Le organizzazioni sono come gli ossimori. Le organizzazioni si muovono tra elementi costanti ed elementi variabili, fino a trovare un giusto bilanciamento. La teoria organizzativa fornisce per lo più spunti di riflessione su come concepire le organizzazioni basate su elementi di regolarità e sulle loro ripetizioni.
Compito ancora più arduo, pertanto, appare essere quello di definire e analizzare tutte le forze
che interagiscono e influenzano le modalità organizzative, siano esse interne o esterne, costruttive o distruttive, espressione di regolarità o di eccezionalità.
È possibile, quindi, che la strutturazione delle organizzazioni si muova, anche, tra routine
organizzative e «cigni neri» (Taleb, 2007)?
Gli eventi inaspettati, unici o comunque di frequenza bassissima, sono «incognite sconosciute» che, nonostante i piani e le precauzioni poste in essere, prendono le organizzazioni di sorpresa e le possono portare anche a conseguenze catastrofiche (Green, 2011). L’inatteso (Weick & Sutcliffe, 2007) impatta sulle organizzazioni minando i percorsi di conoscenza, ridefinendo le competenze necessarie e le finalità generali o specifiche.
Le imprese devono tendere a sviluppare la capacità di impiegare efficacemente le risorse e le attività esistenti; al pari, devono percorrere nuove strade affinché l’impensabile non annulli le basi del proprio vantaggio competitivo.
Sebbene classificato come sotto-teorizzato, poco compreso dal punto di vista operativo e sottoconcettualizzato, l’ambidestrismo organizzativo (Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A.,1996; Birkinshaw, J., & Gibson, C., 2004; Raisch, S., & Birkinshaw, J., 2008) è – o dovrebbe essere – l’obiettivo ultimo delle organizzazioni. Ambidestrismo innato e radicato nelle competenze delle persone che animano le organizzazioni. Ambidestrismo ricercato, al tempo stesso
