, V., en Zaman Groff, M. 2017. Research, Teaching and Performan-ce Evaluation in Academia: The Salience of Quality. Studies in Higher Education, 42, 1455–1473.Colquitt, J., Conlon, D., Wesson, M., Porter, C., en Ng, K. 2001. Justice At The Millennium: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Organizational Justice Research, Journal of Applied Psychology, 86, 425-445. Decramer, A., Audenaert, M., en Van Waeyenberg, T. (2015). Wees vooral consistent. Hoe breng je academische prestaties effectief In kaart? Th&ma, 4, 45-49.Decramer, A., Smolders, C., en Vanderstraeten, A. (2013). Employee Performance Manage-ment Culture and System Features in Higher Education: Relationship with Employee Performance Management Satisfaction. The International Journal of Human Resource Management, 24, 352-371.Demerouti, E., Bakker, A., Vardakou, I., en Kantas, A. 2003. The Convergent Validity of Two Burnout Instruments: A Multitrait-Multimethod Analysis. European Journal of Psychologi-cal Assessment, 19,12–23.Dewettinck, K., en Van Dijk, H. 2013. Linking Belgian Employee Performance Management System Characteristics with Performance Management System Effectiveness: Exploring the Mediating Role of Fairness. The International Journal of Human Resource Manage-ment, 24, 806–825.Franco-Santos, M., en Doherty, N. 2017. Performance Management and Well-Being: A Close Look at the Changing Nature of the UK Higher Education Workplace. The Interna-tional Journal of Human Resource Management, 1-32.Greenberg, J. 1987. A Taxonomy of Organizational Justice Theories. Academy of Manage-ment Review, 12, 9–22.Halbesleben, J., en Buckley, M. 2004. Burnout in Organizational Life. Journal of Manage-ment, 30, 859–879.Kroon, B., Van de Voorde, K., en Van Veldhoven, M. 2009. Cross-Level Effects of High Performance Work Practices on Burnout: Two Counteracting Mediating Mechanisms Compared. Personnel Review, 38,509–525.Levecque, K., Anseel, F., De Beuckelaer, A., Van der Heyden, J., en Gisle, L. 2017. Work Or-ganization and Mental Health Problems in PhD Students. Research Policy, 46, 868-879.Liljegren, M., en Ekberg, K. (2009). The Associations Between Perceived Distributive, Procedural, and Interactional Organizational Justice, Self-Rated Health and Burnout. Work, 33, 43-51.McCormack, J., Propper, C., en Smith, S. 2014. Herding Cats? Management and University Performance. The Economic Journal, 124, F534–F564.Moliner, C., Martínez-Tur, V., Ramos, J., Peiró, J., en Cropanzano, R. 2008. Organizational Justice and Extrarole Customer Service: The Mediating Role of Well-Being at Work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, 327–348.Purcell, J., en Hutchinson, S. 2007. Front-Line Managers as Agents in the HRM-Performan-ce Causal Chain: Theory, Analysis and Evidence. Human Resource Management Journal, 17, 3-20.Smulders, P., Houtman, I., Rijssen, J. , en Mol, M. 2013. Burnout: Trends, internationale verschillen, determinanten en effecten. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 29, 258-278.Sousa, C., de Nijs, W., en Hendriks, P. 2010. Secrets of the Beehive: Performance Manage-ment In University Research Organizations. Human Relations, 63, 1439-1460.Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., en Lens, W. 2008. Explaining the Relationships between Job Characteristics, Burnout, and Engagement: The Role of Basic Psychological Need Satisfaction. Work & Stress, 22, 277-294.Noot1 Deze bijdrage is gebaseerd op de studie Bauwens, R., Audenaert, M., Huisman, J., & Decramer, A. (2017). Performance management fairness and burnout: implications for organizational citizenship behaviors. Studies in Higher Education, 1-15.T H   M A t h e m a h o g e r o n d e r w i j s . o r g51Hogrondrwijs

Wees vooral fair : hoe je burn-out onder jonge academici tegengaat

https://biblio.ugent.be/publication/8559897/file/8559899

Wees vooral fair : hoe je burn-out onder jonge academici tegengaat

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Ghent University Academic Bibliography