Familienunternehmen sind die am häufigsten anzutreffende Form von Unternehmen in fast allen Volkswirtschaften. Dementsprechend groß ist auch ihre volkswirtschaftliche Bedeutung. Trotz der Relevanz dieses Unternehmenstypus gibt es keine eigene Kategorie in offiziellen Statistiken, welche die Erforschung von Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen erleichtern würde. Auch in Österreich ist die Erforschung von Problemen und Chancen von Familienunternehmen aufgrund der bis vor kurzem fehlenden institutionellen Verankerung an den Universitäten nur vereinzelt beobachtbar. Wichtige Strukturdaten, wie sie vom Family Business Network International in zahlreichen Ländern erhoben werden, liegen für Österreich ebenfalls (noch) nicht vor. Insofern stellt die im Folgenden vorgestellte empirische Untersuchung über Mittel- und Großunternehmen (d.h. ab 50 MitarbeiterInnen), einen wesentlichen Baustein der Forschung über österreichische Familienunternehmen dar. (author's abstract

Frank, Hermann

Keßler, Alexander

German

Elektronische Publikationen der Wirtschaftsuniversität Wien

ePubWU Institutional RepositoryHermann Frank and Alexander KeßlerStrategisches Verhalten und Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen. Einevergleichende Analyse österreichischer Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen.Kurzzusammenfassung der StudieOtherOriginal Citation:Frank, Hermann and Keßler, Alexander (2011) Strategisches Verhalten und Erfolgsfaktorenvon Familienunternehmen. Eine vergleichende Analyse österreichischer Familienunternehmenund Nicht-Familienunternehmen.Kurzzusammenfassung der Studie. WU Vienna University ofEconomics and Business, Vienna.This version is available at: http://epub.wu.ac.at/3282/Available in ePubWU: November 2011ePubWU, the institutional repository of the WU Vienna University of Economics and Business, isprovided by the University Library and the IT-Services. The aim is to enable open access to thescholarly output of the WU.http://epub.wu.ac.at/1  Strategisches Verhalten  und Erfolgsfaktoren von  Familienunternehmen Eine vergleichende Analyse österreichischer  Familienunternehmen und  Nicht-Familienunternehmen  Kurzzusammenfassung der Studie  Familienunternehmen sind die am häufigsten anzutreffende Form von Unternehmen in fast allen Volkswirtschaften. Dementsprechend groß ist auch ihre volkswirtschaftliche Bedeutung. Trotz der Relevanz dieses Unternehmenstypus gibt es keine eigene Kategorie in offiziellen Sta-tistiken, welche die Erforschung von Erfolgsfak-toren von Familienunternehmen erleichtern würde. Auch in Österreich ist die Erforschung von Problemen und Chancen von Familienun-ternehmen aufgrund der bis vor kurzem fehlen-den institutionellen Verankerung an den Univer-sitäten nur vereinzelt beobachtbar. Wichtige Strukturdaten, wie sie vom Family Business Network International in zahlreichen Ländern erhoben werden, liegen für Österreich ebenfalls (noch) nicht vor. Insofern stellt die im Folgen-den vorgestellte empirische Untersuchung über Mittel- und Großunternehmen (d.h. ab 50 Mit-arbeiterInnen), einen wesentlichen Baustein der Forschung über österreichische Familienunter-nehmen dar. I. Zielsetzung Aufgrund des Fehlens österreichweiter großzah-liger Untersuchungen besteht eine generelle Intention der Studie darin, einen grundlegenden Einblick in strategische und strukturelle Merk-male von Familienunternehmen (z.B. über die Zahl der anstehenden Übergaben) zu bekom-men. Dementsprechend breit war auch die em-pirische Datenerhebung angelegt, sowohl in Bezug auf die angesprochene Zahl von Unter-nehmen als auch in Bezug auf die Themen.  Eine weitere Intention besteht im Vergleich von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen. Damit knüpft diese Stu-die an eine weit verbreitete Tradition in der Familienunternehmensforschung an. Die zentra-le Zielsetzung besteht jedoch in der Analyse des strategischen Verhaltens von Familienunterneh-2  men im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen. Strategische Entschei-dungen zielen auf die Erkennung und Sicherung von Erfolgspotenzialen und auf die Generierung und die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen ab. Diese erfordern in Zeiten dynamischer und zugleich oft feindlicher Umweltbedingungen eine entsprechende Dynamisierung des Unter-nehmens. Für die vorliegende Studie wurde da-her der Fokus der Datenerhebung auf das Inno-vationsverhalten und die Innovationskraft, un-ternehmerische Orientierung, sowie die Lern- und Marktorientierung der Unternehmen ge-richtet. In diesem Zusammenhang ist auch die Erhebung der Stärken und Schwächen der Un-ternehmen im Konkurrenzvergleich zu verorten. Anknüpfend an die Diagnose des strategischen Verhaltens, das jene Parameter enthält, die ne-ben den Umweltbedingungen hauptverantwort-lich für den Erfolg eines Unternehmens sind, besteht ein weiteres Ziel dieser Studie darin, wichtige Faktoren des Unternehmenserfolgs von (Nicht-) Familienunternehmen zu identifizieren („Erfolgsfaktoren“). Zusätzlich soll die Famili-ness (=Familieneinfluss) der untersuchten Un-ternehmen festgestellt werden. Damit kann eine methodisch fundierte Abgrenzung von Famili-enunternehmen und Nicht-Familienunter-nehmen vorgenommen werden.  II. Datenbasis Die empirische Untersuchung der vorliegenden Studie basiert auf einer Vollerhebung der Grundgesamtheit der in der AURELIA Unter-nehmensdatenbank1 gelisteten Mittel- und Großbetriebe (Unternehmen, die mindestens 50 MitarbeiterInnen aufweisen) der ÖNACE 2003 Klassen A – K und O. Diese Vorgehensweise führte zu einer Erhebungsstichprobe von 6.030 Unternehmen.  Die Datenerhebung mittels standardisiertem Fragebogen fand von Juni bis Dezember 2008 statt. Unterstützt durch Erinnerungsaktionen per E-Mail und Telefon konnte eine Rücklaufstich-probe von insgesamt 632 (10,5%) vollständigen Datensätzen erzielt werden. Die Rücklaufstich-probe verteilt sich zu 529 Fällen auf Mittelbe-triebe und zu 103 Fällen auf Großbetriebe. Da-mit decken sich die Rücklaufquoten bei den Mittel- (10,5%) und den Großbetrieben (10,3%) nahezu. Der Rücklauf unterscheidet sich im Hinblick auf die Unternehmensgröße, gemessen an der Zahl der MitarbeiterInnen und die Branchenverteilung anhand der ÖNACE 2003 Gliederung nicht von der Grundgesamt-heit der Mittel- und Großbetriebe in der AU-RELIA Datenbank und ist daher hinsichtlich dieser Kriterien für diese Grundgesamtheit re-präsentativ. Auf Basis der Datenbank AURELIA beträgt der Mittelwert der beschäftigten Mitar-beiterInnen 227; der Median liegt bei 92 Mitar-beiterInnen.  Bildet man Größenklassen mit einer Breite von jeweils 50 MitarbeiterInnen, so zeigt sich die folgende Verteilung: Mehr als die Hälfte aller Unternehmen beschäftigen zwischen 50 und 99 MitarbeiterInnen. Zugleich wird erkennbar, 3  dass im Vergleich zur österreichischen Betriebs-größenverteilung überproportional viele große Unternehmen enthalten sind (unter ein Prozent aller österreichischen Unternehmen beschäftigen mehr als 250 MitarbeiterInnen und sind somit Großbetriebe2.               Abbildung 1: Verteilung der Unternehmensgröße Hinsichtlich der Rechtsform der befragten Un-ternehmen überwiegt mit knapp 66% eindeutig die Rechtsform GmbH, mit deutlichem Abstand gefolgt von der GmbH & Co KG (15%) und der AG mit rund 10%.  Die befragten Unternehmen verteilen sich nach der Gliederung der WKO hauptsächlich auf die Sparten Gewerbe und Handwerk, Industrie und Handel. 51% jener Personen, die den Fragebogen beant-wortet haben, sind Mitglieder der Eigentümer-familie. 74% der Befragten sind männlich. Mit-telwert und Median des Alters der Befragten liegen bei rund 46 Jahren, bei einer Standardabweichung von rund 11 Jahren. Die Befragten sind zu mehr als zwei Drittel als Ge-sellschafterInnen, Vorstände oder Geschäftsfüh-rerInnen tätig und zu knapp einem Drittel im mittleren Management. Rund zwei Prozent der Befragten sind Aufsichtsrats- oder Beiratsmit-glieder und etwa acht Prozent der Befragten nehmen andere Positionen in den untersuchten Unternehmen ein. Damit konnte ein sehr hoher Anteil an Personen (etwa 90%) für die Beant-wortung des Fragebogens gewonnen werden, die aufgrund ihrer Position in der Lage sind, Ant-worten über das gesamte Unternehmen bzw. seine strategische Ausrichtung zu 2 Eine Repräsentativität in Bezug auf die österreichische Betriebsgrößenstruktur war jedoch im Vorhinein auf-grund der Entscheidung, nur mittlere und große Unternehmen zu untersuchen, nicht Ziel der Untersuchung. 4  geben, sodass unter diesem Gesichtspunkt von einer entsprechend guten Qualität der Daten auszugehen ist. III. Ausgewählte Ergebnisse  Durch die umfangreiche Datenerhebung konnte im Rahmen der vorliegenden Studie ein entspre-chend vielfältiges Bild an Befunden generiert werden, von denen einige hier kurz dargestellt werden. Familienunternehmen wurden über drei Fakto-ren definiert:  (1) Anteil am Eigentum bzw. Eigenkapital des Unternehmens (Musskriterium) und  (2) Anteil der Personen aus der Familie an der Gesamtzahl der Personen in der Geschäftsleitung sowie  (3) Anteil der Personen aus der Familie an der Gesamtzahl der Personen im Kontrollgremium, wobei auch von der Familie ernannte Personen in der Geschäftsleitung und im Kontrollgremi-um berücksichtigt wurden.  Wird eines dieser drei Kriterien zu 100% erfüllt, liegt ein Familienunternehmen vor (daher gibt es drei „Reinformen“ von Familienunternehmen, die sich über das Eigentum, die Führung und die Kontrolle ergeben). Eine Mindererfüllung in einem Kriterium kann durch ein anderes Krite-rium kompensiert werden. Die Summe der drei Kriterien muss einen Wert  von ≥ 1 ergeben, um von einem Familienunter-nehmen zu sprechen. Bei einer Aufteilung des Datensatzes hinsichtlich dieser drei Faktoren konnten fast genau zwei Drittel der Fälle den Familien- und ein Drittel den Nicht-Familienunternehmen zugeordnet werden.  Etwa 84% sind Mittelbetriebe mit 50-249 Mit-arbeiterInnen, die restlichen Betriebe sind der Kategorie der Großbetriebe zuzuordnen (> 249 MitarbeiterInnen). Der Anteil der Familienun-ternehmen ist bei den Mittelbetrieben statistisch signifikant höher als bei den Großbetrieben.  Rund 60% aller Familienunternehmen halten 100% des Eigenkapitals des Unternehmens; in ca. 40% der Fälle wird die Geschäftsleitung zu 100% von Familienmitgliedern wahrgenommen; jedoch in nur 1,5% der Fälle besteht das Kon-trollgremium zu 100% aus Familienmitgliedern. In ca. 45% der Fälle wird das Eigentum des Familienunternehmens von der ersten Generati-on und in etwa 45% von der zweiten Generation gehalten. Zwischen der Kultur des Unterneh-mens und jener der Familie besteht eine enge Verflechtung, d.h., dass die Werte und Ziele des Unternehmens und der Familie weitgehend übereinstimmen. Der Anteil der Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen ist hinsichtlich der Rechtsform GmbH etwa gleich groß, während die AG wesentlich häufiger bei den Nicht-Familienunternehmen vorkommt. Etwa ein Drittel aller Unternehmen sind Mitglieder der Sparte Gewerbe und Handwerk (der WKO), wovon ein Großteil Familienunternehmen sind. 5  Den zweithöchsten Anteil halten Industrieun-ternehmen; auch bei diesen dominieren die Fa-milienunternehmen (ca. 60%). Stiftungen liegen bei ca. sechs Prozent der Nicht-Familien- und bei ca. neun Prozent der Familienunternehmen vor.  60% der Familienunternehmen verfügen über eine konkrete Nachfolgeplanung auf der Ebene der Geschäftsleitung; in ca. zwei Drittel der Fälle ist vorgesehen, dass Kinder die Nachfolge antre-ten; gefolgt von Fremdmanagern (ca. 9%). Wei-tere Nennungen entfallen auf andere Familien-mitglieder. In einem Drittel der Fälle soll die Nachfolge in den kommenden zwei bis fünf Jahren erfolgen. Grundsätzlich kann den Famili-enunternehmen bei der Nachfolgeplanung ein langfristiger Planungshorizont attestiert werden. Wichtigste Anlässe für die Übergabe sind die Bereitschaft von Familienmitgliedern zur Über-nahme sowie die altersbedingte Übergabe. Hinsichtlich der strategischen Grundhaltungen (unternehmerische Orientierung, Markt- und Lernorientierung) gibt es einige statistisch signi-fikante Unterschiede zwischen beiden Unter-nehmensgruppen: Die unternehmerische Orien-tierung (im Sinne der „Innovationskraft“ des Unternehmens) ist bei Familienunternehmen höher; die proaktive Marktorientierung ist bei Nicht-Familienunternehmen höher; d.h., dass Nicht-Familienunternehmen bspw. aktiv Kun-denwünsche erfragen. In Bezug auf die Lernori-entierung besteht kein Unterschied. Familienunternehmen sind häufiger auf regiona-len Märkten engagiert. In Bezug auf Marktakti-vitäten auf nationaler, europäischer und globaler Ebene bestehen zwischen beiden Gruppen aber kaum Unterschiede.  Ein Hauptbestandteil der Strategie der befragten Unternehmen ist die Produktinnovation (zur Erweiterung der Angebotspalette), die noch häu-figer von den Familienunternehmen verfolgt wird. Auch die Ausweitung des Serviceangebots und eine Strategie der Marktdurchdringung spielen eine große Rolle, wobei die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen minimal sind. In Bezug auf das Innovationsverhalten kann ein generell hohes Aktivitätsniveau festgestellt wer-den, das hauptsächlich die Bereiche Verbesse-rung bestehender Produkte und Dienstleistun-gen sowie die Verbesserung bestehender Prozesse und Verfahren beinhaltet, gefolgt von Produkt-innovationen, die neu für das Unternehmen, jedoch nicht neu für den Markt sind. Auch hier scheinen die vorherrschenden Wettbewerbsbe-dingungen dazu zu führen, dass die beiden Gruppen kaum ein unterschiedliches Verhalten an den Tag legen (können). Mit Bezug auf Pro-duktinnovationen kann zur Einschätzung des erfolgreichen Ausmaßes der Innovationsaktivität der Umsatzanteil der neuen Produkte am Ge-samtumsatz herangezogen werden: ca. 50% der Unternehmen erzielen zwischen 6% und 20% des Umsatzes mit neuen Produkten, die vor drei Jahren noch nicht Bestandteil ihres Sortiments waren, wobei die Familienunternehmen hier 6  einen etwas höheren Anteil aufweisen (47% versus 53%). Ein Mittelwertvergleich der strategischen Stär-ken und Schwächen fördert kaum signifikante Unterschiede zutage. Lediglich im betrieblichen Funktionalbereich „Produktion“ schätzen sich Familienunternehmen im Vergleich zu den stärksten Konkurrenten signifikant besser ein als Nicht-Familienunternehmen.  Auch ein Mittelwertvergleich bei den Erfolgsin-dikatoren (Umsatz, Marktanteil, Beschäftigte, Stammkundenanteil, neue Produkte) weist kaum signifikante Unterschiede zwischen Familienun-ternehmen und Nicht-Familien-unternehmen auf; nur im Stammkundenanteil sehen Famili-enunternehmen im Vergleich zu den Konkurren-ten in den letzten drei Jahren (2005-2007) eine signifikant erfolgreichere Entwicklung. Um den Unternehmenserfolg mit den oben angeführten Indikatoren zu erklären, wurden mehrere Mo-delle berechnet, wobei erklärende Variablen, die einen statistisch signifikanten Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg aufweisen, Er-folgsfaktoren genannt werden. Der Erfolg soll anhand folgender Variablen erklärt werden: Un-ternehmensalter, -größe und -sparte, unterneh-merische Orientierung, Markt-, Lernorientie-rung, Kapitalversorgung, Umweltdynamik und Umweltfeindlichkeit. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich mehrere strategische Variablen mit einem entsprechenden Gestaltungspotenzial als erfolgswirksam herausgestellt haben. Dies betrifft vor allem die proaktive Marktorientierung und die unternehmerische Orientierung sowie die konkurrenzorientierte Forcierung der Stärken in den verschiedenen betrieblichen Funktionalbe-reichen, vor allem in der Produktion (moderne Anlagen, Qualität der Produkte, Flexibilität und Auslastung) und im Absatz (Beobachtung und Informationslage über die Absatzmärkte, Quali-tät der Beziehungen zu den Kunden, gute Ver-handlungsposition und Stammkunden), die im besonderen zum Erfolg der Familienunterneh-men beitragen.  Die Familiness entfaltet im Rahmen des hier analysierten Samples keine positive Erfolgswir-kung. Die empirischen Befunde legen auch keine negative Erfolgswirkung nahe. Vor dem Hinter-grund, dass die Familiness grundsätzlich auf einem Kontinuum von positiv erfolgswirksam – keine Erfolgswirkung – negativ erfolgswirksam verortet werden kann, ist der Familiness im vor-liegenden Fall im Wesentlichen Erfolgsneutrali-tät zu attestieren, während ihr z.B. in einer aktu-ellen amerikanischen Studie, die ebenfalls die Familiness so misst wie diese Studie, ein negati-ver Effekt zugeschrieben wird. Hermann Frank Alexander Keßler  Diese Studie wurde durch das Family Business Network Österreich finanziell gefördert.  

Strategisches Verhalten

und Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen.

Eine vergleichende Analyse österreichischer

Familienunternehmen und

Nicht-Familienunternehmen.Kurzzusammenfassung der Studie

Strategisches Verhalten und Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen. Eine vergleichende Analyse österreichischer Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen.Kurzzusammenfassung der Studie

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