Organisationen müssen sich aufgrund von Veränderungen am Markt ständig
anpassen und weiterentwickeln, um die Kundenbedürfnisse zu gewährleisten.
Einflussfaktoren wie die Industrialisierung und der Wechsel von
Handwerksbetrieben zu industriellen Großunternehmen beeinflussten die
Betriebsorganisation wie auch das Bild der Arbeitskraft im Unternehmen. Die
zunehmende Vereinheitlichung von Arbeitsprozessen wurde als tayloristisches
Produktionssystem bekannt und vom Automobilproduzenten Henry Ford zum
fordistischen Produktionssystem weiterentwickelt. Der Marktwandel ab den
1950er Jahren brachte die Konsumenten in eine günstige Position, und die
Bedürfnisse und Wünsche der Kunden wurden über Absatzmärkte bestimmt.
Nur jene Unternehmen, denen es gelang, diese Wünsche zu decken, waren
erfolgreich. Es galt nun, sich vom Konkurrenten zu unterscheiden. Eine
Möglichkeit dazu war die Positionierung als Qualitätsproduzent. Damit startete
die betriebswissenschaftliche Diskussion über Kosten und Nutzen des
Qualitätsmanagements. Es folgte eine Debatte darüber, was unter „Qualität“ zu
verstehen wäre. Die Entscheidung, Qualitätsmanagement zu betreiben, sollte
zusätzlich eine Veränderung der Mitarbeiter hervorrufen. Gerade in der Frage
des Qualitätsbewusstseins werden Mitarbeiter stärker denn je mit der
Unternehmenskultur vereint.
Globalisierte Marktverhältnisse erschwerten zusätzlich das Unternehmensumfeld,
Flexibilisierung und Produktivitätssteigerung rückten in das Interesse
der Industrieunternehmen. Dies eröffnete unter anderem neue Marktchancen
für Qualitäts- und Prozessverbesserungssysteme wie Total Quality
Management, Lean und Six Sigma. Mit diesen Verbesserungssystemen wurde
vor allem die Interaktion und Einbindung der Mitarbeiter in die
Entscheidungsprozesse betont. Daraus ist eine Abkehr vom tayloristischen
Produktionssystem abzuleiten, und einer humanen Prozesslandschaft steht im
dritten Jahrtausend – so ist zu hoffen – nichts mehr im Wege.
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In dieser Arbeit wird untersucht, wie sich die großindustrielle Fertigung
entwickelt hat, und es werden die einzelnen Entwicklungsstufen der
Qualitätsmanagementsysteme dargelegt. Weitere Berücksichtigung finden die
Prozessverbesserungssysteme Lean und Six Sigma, die ab den 1990er Jahren
mit den vorhandenen Qualitätsnormen zu interagieren begannen. Es werden
die Entscheidungsgrundlagen nachvollzogen, nach denen Betriebe mehrere
Qualitäts-Prozessverbesserungssysteme einsetzen. Am Fallbeispiel DuPont
Performance Coatings, dem größten österreichischen Lackhersteller, wird
demonstriert, wie sich diese Veränderungen auswirkten, und ob tatsächlich eine
Humanisierung im Produktionsprozess stattgefunden hat. Letztendlich stehen –
auf Kosten der Human-Ressourcen – weiterhin die Produktivitätssteigerung und
Gewinnmaximierung im Vordergrund.Organisations need to be continually aware of changes in the market if they
wish to continue to fulfil customer expectations. Influencing factors such as
industrialisation and the change from craftsmanship based operations to large
mass producing companies had an impact on how plants organised their
processes as did the perception of employees in terms of their significance in
the firm.
The changes in the market during the 1950s led to the consumers suddenly
finding themselves in a favourable position and their desires and wishes were
transmitted to this market by means of their purchasing patterns. Only those
companies that satisfied these desires and wishes were ultimately successful.
The ability to be able to differentiate oneself from the competition had become
vital. One example in this respect was to position oneself as the market leader
from the quality perspective.
Debating of the relationship between quality management and cost started and
developed into the broader discussion of “Quality” as a concept. In making the
decision to introduce a quality management culture the intention of an
organisation was to also stimulate a change in the mentality of its workforce. In
raising awareness of the significance of quality amongst their employees
management was actually subconsciously uniting everyone under their
company’s culture.
Globalisation of markets placed additional burdens upon the strategies of
companies and the resultant stress on flexibility and increased productivity
resulted in a shift in the focus of industrial concerns. This led to, amongst other
things, opportunities for quality and process improvement systems such as
Total Quality Management, Lean and Six Sigma to flourish. With such
improvement systems the involvement and engagement of employees in the
decision making processes has become both fundamental and essential.
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Due to these aspects enterprises began to turn away from the Tayloristic
approaches and hopefully start with a human production concept in the third
millennium.
In this study the question of how large scale operation evolved will be
investigated and the individual development steps of quality management
systems will be demonstrated. Further consideration will be given to the process
improvement systems Lean and Six Sigma from the 1990s onwards together
with their integration into the existing quality systems of the time.
The principles behind the decisions companies make in launching quality and
process improvement systems will also be explained. In examining the case
study of DuPont Performance Coatings Austria, the largest Austrian paint
manufacturer, the impact of change will be shown and the question of whether
or not a humanisation of production systems has actually occurred will be
answered
