Canella, Federico

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05/04/11	  1	  U N I V E R S I T À  D E G L I  S T U D I  D I  B O L O G N A   C O R S O  D I  O R G A N I Z Z A Z I O N E  A Z I E N D A L E   F E D E R I C O  C A N E L L A  Relazioni Interorganizzative Il dilemma del prigioniero Federico Canella - Università di Bologna 2   Il dilemma del prigioniero è un gioco proposto negli anni Cinquanta da Albert Tucker come problema di teoria dei giochi e come esempio di paradosso.   Il dilemma in sè, anche se usa l'esempio dei due prigionieri per spiegare il fenomeno, può descrivere altrettanto bene la corsa agli armamenti, proprio degli anni '50, da parte di USA e URSS (i due prigionieri) durante la guerra fredda.   Ha poi trovato ampia applicazione in “strategia di impresa”, il modello rappresentava bene mumerosi casi aziendali.   La "Teoria dei giochi", fu introdotta da Nash, Nobel per l'economia nel 1994.  05/04/11	  2	  Gli arresti Federico Canella - Università di Bologna 3   Il dilemma può essere descritto come segue. Due criminali vengono accusati di aver commesso un reato. Gli investigatori li arrestano entrambi e li chiudono in due celle diverse impedendo loro di comunicare. Ad ognuno di loro vengono date due scelte: confessare l'accaduto, oppure non confessare. Viene inoltre spiegato loro che:   se solo uno dei due confessa, chi ha confessato evita la pena; l'altro viene però condannato a 7 anni di carcere.   se entrambi confessano, vengono entrambi condannati a 6 anni.   se nessuno dei due confessa, entrambi vengono condannati a 1 anno. La strategia dominante Federico Canella - Università di Bologna 4   io faccio meglio che posso indipendentemente da ciò che fai tu.   Tu fai meglio che puoi indipendentemente da ciò che faccio io. 05/04/11	  3	  La matrice dei pay-off Federico Canella - Università di Bologna 5   La miglior strategia di questo gioco non cooperativo è (confessa, confessa). Per ognuno dei due lo scopo è infatti di minimizzare la propria condanna; e ogni prigioniero: "               confessa   "non confessa ""confessa "             (6,6) "      (0,7) ""non confessa "   (7,0) "      (1,1) ""  Confessando: rischia 0 o 6 anni     non confessando: rischia 1 o 7 anni   L’equilibrio svantaggioso a entrambe Federico Canella - Università di Bologna 6   La strategia confessa è migliore dalla strategia non confessa. L'equilibrio di Nash si ha dove i due prigionieri confessano e hanno 6 anni di carcere.    Il risultato migliore per i due ("ottimo paretiano") è naturalmente di non confessare (1 anno di carcere invece di 6), ma questo non è un equilibrio. 05/04/11	  4	  Ipotesi di patti cooperativi preventivi Federico Canella - Università di Bologna 7   Supponiamo che i due abbiano pattuito precedentemente di non confessare in caso di arresto. Sono ora rinchiusi in due celle diverse, e si domandano se la promessa sarà mantenuta; se un prigioniero non rispetta la promessa e l'altro sì, allora è liberato.    C'è dunque un dilemma: confessare o non confessare. La teoria dei giochi ci dice che c'è un solo equilibrio (confessa, confessa). Patti cooperativi e reiterazione Federico Canella - Università di Bologna 8   Nella ripetizione di un gioco in cui non è conosciuto a priori il termine, il carattere sequenziale della relazione reciproca tra i giocatori fa sì che essi possono adottare strategie contingenti, ossia strategie che indicano in ogni stadio del gioco una scelta che dipende dalla “storia precedente”, ossia dal comportamento che i giocatori hanno progettato per gli stadi precedenti. 05/04/11	  5	  Meglio cooperare Federico Canella - Università di Bologna 9   La maggior parte delle strategie contingenti adottate sono dette “strategie del dito sul grilletto” (“trigger strategies”). Un giocatore usa una strategia del dito sul grilletto se egli si comporta in modo cooperativo (NonConfessa) finché l’avversario fa altrettanto, ma ad ogni defezione dell’avversario, egli fa seguire un periodo di “punizione” di lunghezza fissata, in cui gioca in modo non cooperativo (Confessa).  Applicazioni tra imprese Federico Canella - Università di Bologna 10   1) Dilemma del prigioniero tra due imprese   In questo caso cooperare significa fissare un prezzo alto e non cooperare fissare un prezzo basso. La reciproca non cooperazione comporta un risultato peggiore rispetto alla reciproca cooperazione, in termini di minori profitti.    05/04/11	  6	  E tra cliente e impresa Federico Canella - Università di Bologna 11   2) Dilemma del prigioniero tra impresa e consumatore   Per l'impresa cooperare significa offrire un prodotto di alta qualità mentre non cooperare offrirne uno di bassa qualità. Per il consumatore cooperare significa acquistare il prodotto mentre non cooperare non acquistarlo. Se il consumatore si fida dell’azienda acquista, altrimenti no e si determina una situazione Pareto-inefficiente.   Gli operatori di e-bay attraverso i feed-back Il dilemma dei beni pubblici Federico Canella - Università di Bologna 12   E’ un dilemma del prigioniero con N giocatori.    Se ciascun giocatore rispetta, nel consumo individuale, la capacità di autorigenerazione del bene pubblico, esso perdurerà nel tempo a beneficio di tutti.   Ma il singolo è spinto a comportarsi in maniera opportunistica e la storia ha mostrato come I beni pubblici sono sempre stati distrutti (gli alberi dell’isola di Pasqua, l’inquinamento, terreni esausti, boschi e foreste…) se non c’era un organismo regolatore efficiente.  05/04/11	  7	  Definizioni Federico Canella - Università di Bologna 13 Le relazioni organizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente durevoli che hanno luogo tra due organizzazioni.  Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interazioni di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. E’ trasversale rispetto ai settori e alle filiere.   Le aziende possono creare propri ecosistemi Ad es Apple attraversa settori quali software, sistemi operativi, telefonia mobile, pc, coinvolgendo migliaia di fornitori e distributori.   Il caos Federico Canella - Università di Bologna 14   Viste in precedenza come male necessario (le aziende si battevano per la supremazia) ma avevano bisogno di serivizi esterni.   Ora vengono viste come opportunità   In un contesto di    competizione globale     di progressi tecnologici veloci    Libertà da ordini meta   le alleanze possono essere il fattore di successo.   I sistemi competitivi diventoano così ipercomlessi, caotici (aziende entrano in mercati nuovi con nuovi prodotti, escono da altri, costruiscono relazioni che si rafforzano o si indeboliscono, si fanno competizione in un mercato e fanno alleanze in un altro, si comprano, si fondano…) es I sistemi operativi dei telefonini. 05/04/11	  8	  Come si muovono I manager? Federico Canella - Università di Bologna 15   Devono imparare a muoversi al di là delle responsabilità aziendali, delle strutture gerarchiche, del controllo, dei sistemi di governance.   Si devono muovere più orizontalmente (anche all’esterno) che verticalmente.   Non giocano la loro forza competitiva con clienti e fornitori per schiacciarli (es fiat) cercano di irrobustire l’ecosistema.   Apprendono skill collaborativi piuttosto che operativi (controllo comportamento-risorse vs obiettivi, flessibilità, proazione, comunicazione) Modello interorganizzativo Federico Canella - Università di Bologna 16   Sono modelli, approcci, rappresentazioni nella mente dei manager dei rapporti interorganizzativi. Da essi dipendono strategie e comportamenti.   Classificazione delle interconnessioni tra aziende sulla base di:   Somiglianza o meno tra esse   Approccio competitivo o cooperativo   Si ottengono così 4 settori   Differente e cooperativa: dipendenza dalle risorse (cercano di ridurre le dipendenze dall’ambiente)   Differenti e competitive :Network collaborativi ((collaborano per aumentare la produttività   Simile e competitiva: Ecologia delle popolazioni (occupano nicchie non coperte, varietà a beneficio della società.   Simile e cooperativa: istituzionalismo (prendono in prestito idee le une dalle altre, legittimandosi reciprocamente).  05/04/11	  9	  Dipendenza dalle risorse Federico Canella - Università di Bologna 17   Le organizzazioni cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni riguardo l’acquisizione di risorse scarse.   Essendo che queste azioni hanno un costo l’azienda dovrà scegliere il trade off costo vs dipendenza Influenzare l’ambiente Federico Canella - Università di Bologna 18   Relazioni favorevoli con ambienti chiave   Proprietà (partecipazioni o aziende intere, fusioni M&A)   Joint venture e partnership (accordi licenza “versace a safilo”, fornitura “mac donald con Cremonini)   Contatti con persone chiave (cooptazione, quando leader di un ambiente entrano a far parte di una orgnizzazione “offro poltrona in cda al banchiere”, concatenzazione indiretta: cda mediobanca)   Recruitment di dirigenti (assumere ex dirigenti militari per finmeccanica)   Pubblicità pr e ufficio stampa   Trovare o creare l’oceano blu (es Benetton con Atlantia)   Usare la politica (influire sulla legislazione e le politiche es liquidi ionici e progetto formativo chiesto dai sindacati, lobby di e-bay per le autorizzazioni: ufficio lobby a washington DC)   Unione fa la forza (lobby comune tra produttori di sigarette, e in generale associazioni di categoria)   Evitare attività illecite (tangenti, regali ai decisori o ai buyer, I medici per gli ECM, autorizzazioni impianti estrattivi o edili nelle democrazie deboli, corruzione di rappresentanti sindacali) 05/04/11	  10	  Supply chain mangement Federico Canella - Università di Bologna 19   Una catena di fornitura è una rete di più imprese e individui legati da un flusso di prodotti e servizi.   Gestire la catena di fornitura crea efficienza   Gestire la catena di fornitura tramite tecnologia web crea ancora più eficienza   Condividere coi fornitori I dati del gestionale interno in merito a livelli di produzione pianificati, materiali necessari, spedizioni.     Il potere a valle Federico Canella - Università di Bologna 20   Nella teoria della dipendenza dalle risorse le aziende di grandi dimensioni e indipendenti esercitano un potere nei confronti dei piccoli fornitori.   Il potere sta passando dai produttori alle catene di distribuzione, che possono chiedere dilazioni, servizi aggiuntivi ecc, anche in settori tecnologici. 05/04/11	  11	  Network collaborativi Federico Canella - Università di Bologna 21   Aziende diverse, assumono atteggiamenti collaborativi al fine di aumentare la propria concorrenzialità (forza competitiva sui diversi soggetti), condividendo risorse.   Ad es studi legali che fanno partnership con studi di commercialisti per offrire servizi più ampi ai clienti. Altri motivi per collaborare Federico Canella - Università di Bologna 22   Condividere/ripartire i rischi entrando su nuovi mercati (geografici o di prodotto)   Ridurre i costi di accesso a tali mercati   Innovare   L’appartenere alla medesima nazione (casi di collaborazione si sono verificate soprattutto tra aziende USA, Giappone, Corea) può essere elemento di aggregazione, ma non è sempre così.   Ad es Nintendo è tornata a primeggiare con la wii grazie alla partnership con sviluppatori software indipendenti. 05/04/11	  12	  Atteggiamenti collaborativi Federico Canella - Università di Bologna 23   Bassa dipendenza   Sospetto, competizione, distacco   Prezzo, efficienza, profitto   Informazioni e feed back limitati   Soluzione legale dei conflitti   Coinvolgimento limitato e a decisioni importanti già prese   Contratti a breve termine   Il contratto limita la relazione   Elevata dipendenza   Fiducia, win-win, impegno   Equità, lealtà, profitti per entrambe   Collegamenti elettronici, condivisione informazioni, discussioni   Stretto coordinamento, incontri fisici   Coinvolgimento anche nelle fasi di pianificazione   Contratti  a lungo termine   Supporto anche al di fuori del contratto  Altri comportamenti collaborativi Federico Canella - Università di Bologna 24   Trattare I partner come membri dell’organizzazione attraverso la formazione (anche se sarà a beneficio anche di altri), coinvolgendoli alle riunioni   L’alleanza deve essere sancita a livello di top manager e a cascata su tutti. Creare occasioni informali, usare cerimoniali e simboli può istillare una cultura alla partnership.   Il profilo caratteriale:   Non essere invidioso   Non essere il primo a deviare   Ricambia cooperazione e deviazione   Non essere troppo furbo 05/04/11	  13	  Ecologia delle popolazioni Federico Canella - Università di Bologna 25   Atteggiamento comptetitivo e attività simile.   Competono per le medesime risorse e I medesimi clienti   La capacità di adattamento di una singola organizzazione è fortemente limitato in rapporto ai cambiamenti richiesti dall’ambiente. L’innovazione è quindi apportata dai nuovi entranti, che nascono diversi.    Le nuove organizzazioni soddisfano meglio I bisogni dei clienti di quelle consolidate che sono lente a cambiare   Metafora biologica dei dinosauri (delle fortune 500 nel ’55 solo 71 sono ancora presente.  Leader oggi sono nati negli ultimi anni. Perchè è così difficile cambiare? Federico Canella - Università di Bologna 26   Investimenti in impianti e macchinari   Personale formato e specializzato   Informazioni limitate   Convinzioni limitanti radicate   Il passato di successo   Cultura che rallenta il cambiamento 05/04/11	  14	  Modello organizzativo e nicchia Federico Canella - Università di Bologna 27   Consiste in un insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi, marchi e personale specifici di una organizzaione, che possono essere accettati o respinti dall’ambiente.   L’azienda si rivolgera ad una nicchia di mercato (ambito d’azione con bisogni comuni)   Successivamente può ampliare l’offera per soddisfare nuovi bisogni se ha successo, se invece la nicchia preferirà altre offerte l’azienda entrerà in declino fino alla scomparsa.   Strategia di sopravvivenza specialista vs generalista   Successo o insuccesso: capacità imprenditoriali o fortuna (determinismo o libero arbitrio?) Il processo di cambiamento ecologico Federico Canella - Università di Bologna 28   Il processo di cambiamento all’interno della popolazione avviene in tre fasi:   Mutazione (compaiono aziende dai nuovi modelli organizzativi, per prodotti es: servizi web, o per processi es: utilizzo tecnologia)   Selezione (l’ambiente selezionerà solo alcune imprese innovative, alcuni mutamenti sono più adatti di altri a sopravvivere nell’ambiente)   Consolidamento (preservazione e istituzionalizzazione dei modelli selezionati, l’ambiente attribuisce valore crescente nel tempo e diviene modello organizzativo dominante)   Nuove mutazioni o declino: anche I modelli istituzionalizzati potrebbero essere messi in discussione dalle mutazioni del mercato (o dall’entrata in campo di modelli più performanti). L’incapacità di adattamento determinerà il declino. 05/04/11	  15	  Istituzionalismo Federico Canella - Università di Bologna 29   Secondo questo modello esiste un ambiente istituzionale che riflette quelli che la società definisce modi “corretti” di comportarsi (norme e valori degli stakeholder).    Le organizzazioni sopravvivono se adottano strutture e processi che possono compiacere gli attori esterni e diventano regole interne.   La legittimità è definita come la percezione che le azioni di una organizzazione sono desiderabili, opportune e appropriate nell’ambiente di norme, valori e convinzioni. Isomorfismo Federico Canella - Università di Bologna 30   La nozione di legittimità può rispondere alla domanda:   Perchè si riscontra tanta omogeneità nelle forme e nella prassi delle organizzazioni consolidate?    Scuole, banche, ospedali, aziende dello stesso settore… appaiono sorprendentemente simili.   Se viene creato un nuovo campo d’azione (es internet) nuovi modelli occuperanno quelle nicchie e questi si conolideranno.   Una forza invisibile li spingerà alla omogeneità (isomorfismo). 05/04/11	  16	  Le forze che spingono all’isomorfismo: forze mimetiche – razioni all’incertezza Federico Canella - Università di Bologna 31   Per gorvernare l’incertezza un manager può essere spinto a copiare o conformarsi a quanto fanno gli altri. Filosofia: se lo fanno loro e pare funzionare lo faccio anche io. (es wifi nei bar e hotel, l’utsourcing, la qualità six sigma, la balanced scorecard).   Le innovazioni sono rapidamente metabolizzate a livello culturale dall’ambiente che le considera standard nelle proprie aspettative (alzacristalli e aria condizionata in macchina).   Adegurasi o meno diventa questione essere/non essere (non è un conto corrente se non ho l’accesso on-line).   Benchmarking: confronto con un indice/soggetto/prassi considerato standard. Forze coercitive – differenze di potere o influenza politica Federico Canella - Università di Bologna 32   Sono pressioni esercitate da altre organizzazioni (governo, istituzioni, aziende clienti, aziende da cui dipende…) affinchè adotti strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre organizzazioni.   Ad es le società di servizi legali e fiscali hanno subito pressioni dai clienti affinchè inseriscano in organico donne e minoranze. Oppure norme governative anti fumo o antinquinamento. La grande distribuzione chiede ai fornitori dilazioni, tracciabilità, ecologia..  05/04/11	  17	  Forze normative – formazione e professionalità comuni Federico Canella - Università di Bologna 33   Pressioni perchè venga raggiunto uno standard professionale considerato aggiornato ed efficace dalla comunità professionale.   I professionisti condividono conoscenze basate sulla formazione accademica e network (ordini, associazioni di categoria, società di consulenza e formazione) per lo scambio di idee.   Tecniche che funzionano vengono così diffuse e diventano standard a cui l’ambiente si aspetta che il professionista si adegui. La legittimazione Federico Canella - Università di Bologna 34   Un’azienda può utilizzare uno qualsiasi o tutti I meccanismi delle forze mimetiche, coercitive o normative per cambiare se stessa e ottenere una maggiore legittimazione dall’ambiente istituzionale.   Particolarmente indicati quando l’azienda agisce in condinzione di incertezza, subordinazione, obiettivi ambigui, dipendenza da norme e principi professionali. 05/04/11	  18	  Howard Rheingold video: cooperazione  Federico Canella - Università di Bologna 35   Howard Rheingold (7 luglio 1947) è un critico letterario e saggista statunitense, specializzato sulle implicazioni culturali, sociali e politiche dei nuovi media. Ha coniato il termine comunità virtuale. In particolare egli vede nelle comunità virtuali uno strumento di affermazione di una democrazia decentralizzata.   Insegna a Stanford e Berkeley’s 

relazioni interorganizzative

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