Ensayo sobre la estrategia bancaria y el benchmarking en servicios financieros.

Bernardo Batiz-Lazo

Spanish

Research Papers in Economics

1
Cabeza: En red Oz … Benchmarking
Bernardo Bátiz Lazo
*
En qué consiste
El benchmarking es una técnica consistente en aprender de otros mediante comparaciones con el
denominado "líder". Como resultado de esa comparación se espera que podamos concer cómo
realizar funciones o tareas en una forma más eficiente. Como resultado de dichas comparaciones
la organisación espera encontrar otra forma de realizar ciertas funciones o tareas.
Asi, el benchmarking es un método para mejorar el desempeño que comprende la selección y
búsqueda de una actividad considerada como importante para la organización. En forma ideal, este
proceso incluye fórmulas y procedimientos para incorporar dicha actividad a las rutinas pre-
existentes. Normalmente existe un compromiso para que el benchmarking sea un esfuerzo
sostenido y dinámico. De otra suerte, tiene poco sentido invertir el tiempo de los gestores de la
organización para establecer una estrategia que evalúe, mida y compare nuestras prácticas con las
de aquellas empresas que se reconocen como las que están "marcando el paso".
Sin embargo, la experiencia con el benchmarking en el ámbito industrial suguiere que no es
necesario buscar al "líder" o a quien esta "marcando el paso" con el próposito de identificar las
mejores prácticas. Mejoras en la productividad y posición competitiva también se pueden (y se
deben) lograr compartiendo nuestra forma de hacer las cosas con otras organizaciones, pues el
intercambio entre iguales obliga a la introspección y como resultado, encontraremos que nuestra
organisación tiene algo que ofrecer a las otras.
Creciente interés en la banca
El benchmarking aparece a mediados de los 80s como parte de la respuesta del mundo occidental
a las técnicas de gestión niponas. De hecho, es común encontrar que el benchmarking se adopte
en forma posterior o concurrente a programas de calidad total.
Aunque existen antecedentes tales como el club de benchmarking para bancos hipotecarios de
KPMG (fundado en 1985), el benchmarking es un fenómeno relativamente reciente en los
organizaciones de servicios financeros. Por ejemplo, hace un par de años la posibilidad de que una
empresa de servicios financieros financieros tuviera un programa de benchmarking era apenas 33
por ciento
**. Esta cifra sólo era comparable con aquella una cadena de supermercados o cualquier
otro "retailer" (31%) y significativamente inferior a la probabilidad de ob que se podía obseservar
ejercicios de benchmarking en servicios educativos (67%), sector salud (85%) o servicios públicos
privatizados tales como agua, generación de eletricidad o gas natural (89%).
                                                
**  Graham Francis, Matthew Hinton, Jacky Holloway & David Mayle (1998) "A role for management
accountants in best practice benchmarking", Performance Management Unit WP 98/2, Open University
Business School.2
Encuestas mucho más recientes sugieren que los servicios financieros han disminuido la brecha.
En parte este fenómeno responde a que la competencia se ha intensificado en gran parte de los
mercados financieros durante los últimos 20 años. Por otra parte, está el aumento en la escala de
los participantes y en especial en la banca (tanto comercial como de inversión); aumento que surge
a partir de una ola de fusiones y adquisciones.
Hoy en día es fácil encontrar a un intermediario de tamaño medio con 700 ó más sucursales de
banca al menudeo. Así ejercicios de benchmarking interno a partir de resultados operativos se
pueden realizar con la seguridad de que será posible encontrar a gestores con calidad igual o
superior al "líder" del sector. Es decir, dado el tamaño que han adquirido los participantes en los
servicios financieros, existe mayor potencial para ganar productividad (o competitividad) al lograr
ofrecer un servicio con calidad homogenea en todos los puntos de contacto con el cliente, que las
ganancias que se podrían lograr al importar practicas, procedimientos o métodos del "líder" del
sector. La tabla a continuación muestra  cómo el benchmarking enriquece la evaluación interna de
un banco al expander los criterios para evaluar al gerente de sucursal bancaria.
Cabe recordar que un riesgo en todo ejercicio de benchmarking se debe hacer una evaluación
crítica de por qué ciertas prácticas tienen mayor éxito en ciertas sucursales (si es un ejercicio
interno) o en otros intermediarios (si es un ejercicio externo). Adoptar cambios en los
procedimientos actuales simplemente porque provienen de una actividad con mayor rentabilidad
financiera puede dar al traste con la organización. Entonces, quienes se van a comparar es tan
importante como qué se va a comparar y cómo o con qué se va a comparar.
63%
67%
85%
46%
33%
31%
89%
37%
Gobierno
Educacion
Salud
Cons y Man
Serv Fin
Retailing
Serv Pub
Otros
Probabilidad de que la organisacion utilice el benchmarking (por sector)3
Medidas de desempeño para evaluar a una red de sucursales de banca al menudeo
(Comparaciones entre gerentes que sirvan a una población objetivo con características similares)
Medidas tradicionales Benchmarking interno
(Adicional a la medida tradicional)
Rentabilidad •  Análisis de pérdidas y ganancias por
sucursal (que puede o no incluir
transferencias por dar servicio a clientes
domiciliados en otra sucursal)
•  Contribuciones (ingresos no-financieros
menos gastos directos)
•  Indice de rentabilidad
•  Tasa de retorno al capital invertido
•  Recursos adicionales (costos
indirectos)
Calidad de servicio •  Calificación del "mystery shopper" •  Retención de clientes rentables
•  Segregación de depósitos entre regulares,
nocturnos y visitas a caja de seguridad
Marketing •  Nuevas cuentas y prestamos durante el
periodo
•  Crecimiento de la porción de mercado
Productividad •  Transaciones promedio por ventanilla
•  Número de personal de tiempo completo o
equivalente
•  Uso de personal de sporte en centro
regional
•  Retención de clientes poco rentables
•  Distribución de empleados de tiempo
completo por tipo de actividad
Conclusión
Consultores como P. M. Natterman de McKinsey y académicos de primera línea como Michael
Porter de Harvard, han criticado severamente al benchmarking. Su argumento es que al efectuar
comparaciones con el "líder" (o con la empresa con mayor rentabilidad financiera); se corre el
riesgo de que todos los participantes traten de ocupar el mismo espacio competitivo, con la
consecuente pérdida del espacio para estrategias de diferenciación. Sin embargo, ambos son los
primeros en reconocer que el benchmarking puede ser una excelente herramienta para mejorar la
eficiencia operativa de la organización. Entonces, dado el gran número de amalgamientos en la
banca, el benchmarking interno promete ser una herramienta con gran potencial para lograr la
ventaja comparativa, siempre y cuando el benchmarking sea utilizado en forma inteligente.
                                                
* El Dr. Bátiz colabora con la Open University Business School (GB) como Profesor de estrategia
financiera. Además es Profesor visitante e investigador acreditado en diferentes universidades de Alemania,
Portugal y Suecia. Correspondencia: bbatiz@hotmail.com

Benchmarking de procesos en banca commercial

http://128.118.178.162/eps/io/papers/0301/0301003.pdf

Benchmarking de procesos en banca commercial

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Research Papers in Economics