Se l'anno scorso su Fortune il fattore chiave di successo delle imprese piu' "ammirate" era l'attuazione strategica, quest'anno e' l'innovazione. I radicali cambiamenti per la creativita' nelle General Electri

Martino, Filippo

Italian

STOÀ e-PRINTS

 
 
Osservatorio di Organizzazione e Management. –Monografie 
 
 
A cura di Filippo Martino       Roma, 12 settembre 2005 
 
 
 
1. L’INNOVAZIONE RITORNA UNA PRIORITA’ 
 
Premessa sulle fonti. 
 
Nel Marzo 2005, il periodico statunitense Fortune proprio quest’anno 
compie 75 anni. Dal 1930 fornisce alla business community notizie, 
ricerche, opinioni, che devono essere state apprezzate se è letto da un 
numero crescente di lettori. Ad esso si affiancano altre prestigiose testate 
come Business Week che ha pure superato i 75 anni, oltre ad altri 
periodici come Harvard Business Review, nato quasi un decennio 
prima, nel 1922. In competizione tra loro non solo per i lettori ma 
soprattutto per l’autorevolezza dei loro servizi, hanno accresciuto il 
sapere e la consapevolezza complessiva del mondo economico, in primis di quello 
statunitense che riceve, dall’insieme di questi organi, un vero e proprio vantaggio 
competitivo. Assai spesso alcuni numeri di questi periodici segnalano in anticipo 
cambiamenti rilevanti e nuove tendenze . 
 
Tra gli appuntamenti di particolare interesse vi è la pubblicazione, a marzo dei dati di 
Fortune sulle aziende più ammirate, una lista in cui è duro e gratificante (anche 
economicamente) entrare ma è assai più penalizzante uscirne. 
Come per gli anni precedenti, questo osservatorio, propone una sintesi del commento alla 
classifica del 2005 (relativa alle performance del 2004). 
 
 
L’innovazione come chiave del successo. 
 
L’innovazione, ovverosia la capacità di esprimere leadership tecnologica ed innovazione 
di prodotto/servizio nei rispettivi settori di presenza è uno dei 9 fattori di valutazione. Gli 
altri sono: uso degli assets, valore dell’investimento nel tempo, solidità finanziaria, 
globalizzazione, qualità del management, qualità dei prodotti/servizio, competenze del personale, 
responsabilità sociale. 
Rinviando al sito www.fortune.com per la lettura delle classifiche generali (dove GE 
riprende il 1° posto, seguita da Wal-Mart, Dell, Microsoft, Toyota, Procter&Gamble, J&J, 
FeeEx, Ibm, Berkshire Hathaway) e settoriali, si segnala qui solo il commento al fattore di 
successo più rilevante come emerso dalle interviste agli executives . 
 
Sembra chiudersi la breve parentesi (un paio d’anni) durante i quali, in un’economia di 
scarso sviluppo, le aziende migliore sono risultate quelle più capaci di un’attuazione 
disciplinata (execution) delle scelte strategiche. Come descritto in una precedente 
monografia di questo “osservatorio”non si è trattato di sistemi gestionali inediti ma del 
mantenimento nel tempo dell’impegno all’uso di determinate scelte ed al loro continuo 
miglioramento. 
 
Le necessità di un rinnovato impegno nell’innovazione non 
sminuiscono la rilevanza dell’execution anche perché , come si vedrà di 
seguito,ci sono elementi comuni nella realizzazione delle eccellenze: 
organizzazione e disciplina nella gestione dei processi. 
 
Dalla ricerca, svolta intervistando vari executives in ruoli chiave per 
l’innovazione in 160 aziende,  divise in due gruppi: le due migliori di 
ciascuno dei 30 settori di business considerati e le altre (peer group), è risultato che il 
segreto del successo risiede nell’innovazione. 
 
Committenti ed autori della ricerca (la Hay), convinti che l’innovazione e cioè la  
trasformazione di idee ed intuizioni in prodotti di valore commerciale è un “processo 
misterioso e difficile quasi quanto lo spiegare l’origine dell’universo” (Hjelt, What it 
takes to innovate, Fortune, 14,3,05),sono consapevoli che vi possono essere valutazioni 
diverse sulla tipologia dei fattori critici.  
Tuttavia , il concordante riconoscimento di rilevanza su una lista di fattori critici  registra 
la seguente distribuzione tra  aziende eccellenti e le altre (peer group), fornendo un 
quadro delle opinioni sui segreti dell’innovazione: 
 
I fattori di innovazione che compaiono nella tabella non sono inediti, ma non è banale il 
fatto che ne venga ribadita la importanza. 
 
• Da rilevare, per gli aspetti hard le risposte sugli investimenti in innovazione.  
Benché sia chiaro che ”non basta discutere di innovazione ma occorre anche 
metterci i soldi” (Immelt/GE), il volume degli investimenti non risulta il più 
importante fattore d’innovazione. Le aziende eccellenti investono, comunque, più 
dei rispettivi competitori: 65 v/s 44%  
 
• Maggiore rilevanza viene invece attribuitala ruolo dei vertici nella ispirazione dei 
processi d’innovazione, indicazione delle priorità, creazione di un contesto 
adeguato verso una sperimentazione non ansiogena. Vi sono, infatti, differenze tra 
innovation leaders e gli altri (peer group) che riguardano la: 
 
- capacità d’identificare aree d’indagine promettenti : 81% v/s 69 
 
- identificazione di priorità e capacità di focalizzarsi su pochi di programmi: 
73 v/s 58% 
 
- disponibilità a finanziare anche programmi che non danno ritorni immediati: 
75 v/s 62% 
 
- assenza di penalizzazioni per i responsabili di programmi non di successo: 
82 v/s 70%.  
Al riguardo , pur rilevando che in entrambi i casi le % sono molto elevate è 
da sottolineare il dato dell’82 % per le aziende innovation leader. 
 
Questi fattori ricordano che il tema dell’innovazione di prodotto e/o servizio coinvolge  
anche ruoli esterni alla R&S . 
L’innovazione richiede qualcosa in più di brillanti ricercatori: leaders, ottimi managers, 
imprenditorialità, una adeguata struttura organizzativa, un atteggiamento mentale che 
permea l’intera azienda. Per questo i ricercatori evidenziano come incongrua la carenza, in 
entrambi i gruppi, di valutazioni e riconoscimenti all’innovazione (57 v/s 45%). 
 
 
Caso GE: cambiamenti per l’innovazione 
 
Negli anni la GE ha prodotto una serie 
così impressionanti di risultati 
economici positivi da farne non solo 
una delle aziende campioni della 
creazione valore ma anche un creatore di 
tendenze nella scelta di strategie , di 
sistemi gestionali, di politiche 
manageriali, … 
 
 
In tema di innovazione, la leadership nei settori di presenza non sembra al Ceo Immelt, 
succeduto tre anni fa a Jack Welch, una garanzia sufficiente per il futuro e, ancora una 
volta GE è alla testa del movimento di “riscoperta” della innovazione come grande 
priorità. 
 
Nel suo caso, Immelt mette in discussione il paradigma  del ”un buon prodotto si vende da 
solo” e, anche per la GE ritiene indispensabile uscire all’esterno per capire i nuovi trend 
demografici, indagare più a fondo specifici bisogni dei nuovi segmenti di clientela  e da lì 
partire per impostare l’offerta di prodotti e servizi (metà del suo fatturato). 
 
Il riallineamento di una realtà multisettoriale e multibusiness in cui lavorano 307.000 
persone in un centinaio di paesi è impresa non facile benché la GE sia una realtà 
caratterizzata da un forte allineamento di tutto il personale sulle scelte strategiche. 
  
Queste alcune decisioni per il cambiamento: 
 
• reclutamento di personale e raccolta di idee dall’esterno. Per le posizioni 
manageriali, in  qualsiasi altra azienda, anche la più conservativa, non sarebbe un 
fatto rilevante ma per la GE è un cambiamento enorme: 35 delle prime 500 aziende 
statunitensi hanno un capo azienda che viene dalla GE. E’ considerato un 
esperienza formativa superiore a quella delle più prestigiose business school.  
“Dagli esterni ci aspettiamo un approccio alla crescita basato sul soddisfacimento di 
bisogni dei clienti inespressi o non appagati. Riteniamo possa essere utile un 
ragionamento non lineare, …”  
 
• stanziamento di miliardi di $ per finanziare le Immagination Breaktrough, progettti 
potenzialmente capaci di espander il perimetro della GE in nuove aree geografiche, 
verso nuove categorie di clientela, in nuovi business.  
Ogni responsabile di business ne deve produrre almeno tre all’anno, da sottoporre 
al Commercial Council, appositamente costituito e diretto dallo stesso Immelt, 
insieme ad una dozzina di primi livelli. Le idee migliori ottengono i soldi per essere 
sviluppati come progetti di ricerca 
 
• collegamento di bonus alla generazione di nuove idee e soddisfazione dei clienti 
invece che al riconoscimento di skill nella riduzione di costi, realizzazione di 
efficienze, negoziazione di accordi.  
Un grande cambiamento per una cultura basata sulla produttività e qualità 
 
• meno frequentemente rotazione del management. Nella tradizione aziendale, se 
dopo qualche anno non si cambia business, vuol dire che qualcosa non sta andando 
nel verso giusto…   
In una competizione basata sull’innovazione basata su una grande conoscenza del 
mercato si ritiene ora necessario sviluppare manager esperti di settore piuttosto che 
generici esperti di gestione 
 
• studio delle esperienze e competenze di aziende come Procter&Gamble, FedEx 
Corp per lo studio dei rapporti col marcato e con i clienti. Attivi anche rapporti con 
altre aziende per problematiche di emissioni nell’atmosfera e in generale su temi di 
sostenibilità. Si ripercorrono modalità del passato quando GE è andata in Motorola 
a studiare il tema della qualità prima di diventare uno dei maggiori e più rigorosi 
ambiti applicativi.  
 
 
• Queste nuove priorità non 
determinano l’abbandono degli 
impegni in programmi storici come 
il Sei Sigma, che restano “il 
fondamento su cui si può costruire 
più innovazione. E io (Immelt) non ritengo che ciascun managers debba eccellere in 
entrambe le cose …”. 
 
Ispirati anche da esperienze esterne (soprattutto P&G), GE ha individuato cinque 
caratteristiche fondamentali per uno sviluppo dell’innovazione all’altezza delle sfide 
attuali : 
 
- focalizzazione sull’esterno 
- capacità decisionale 
- immaginazione e coraggio 
- inclusiveness (ottica omnicomprensiva?) 
- conoscenza approfondita. 
 
Come per altri cambiamenti critici della cultura aziendale, la più antica e prestigiosa 
corporate university del mondo, il loro centro di Crotonville, è chiamato a svolgere un 
ruolo chiave nel riorientamento, caratterizzando molto di più i suoi programmi in ottica 
cliente e più in generale ampliando lo spazio sulla comprensione di segnali deboli 
provenienti dalla realtà esterna. 
 
 
Outsourcing della R&S: efficienze e criticità. 
 
Le preoccupazioni di ciascuna azienda verso il processo di innovazione  si incrociano con 
aspetti geoeconomici e geopolitici su cui gli esperti si stanno interrogando. Pur esulando 
dalle capacità dell’osservatorio di interpretare la problematica, nel prosieguo del tempo si 
tornerà soprattutto per  i riflessi di carattere organizzativo e di competenze manageriali. 
 
Limitandosi, ora, a qualche accenno si segnala il rapporto di BusinessWeek del 21marzo 
2005 intitolato: Outsourcing Innovation: … are companies going too far? 
Pubblicato quasi contestualmente al servizio di Fortune precedentemente citato (una 
coincidenza che dice molto sulla capacità dei media di far crescere la consapevolezza 
complessiva del sistema paese) il servizio fa un quadro della crescente capacità dei paesi 
emergenti come potenze economiche di produrre innovazione e di trasformarsi da 
produttori su commessa, a progettisti di sottosistemi con un tale livello di competenza da 
diventare fornitori specialistici globali. 
In settori chiave come le Tlc, pochi 
operatori di Taiwan, sono i 
fornitori globali di tutti gli 
operatori che competono tra loro 
con i prodotti finali. 
 
Il principio in base al quale chi 
controlla le parti interdipendenti 
di una catena del valore hanno 
garantito la crescita a tutti, 
componentisti e produttori finali è 
messo in discussione. 
Le aziende si interrogano su dove 
porre la linea di confine tra R&S 
critica per la proprio missione e le 
fasi che possono essere 
considerate commodities da 
acquisire all’esterno. 
La concentrazione dei 
componentisti in poche aziende e addirittura in singole aree geografiche espone a rischi 
anche di natura geopolitica che destano preoccupazione per la continuità delle forniture. 
Inoltre, cosa ancora più rischiosa, alcuni fornitori di sottosistemi stanno scalando 
gradualmente i vari stadi della catena del valore stimolati dalla forte espansione dei 
mercati di prodotti finali nelle loro aree geografiche (SE asiatico, in generale). 
 
L’ousourcing della R&$ sarà comunque un fenomeno sicuramente in espansione e per le 
aziende il problema riguarda anche il come attrezzarsi per la cattura delle idee dal mondo. 
La globalizzazione non ha più solo la finalità di cercare nuovi clienti, nuovi fornitori, siti 
produttivi per una  conveniente delocalizzazione  ma anche una possibilità di crescita 
dell’innovazione. 
La disponibilità di talenti a basso costo, la loro conoscenza di culture e necessità estranee 
fa superare gli inconvenienti della distanza e della maggiore complessità di integrazione 
culturale ed organizzativa. 
 
Negli Usa, pur essendo ancora una minoranza (il 5% delle prime 500 di Fortune), un 
numero crescente di aziende globali ritiene  addirittura che “la distanza dalla casa madre 
ha i suoi vantaggi” e stanno passando da “una strategia basata sulla proiezione 
all’esterno del modello nazionale( insegnare al mondo)alla capacità di apprendere dal 
mondo”. 
 
La cattura dal mondo di nuove conoscenze ,evidenziata nella ricerca del sempre più attuale 
libro di Y.Doz ed altri (From global to metanational, recensito nell’osservatorio del 
giugno 2002), dovrebbe rappresentare una priorità per il management, per non lasciare ai 
competitori meglio organizzati un potenziale vantaggio competitivo, definito dagli autori 
“metanational advantage”.  


L'innovazione ritorna una priorita'

http://eprints.stoa.it/271/1/martino1.pdf

L'innovazione ritorna una priorita'

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