Die Krise ist vorbei, doch noch immer kämpfen CIOs um höhere IT-Budgets, um endlich Unerledigtes realisieren zu können. Diese Strategien bringen Sie auf den richtigen Weg

Liebhart, Daniel

ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

36 MANAGEMENT & KARRIERE  Argumentationshilfen für CIOs VON DANIEL LIEBHARTDie Auguren sind sich einig. Die Branche erholt sich vom Krisenjahr: 2009 gin-gen die weltweiten Ausgaben für IT laut Gartner noch um rund 5 Prozent zurück. Nach dem durchwachsenen letzten Jahr wird für 2011 ein signikanter Anstieg von 5 (Gartner) bis 7 (Forrester) Prozent erwartet. Wäh-rend die Unternehmen im vergangenen Jahr vor allem für neue Hardware Geld ausgegeben ha-ben, wird jetzt vermehrt in Software und externe Leistungen investiert. In Europa ist derselbe Trend spürbar, auch wenn mit einer moderate-ren Taktrate gerechnet werden muss. Können wir also aufatmen, aus der Verteidigungsposi-tion lösen und uns endlich wieder mit etwas anderem beschäftigen als nur mit Sparen?Der Optimismus der Auguren wird durch die europäische Realität etwas gedämpft. Gerade diejenigen Firmen, die IT schon immer als zent-rales Werkzeug zur Abwicklung ihrer Geschäfte eingesetzt haben, werden mit einem unange-nehmen Effekt zu kämpfen haben: den steigen-den Kosten für den Betrieb der bestehenden Systemlandschaft. Dem gegenüber steht der Innovationsdruck durch neue Herausforderun-gen: mobile Mitarbeiter, die steigende Notwen-digkeit, Social Media in die Kundenbetreuung einzubeziehen, und die bestechende Möglich-keit, IT-Leistungen aus der Cloud zu scheinbar günstigen Konditionen zu beziehen.MITTELFRISTIGE ARBEITSERLEICHTERUNGZentrales und immer wiederkehrendes Thema für jeden CIO ist die geplante Abstimmung der IT-Landschaft auf die Bedürfnisse des Business, das sogenannte Business IT Alignment (BIA). Es ist und bleibt eine zentrale Aufgabe jedes CIO, den CFO und den CEO davon zu überzeu-gen, dass ohne Einbezug der IT in den unter-nehmerischen Strategieprozess keine optimale Unterstützung durch die IT erbracht werden Survival Guide für CIOsDie Krise ist vorbei, doch noch immer kämpfen CIOs um höhere IT-Budgets, um endlich  Unerledigtes realisieren zu können. Diese  Strategien bringen Sie auf den richtigen Weg.BILD: FOTOLIAkann. Die IT-Strategie darf nicht mehr aus der Geschäftsstrategie abgeleitet werden, beide Strategien müssen Hand in Hand gemeinsam entwickelt werden. Eine gute Abstimmung zwi-schen Business und IT ist damit jedoch noch nicht realisiert. Der CIO muss eine verbesserte Formalisierung der Geschäftstätigkeit durch Business Engineering einfordern, damit die IT die Anforderungen der Fachabteilung einfacher und nahtloser umsetzen kann. AN PROZESSEN ORIENTIERTAnhand der Prozessorientierung lässt sich das sehr gut illustrieren. 90 Prozent aller Firmen sehen sich in Zukunft prozessorientiert. Die Un-terstützung von Geschäftsprozessen durch IT-Systeme kann jedoch nur dann erfolgen, wenn die Fachabteilungen bereit sind, ihre tägliche Arbeit so zu beschreiben, dass daraus auch An-forderungen abgeleitet werden können, welche die IT beispielsweise in einer Process Engine umsetzen kann. Was für Prozesse gilt, gilt ebenso für andere fachliche Aspekte wie die Wertschöpfungskette oder die Geschäftsregeln. Da ist der CEO gefragt, der die Fachabteilungen dazu anhalten kann, die notwendigen Kompetenzen und Mittel bereit-zustellen. Oder er deniert gemeinsam mit den CIOs Brückenfunktionen, die diese Arbeiten übernehmen. Im Gegenzug dazu macht der CIO die Leistungen der IT für das Business trans-parent, indem er sie als Sammlung von gut beschriebenen Services darstellt. Das geeignete Mittel dazu ist ITSM (IT Service Management), ein passendes Gerüst bietet das ITIL Framework.KOSTEN UND NUTZEN AUSWEISENDie traditionelle Schwachstelle jedes CIO ist die Kosten- und Nutzen-Betrachtung seiner IT und damit die Kommunikation mit dem CFO. Da liegt einiges im Argen. Es ist heute üblich, jede grössere IT-Investition auf der Basis einer Kos-ten-Nutzen-Rechnung zu rechtfertigen. In den meisten Fällen werden einfache Rechnungen verwendet, beispielsweise die Gegenüberstel-lung der Arbeitszeitersparnis und damit der höheren Betriebseffektivität gegen den not-wendigen Aufwand zur Bereitstellung und zum Betrieb des Informationssystems. Falls ein Unternehmen über eine gute Pro-zesskostenrechnung verfügt  was heute doch eher seltener ist , kann eine solche Gegenüber-stellung relativ einfach erfolgen. Der Nutzen einer IT-Investition entspricht dann den Erspar-nissen an Prozesskosten, etwa der Durchlauf-zeiten oder dem Personalbedarf. Ein weiteres Beispiel einer einfachen Kosten-Nutzen-Rech-nung ist die Reduktion der Unterhaltskosten durch den Neubau oder den Ersatz eines beste-henden IT-Systems. Aus diesem Grund sind Konsolidierungen von Serverlandschaften und anderen Infrastrukturkomponenten so beliebt. Der Nutzen lässt sich direkt aus der Reduktion der Betriebskosten berechnen. Selbstverständ-lich sind weitere Varianten im Rahmen der nor-malen Investitionsrechnungen für die Informa-tionstechnologie üblich. Was jedoch bedenklich 37Computerworld 5/11. März 2011 www.computerworld.ch stimmt, ist die Tatsache, dass gemäss einer bri-tischen Studie rund 90 Prozent aller Unterneh-men den Return on Investment (ROI) einer IT-Investition intuitiv oder als grobe Schätzung berechnen. Leider ist statistisch nicht belegt, wie viele Unternehmen die zur Rechtfertigung einer IT-Investition vorgelegte ROI oder NPV-Rechnung (Net Present Value = Kapitalwert) überhaupt nachträglich prüfen. Da ist es dem CFO oder den Controllern eines Unternehmens nicht zu verübeln, dass sie sich auf das Erfassen der Kosten konzentrieren, die für den Bau und den Betrieb eines IT-Systems anfallen. Ein kluger CIO kann dem vorgreifen, indem er zwei Dinge tut: Investition nachprüfen und den Geschäftsnutzen eines Systems nachwei-sen. Dazu reichen meist einfache Gegen- überstellungen. Diese tragen dazu bei, dass ein CFO mehr Vertrauen in die oftmals schwierig abschätzbaren IT-Vorhaben und de-ren Nutzen gewinnt.KONTINUIERLICHE MODERNISIERUNGJeder CIO hat einen Zoo von historisch gewach-senen IT-Systemen in seinem Portfolio, die den grössten Teil seines Budgets auffressen. Dem gegenüber stehen die Innovationen, die Kos-tenersparnis, Flexibilisierung oder die Eröff-nung neuer Geschäftsfelder versprechen. In diesen Punkten sehen bestehende Systeme oft-mals alt aus. So ist zur-zeit in vielen Betrieben die Integration neuer Endgeräte  Smartpho-nes und andere Mobile Devices  ein grosses Thema. Da gilt es, klug und taktisch zu handeln, frühzeitig die Trends zu erkennen und diese so zu bündeln, dass die Systemlandschaft immer à jour bleibt. Gartner beispielsweise schlägt die «schöp-ferische Zerstörung» der bestehenden Infra-struktur durch Auslagerung bestimmter Funk-tionen in die Cloud vor. Bestehende Infra struktur wird in die Cloud geschoben, um Betriebskos-ten einzusparen und damit mehr Gelder für innovative Projekte zur Verfügung zu haben. Diese Strategie kann mit dem Ziel, eine «Mo-bile Ready Infrastructure» bereitzustellen, kombiniert werden. Eine andere denkbare Kom-bination ist der Einbezug von Social-Media-Elementen wie Twitter und Facebook mit dem Ziel, Kundenbeziehungen auf ein neues Niveau zu heben. In der Kommunikation mit dem CEO sind solche Vorhaben geeignet, notwendige In-vestitionen auszulösen, die auch dafür sorgen, dass die wenig sichtbaren Aufgabenstellungen der IT, beispielsweise Systemoptimierungen, mit umgesetzt werden können   über den Ein-satz von Appliances, durch eine Modernisierung bestehender Systeme mittels standardisierter Schnittstellen oder durch die Bereitstellung von Information-Management-Plattformen. Daniel Liebhart ist Dozent für Informatik an der Hochschule für Technik in Zürich und Solution Ma-nager der Trivadis AG. Ausserdem ist er Autor des Buches «SOA goes real» und Koautor verschiedener Fachbücher  www.trivadis.ch«Traditionelle Schwach- stelle jedes CIO ist die Kom-munikation mit dem CFO»Daniel Liebhart

Survival guide für CIOs

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